管理幼稚病
竊以為，有一條商業新聞被中國企業界忽略了：2012年9月，“歐洲最富有的男人”、宜家創始人坎普拉德終於宣布退休，將權力傳遞給他的三個四十多歲的兒子。這一年，他86歲，創建並執掌這家世界上最大的家居用品公司整整70年。這個數字即使不是絕後的，至少也是空前的。關於宜家的第一個傳奇故事就是它的誕生：1943年，瑞典中學生英格瓦？坎普拉德從他父親那裏得到的畢業禮物就是——幫助他創辦自己的公司。這毫無疑問足以讓時下所有鼓吹“創業教”的教徒們感到自愧不如。
70歲的宜家身上有太多值得中國公司解剖和研究的地方：70年來，在一個非常傳統的行業裏始終保持著可觀的增長，將一個傳統家居零售業務改造成為一種創意產業，是最早從全球化供應鏈布局中嚐到甜頭的公司之一，從設計供應製造銷售物流各個環節都提出了全新的遊戲規則，所進入的任何一個市場都為當地消費者提供了一種新奇的生活方式體驗，所發行的宜家目錄是除“聖經”以外每年全球傳播最廣的出版物，以及，從未試圖上市，自始至終堅守著私人公司的性質。
真想替他組織一場退休舞會，讓我有機會對這個摳門兒的瑞典老頭脫帽致敬三次。我們總是在追逐那些當下最時髦的商業明星，卻往往忽略了從那些走過漫長曆程的企業身上，其實我們能夠學到的最多。
但是即便如此，坎普拉德仍然給他的接班人們留下了一張相當急迫的問題清單：宜家所堅守的目錄營銷和大店直銷，在電子商務浪潮中，究竟該如何變革？作為私人公司的“神秘”色彩給宜家帶來的關於納稅、環保等方麵的負麵猜忌如何消除？
倉央嘉措吟詠道：“一個人要隱藏多少秘密，才能巧妙地度過一生。”管理者苦惱的則是：“一家企業要解決多少問題，才能僥幸地存活下去。”管理是一個永無休止的螺旋，極少數玩家能夠通過螺旋運動實現上升。即使你在70年裏解決過一萬個問題，你仍然有可能摔倒在第一萬零一個問題上。但是，關於管理的神話是如此之多，以至於我常常懷疑業界最嚴重的傳染病正在失控地蔓延：管理幼稚病。
繼震驚社會的十連跳之後，2012年再度登上財經頭條的富士康，太原工廠爆發兩千人的群毆，死亡人數超過十人，成為一個震驚全社會的惡性事件。富士康的高層毫無疑問滿腹委屈，對此，即使再刻薄的觀察者也會承認事件的偶然性，但是，我們仍然不禁要問：“怎麼老是你？”
在郭台銘先生的老家發生這麼一場令官方、資方都顏麵掃地的事件，不知道這一次富士康會不會再請僧人來作法驅邪。如果一定要用怪力亂神的口徑來說，我認為，富士康所麵臨的，是一場傳統中國製造在劫難逃的“劫數”。
這一劫數是由當前兩個“低準備度”的要素衝突而構成的：一方麵是低準備度的員工——組織化、職業化程度極低的產業工人；另一方麵是低準備度的公司——柔韌度、包容度極低的企業文化。當極剛性的製度遭遇高脆度的員工，其結果必然是各種極端事件頻發。從“九連跳”到“群毆門”，我相信富士康對自身的管理模式一直在采取加裝“自殺防護網”式的查漏補缺，而不是從根本的管理邏輯上進行反思和重建。但是，顯然，在“血染的風光”麵前，富士康過往的管理經驗已經在全新的管理對象麵前敗下陣來，還咬著牙非說自己的管理方式沒問題是毫無意義的，認為一套管理辦法可以打通所有的穴位，就是管理幼稚病的典型症狀。
在和各種各樣管理者們一起工作的時候，常常會被問到這樣的問題：
“我們在培訓上花了很多錢，但是為什麼人才還是不夠用？”
“怎樣能夠設計一個完備的績效考核方案，把每個人的所有行為都管理起來？”
“怎樣設計一種製度，能夠讓每個人都把自己當老板那樣去工作？”
每次碰到這樣天真的問題，我隻能苦笑著說：這是一個良好的願望，但是，我的口袋裏沒有標準答案。
管理幼稚病患者會認為，“革命傳統”應該永遠傳承下去，花了培訓費就必然要產出人才，考核就能夠控製所有行為，以及，企業文化宣貫可以消解每個人的個性和私心。因此，管理幼稚病患者往往打造出的是一座模範監獄。
管理是一杯口味複雜的雞尾酒，需要在每一個新的時點、新的對象、新的要素注入時，產生化學反應，做出隨機的應變。最高明的管理，不是最完備的管理，而是保持了彈性、可能性和開放性的管理。
太陽每天都是新的，管理每天都是從零開始。當你某一天感覺手中已經有了一整套“完備成熟四海一家的管理經驗”，那麼，很可能你已經成為管理幼稚病的感染者。
童子功
“六？一”兒童節，發出一條短信息：永葆童心，常運童眼，練就一身童子功；童言無忌，童趣盎然，切記年年過此節。
混跡職場，不禁聯想：管理者可有童子功？
自從德魯克將“管理”確立為一項職業以來，“管理”已經越來越演變成一項最“不專”的專業：一方麵是在“管理”大概念下無限細分至“五馬分屍”的地步——戰略管理、生產管理、營銷管理、財務管理、行政管理、公共管理……另一方麵則是大量其他學科與“管理”的反複嫁接：心理學、經濟學、數學……“管理學”的本來麵目反倒模糊起來。