此時，有一個“店中店”的理論引起了他的興趣。當時，許多大零售公司的部門經理，通常隻是按時打卡上班，然後打開紙箱將商品放上貨架，隻把自己作為一名雇員。而“店中店”理論則認為，商店裏的部門經理應該相對獨立地管理自己的業務，並將他的業績與其未來收入和提升掛起鉤來。
（1）向員工下放經營權
“店中店”其實是一種授權方式。授權是公司在逐漸擴大經營規模的過程中必須采取的措施，它確保了各經營部門有更多的自主決策權，能促進公司更有效地運作。在規模越來越大的時候，沃爾瑪選擇了“店中店”的方式向員工下放經營權，即部門經理可根據具體情況自行采取經營措施，公司不予幹涉。
沃爾瑪讓每位部門經理充分了解自己業務有關的資料，如商品采購成本、運費、利潤、銷售額以及自己的門店和商品部在公司內的排名。鼓勵每位部門經理如同門店真正的所有者一樣，掌握足夠的商業知識，管理好自己的門店。盡管沃爾瑪有許多分店經理沒有上過大學或是沒接受過正式的商業訓練，但隻要經理們真正努力、專心工作、認真學習並摸索經營門店的技巧，沃爾瑪就會把權力下放給他們，由他們負責門店的全部的事務。
沃爾瑪不僅給經理派任務、落實職責，而且允許其自由行動，並享有決策權。他們有權根據銷售情況訂購商品並決定商品的促銷策略。同時，每位員工也都可以提出自己的意見和建議，供經理們參考。
（2）給予員工自主權
沃爾瑪的每家店都有自主權，如部門經理可負責商品訂購，分店經理則町以決定商品促銷計劃。而且，沃爾瑪的采購人員比其他公司的采購人員擁有更大的決定權。例如，在佛羅裏達州巴拿馬市有兩家相差僅8公裏的沃爾瑪分店，但他們的目標顧客完全不同，一家為城市居民提供日常生活購物服務，另一家的目標顧客是海灘遊客，所以兩家店的商品陳列、促銷活動等存在著巨大的差異。
（3）對授權進行有效監控
授權並不意味放任不管，還必須保持一定的控製權，建立相關的製度和政策闡明企業的要求，製定任務目標並保障其完成，實現對授權的有效管理。
一直以來，沃爾瑪始終努力在擴大自主權與加強控製之間取得平衡。在實行“店中店”的同時，沃爾瑪也要求每一個員工遵守公司製定的《沃爾瑪員工手冊》：員工可以有不同的思想觀念和生活方式，也可以各抒已見，暢所欲占，但一公司或本部門做出決策，就必須維護決策的權威性，即允許員工們保留意見，但決策的權威性不可動搖，所有人都要服從。比如，公司有許多規定是各分店都要遵守的，包括商品定價、商品銷售的範圍等。當然，如果有很大分歧，公司或部門也可以將意見直接反映到總部。
另外，沃爾瑪認為，個人的作用通過集體來表現，集體的成功來源於每個成員的努力。因而，公司在評估業績的時候，往往先考察集體做得怎麼樣，而不是個人做得怎麼樣。這就進一步加強了沃爾瑪的凝聚力。
“店中店”製度的實施最大限度地發揮了各分店的積極性和創造性，同時也確保了公司經營不至於偏離總體方向，員工與公司通力合作，進而促使沃爾瑪成長為國際大型零售企業。
5．與員工一道邁向成功
我們認可每一位員工的價值，並且對他們取得的成績給予肯定。最重要的是，我們為員工提供培訓發展計劃，讓他們與公司一道邁向成功。
——沃爾瑪
沃爾瑪非常重視對員工的教育和培訓。一般說來，成功的企業都懂得如何實現內部所有標準的一致性和統一性。要做到這些，最有效的辦法是對員工進行培訓。而對員工而言，他們也願意接受教育培訓以提高自身素質。
沃爾瑪的經營者在不斷的探索中意識到人才對於企業成功的重要性，把加強對現有員工的培養和安置看作公司管理的首要任務，建立了一套行之有效的培訓機製，並投入大量資金予以保障。在沃爾瑪，員工的成長始終伴隨著相應的培訓。
對於員工培訓，沃爾瑪的觀念是：我們認可每一位員工的價值，並且對他們取得的成績給予肯定。最重要的是，我們為員工提供培訓發展計劃，讓他們與公司一道邁向成功。
通常，沃爾瑪借助對公司的介紹、對商店管理狀況的分析以及與顧客的接觸交流對員工進行教育，培養出員工對公司的使命感和強烈的責任心，以此來造就一個堅不可摧的團隊。