其次，對剩下的核心親屬群，拿出公司一定比例的股權，由創始人劃定分配比例，一一談話，分到每個人頭上，但是必須采取先分配、再入股的方式來處理，即先對現公司模擬清盤，計算出每個人所持股權的真實金額，然後發起成立一家以上市為目的的新公司，其作用是將原有資產和業務裝入這家新殼中，但公司的治理方式是全新的、法律關係非常幹淨單純。為了防止之前的不規範現象，要求原股東們必須以“真金白銀”的現金入股形式參與，並且親屬入股約定上市前不分紅、上市後5年內不減持變現。而不願意入股的人則可以分5年把自己在原公司分到的積累資金拿走。
這樣一來，那些隻為了多拿一筆錢而瞎嚷嚷的親戚就會被屏蔽在新公司之外，因此對親戚完成了第二次分流。而由於新公司的資本規模可以做到很大，所以即使有親戚依然堅持入股，那麼所占股權的比例也微乎其微，不會對新公司的經營決策產生實質性幹擾或影響。而且當明明可以拿現金時，卻甘願承受至少8年不變現的壓力依然堅持在新公司入股的親戚，說明他們對公司的信心相當充分，應該是非常值得任用的人。
更重要的是，由於把創業時期產生的不規範、不合理的遺留問題甩在了老殼兒裏麵，新公司成立後，接班人可以完全按照最規範的上市公司標準來設計公司治理和管理模式，采取繞大彎的方式跨過很多老問題，從而使公司的運行上一個大大的台階。
企業C，可謂民企模範，聲名遠播，萬眾矚目。50後的創始人、80後的接班人，正好是當下最典型的交接班年齡段。
現在既然交給自己的子女是唯一的選擇，這位創始人在思路上對交班一事有所考慮：既要避免老臣子擋道，又要防止接班人翻船，所以他堅信“交班交班，是交給一個班子”的理念。為了給自己的接班人組建一個優秀的班子，他可謂絞盡腦汁。比如，他每年都會花很多時間去國內外大學演講，其實他和企業早就不需要通過這種方式來加強影響力，之所以這樣做，隻有一個目的：在學生會幹部、青年教師裏發現最優秀的同齡人，吸引他們到自己公司來。曾經有一段時間，這家公司成為著名的“學生會主席俱樂部”。
但是這位創始人忽略了另一個重要問題，那就是在接班人周邊不能有太多的同齡人，否則容易出現“太子幫”。年輕人除了“不靠譜”易紮堆，還容易在一塊兒發牢騷，讓老資格的同誌們看著心裏不舒服。即使接班人本身有很好的教養，但是他還不完全具備實時約束和管控自己身邊人的能力，保不齊就有“太子幫”成員在外惹是生非。新老之間一產生對立情緒，就會直接導致接班前後的“帝黨”和“太子幫”之爭。
此外，同齡人圈子也不利於接班人心智的成熟。長期隻與同齡人密切交流，再加上他的少東家身份，很容易產生一種自我認知錯覺：我思路清晰，我溝通到位，人人都支持我。殊不知，身邊人對他的支持，完全是出於立場的考量，而且“太子幫”的支持對於接班人權威的樹立和能力的發展，可以說幾乎毫無用處。
所以，這家企業的“學生會主席俱樂部”很快便土崩瓦解，很多本來應該經過幾年實際曆練並經過師父指導就能夠非常優秀的年輕人，失去了最佳職場學習通道，個人的挫折感極強，人才就此流失。而少東家也同樣失去了最佳學習時機，並且被屏蔽在企業的實力派圈子外，嚴重邊緣化。
唯一的安慰就是這位創始人年齡尚不算大，還能夠為接班人至少營造10年環境，有機會從頭再來。
如上三家企業的接班問題，都卡在了“第三者”上，這正是企業交接班階段那股湧動的暗潮。
傳承，是一個長期的美好願景；接班，是一組具體的管理動作。以事業傳承為目標的接班，則是對創始人心法、想法和手法能否三位一體的高難度挑戰，關係到創始人、接班人以及“第三者”三方的心態平衡和利益製衡。