在一般零售企業，沒有數年工作經驗的人很難提升為經理，而在沃爾瑪，哪怕是新人，隻要在6個月的訓練中表現良好，具有管理好員工和從事商品銷售的潛力，公司就會給予他一試身手的機會。如先做經理助理，或去協助開設新店等，若表現不錯，就會有機會單獨管理一家分店。
早在創業之初，沃爾瑪就有提拔、晉升內部員工的傳統，並一直延續到現在。原本沃爾瑪公司的組織結構十分精簡，沒有一個多餘的人手。在準備開張某一新店時，就從其他分店抽調人手幫忙，開業後就由他們管理此店。20世紀70年代末到90年代初，沃爾瑪以每年增加100～200家新店的速度擴張，管理上需要的人越來越多，沃爾瑪漸漸感覺到缺少人手，這時，選拔管理人員的政策就發揮了重要作用。
對於每一位員工的表現，沃爾瑪的人力資源部門會定期進行書麵評估，並與員工進行而談，評估結果存入個人檔案。這些評估分為試用期講估、周年評估、升職評估等。評估內容包括該員工的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、有何長處以及需要改進之處等。根據這些評估結果，沃爾瑪會對表現出色以及潛能突出的員工予以培訓、晉升，以表示激勵。
從沃爾瑪深圳山姆·沃爾頓會員店的員工杜麗敏被提拔的過程中，就可以對沃爾瑪的晉升製度了解一二。
杜麗敏進入沃爾瑪之前是學財務的，她從未接觸過服務業，更不清楚“倉儲”、“配送”的具體操作流程。在加入沃爾瑪的6年期間，杜麗敏先後5次得到晉升，最後成為深圳山姆—沃爾頓會員店的總經理。之前，先是一名前台，之後到了市場部，在各個部門學到了零售業的各方麵知識。例如，在夜班部，她熟悉了貨架的擺放、專櫃的設置；在五金部，她學到了商品分類的知識。她晉升的過程又被稱為是“一個由蛹變成蝶的過程”。
最讓杜麗敏欣慰的是：她曾代表中國總部去美國參加沃爾瑪一年一度的股東大會。杜麗敏覺得在沃爾瑪有一塊讓她發展的自由空間。
在沃爾瑪內部，有許多高級員工都是像杜麗敏這樣慢慢“蝶化”過來的。沃爾瑪認為：一個人缺乏工作經驗及相關知識沒有多大關係，隻要肯學習並全力以赴，沒有幹不了的事。
沃爾瑪希望能最大限度發揮員工的潛能，並創造機會使其工作內容日益豐富，盡可能鼓勵和實現從內部提升管理人員。事實上，現在沃爾瑪的用人哲學已經從“招募、保留、發展”模式轉變為“保留、發展、招募”模式。而這種改變不僅是語序的改變，它更表明了對保留與發展公司現有人才的強調。
正是有了這樣的一係列用人措施，沃爾瑪不僅吸引了更多人才，還使得原有員工對企業更加忠誠，他們把沃爾瑪真正當成是自己的公司，彼此緊緊團結在一起。這樣，沃爾瑪才具備了其他零售企業不能匹敵的人力資源，使之在“企業競爭即人才競爭”的社會中贏得巨大勝利。
7．服務式領導概念
如果能給普通員工機會、鼓勵和激勵，讓他們盡力發揮，他們所能取得的成就絕對不可限量。
——沃爾瑪
沃爾瑪非常清楚團隊凝聚力對改善經營的重要性。團隊凝聚力指這樣一種現象，即整體協作所產生的力量比各個部分力量的總和還要大，沃爾瑪正在打造這樣一個團隊。沃爾瑪利用團隊創造的團隊凝聚力的能力也是其企業文化的精髓所在。
在商業界，團隊的概念有時會被誤解。你不能把一群個體稱作“團隊”，並認為可以從他們的團隊合作中獲益。如果一個工作組或者公司擁有真正的團隊，效果是很明顯的。而當一個集體缺乏團隊精神時，經驗豐富的領導者也會很快覺察到。幾乎每個公司都強調團隊和團隊精神，但並不是所有的公司都會學習如何培養團隊以及發揚團隊精神。為什麼團隊很重要？答案就是團隊具有凝聚力。由不同個體組成的團隊攜手努力，能比相同數量、埋頭於自己工作的個體取得更大的成就，一個小組共同研究一個複雜問題，往往比一個人獨自冥思苦想做出的決定更明智，找出的解決方案也更好。
團隊凝聚力產生的基礎是“服務式領導”。服務式領導就是首先要關心和照顧你的下屬，這樣才能獲得他們的尊重和信任，這樣的服務式領導才有資格領導這個團隊。在實際工作中，如果一個領導自己不願意或不能做的事，他也不會要求自己的直接下屬去做這件事。通過這些方式，領導者可激發團隊的凝聚力。