任何一個企業，不考慮自己的能力過度擴張，都是非常非常危險的。尤其在中國目前金融形勢趨緊的情況下，這種危險就更加加劇了。
馮侖（萬通集團董事局主席）：順馳的快速擴張有4個前提：一是銀行信貸的支持約束不嚴，資本金的門檻較低；二是土地政策不是像現在這麼嚴格，地方政府為了招商和利益，可以允許先上繳一部分訂金，然後分期支付土地出讓金；三是預售市場持續火暴，政府較少幹預，消費者不管你怎樣的房子和什麼價格，基本上都能夠接受；四是一個內在前提，就是企業本身的財務和管理能力能夠持續地跟上。
但是在宏觀調控背景下，順馳擴張模式至少有3個前提發生了變化，所以它麵臨一個必須轉型的問題。另外，順馳還多少有點特殊，與其他幾個企業相比，還不是處在同一個企業的生命周期上。
比如，萬科等企業的開發曆史都要比順馳長，已經經曆過幾個周期了。而順馳從開發來講，還處於第一個生命周期，還是一個原始積累時期。而原始積累時期的企業，都有一個規模導向，大多數領導人內心的那種膨脹和擴張的欲望，往往是處於生命第一周期的企業最明顯的特征。順馳這種開發模式是把傳統開發模式推到極致了。萬通一直不太主張這種模式，我們認為這種模式是很危險的。
萬通從1991年創建以後，一直到1995年，都在尋求多元化擴張。你去看這個時期的萬科，它也是如此。所以，順馳從企業來講，處於原始積累階段；從行業來講，3個前提發生了變化，所以你就必須變化，否則就沒有辦法活。對於萬科這種成熟企業來說，行業和企業發展的周期曲線對它影響不會很大，最大的影響是宏觀經濟周期曲線。假如宏觀經濟下來了，像萬科這種企業也麵臨一個挑戰。
我的觀點是，在行業還在發展、宏觀經濟繼續增長的背景下，順馳還能重組，是順馳的幸運；順馳能夠由被動的壓力轉化為主動地進行重組，是它的明智；如果能夠調整成功，則是它的能力；調整以後再高速向前走，是它的高明。