第四，周邊不能有太多的同齡人，否則容易出現“太子幫”。年輕人除了不靠譜紮堆，還容易牢騷在一塊兒，讓老資格的同誌們看著心裏不舒服，這種對立情緒一旦產生，可能會導致接班前後的“帝黨”和“後黨”之爭。同時，太多同齡人也不利於接班人心智的成熟。同理，建議這個崗位的對內職責比對外職責的比重高，以防止無知的年輕人被居心不良的合作夥伴利用。
第五，要有明確的業績衡量方式，為下一步的工作調整和提升埋下伏筆。這就是為什麼最差的“第一崗”就是給創業爹娘做助理、做副手的原因，這類崗位很難有獨立的工作職責邊界，說到底就是個扯虎皮做大旗的工作性質，基本上不大可能有明確的業績標準，而問題也與成績同樣模糊。在這類崗位上起步的接班人，很難服眾。
在人才發展管理上，有句話叫做“跨過一代人培養一代人”。眼下正在給創業爹娘出力拉車的團隊，絕大部分都不會是“兩朝老臣”，“一朝天子一朝臣”具有基於信任成本和文化背景的合理性，因此，當精心布局接班人的第一個崗位時，千萬別忘了對他的班底的考察與儲備。
接班中的第三者
接班過程中，除了父子兩代之間的關係，每天與他們有互動的其他人群，或火上澆油，或錦上添花，這些接班中的“第三者”，影響之大往往超出當事人的想象。
雖沒有血雨腥風，但在某一點上，企業接班與曆朝曆代的皇位傳承是一樣的，那就是——接班，從來不是兩個人的事。
大概是由於年齡比較接近的原因，我曾經“榮幸”地被若幹企業大佬選中擔任“欽定太子黨”的角色。盡管性格導致我基本不可能演好“伴讀”這出戲，但是這並沒有阻擋他們堅持將子女送到我所工作的這間“迷你小廟”裏來接受接班“預備役”訓練的決心。我想這是因為谘詢或者投資機構能夠為接班人提供很好的視野，讓他們在正式進入自家產業之前可以盡量多地觀察和接觸其他類型的企業。因此，幾年來我的前同事名單上曾經出現過的名字，如今有好幾個都出現在各種財富榜單上（當然，這是因為他們本來就是繼承人，而萬萬不是因為他們當過我的同事）。而截至今天，我們所服務的客戶中，大約有1/3的項目是由正在交接班期間的企業發起的，無論項目主題為何，彼此都明白，作為顧問，其中一項潛在的重要任務就是協助他們完成交接班的過渡工作。
正因為與這個人群有朝夕相處、同出同行的深度交往，所以每當我聽到大部分對所謂二代接班、傳承問題的討論，總覺得隔靴搔癢。這些討論往往隻集中在父一輩、子一輩這兩者之間，卻忽略了人的行為是環境和關係的產物。在接班過程中，除了父子兩代之間的關係，他們每一天都還分別與其他人群發生互動，這些互動產生的影響都會反作用於接班過程，或火上澆油，或錦上添花，這些接班過程中的“第三者”，其影響之大往往會超出當事人的想象。
空談無益，看幾個實例。
企業A，是20世紀80年代下海的企業家創立的老牌上市公司，年營收過百億元元。董事長60多歲，事業大成。獨生子是1970年代初生人，基本上算是中國的第一波“富二代”。在董事長那一代的創業者中，這老爺子算是教育程度、個人素質比較高的，因此對獨生子的培養也有自己明確的想法：大學畢業先是扔到最基層的車間裏幹了兩年，然後遠派到市場白手起家開拓貿易業務，兩件事都幹得不錯，送到國外讀MBA，又從無到有地建立起公司在海外的諸多合作關係。老爺子60歲那年，把公子召回國，授予副總裁職位，公司內外口碑很好，兩年後升任總裁。一切看上去都很完美，但是，就從這一天開始，衝突就來了。
老爺子有一個很好的習慣，每到年關，會拿出兩周時間專門與內部的中高層人員進行一對一談話，有調查，有批評，有指點，也有勉勵，但除了當事人，誰都不知道具體的談話內容。每年最後一個談話對象都是總裁，而每次談話之後，總裁就會悲憤地找人喝酒：“為什麼他寧願相信別人，卻偏偏不相信我？！”當然，這個問題總裁每年都會悲憤個四五次，大家也已經習以為常。