企業B，20世紀90年代後期發跡，草根創業者，起點不高、起家艱苦，然則抓住了行業爆炸式增長的機遇，所以短短10年之後，年營收就已經達到十幾個億，企業盈利狀況非常好。創始人年過六旬，兒子30歲出頭，正是幹事兒的好時候，且親身參與、跟隨了後半程的創業。因此，3年前，創始人在公司內外部正式宣布進入半退休狀態，把公司交給兒子打理。但是，當接班人真正開始進入操盤狀態時，發現阻擋他以及公司前進的，不是外人，全都是自己的骨肉至親。財務總監是自己的親舅舅，采購總監是自己的親姑姑，五個業務單元中，有三個是由自己的表兄妹擔任第一負責人。這還都是關鍵崗位，略微外圍一點的崗位，1000多人的企業中還有十幾個親戚在管理職位上，其中包括三四位長輩。
接班人算是海歸，又在國內一流商學院讀了EMBA，自然不大瞧得上自己這群土鱉親屬，尤其是對這幾位占據高位的長輩，又要敬重又要管理，但他們又是遲鈍又是擺譜，諸侯割據，實在是讓人頭疼。自己惹不起，隻好動用各種力量遊說老爹，希望由長輩來解決長輩的問題。創始人也能夠充分理解兒子的難處，因此，雖然很享受半退休的生活狀態，但為了讓兒子完全接班，自己還是不得不出山著手解決遺留問題。
這一下不要緊，真是捅了馬蜂窩。本來想自己起個帶頭作用，拉著大家一起退休的，但是沒想到哥哥妹妹的想法還真是不一樣，他們不要高額退休金，甚至不要更加可觀的數百萬元的一次性獎金，他們想的是：“我們這一輩一起創業這麼艱難，最早創業的5萬塊錢還是我們幾家子分別借給你的，我們什麼都不在乎，就為了幫幫你。可是，現在怎麼這產業就變成你兒子一個人的了？我們的孩子都還年輕，也很能幹，你兒子留學的時候他們就都在公司裏出力了，怎麼就跟這事沒關係了？！”
真正是有家就沒理，有理就沒家。在這一節骨眼上，對於一家草根家族企業來說，別扯什麼法律、產權的大帽子，這是骨肉至親，道理拗不過人情，而且提出這一訴求的人都是關鍵崗位的負責人，掌握著公司的命脈。此時，接班人猛然發現，不僅僅是自己的發展計劃推不動了，搞不好連自己的股權利益都可能重新洗牌。
創始人一方麵覺得這群親戚對股權的訴求超出了自己的預期範圍，過去隻考慮過在上市前後對管理層進行期權激勵，還真沒有想過親屬的問題，因為在他看來，親屬們確實出了不少力，但是以苦勞為主，不代表未來的發展力量。可是另一方麵，他又非常看重親情，倘若因為創業把家人感情都賠進去了，實在是他所不能承受的。因此，他忍不住責怪兒子在這個問題上太沉不住氣，逼得太緊，導致操之過急，引發了問題。如果能夠再妥協幾年，等老一輩歲數都大了，不得不從崗位上退下來的時候，是不是就會更容易解決這些問題？
對此，接班人覺得也很冤枉：我要把公司做上市，這兩年是最好的時機，如果不把這些關鍵崗位騰出來讓給專業人士，公司怎麼能夠走上規範化的道路？而且，公司到底是誰的，這在法律上是十分明確的事情，有什麼好拉鋸的？再說，既然他們有這些想法，那麼今後他們如果年齡大了精力不濟仍不肯退出，那又怎麼辦？
沒有想到自己的家族成員有一天也會成為接班過程中的“第三者”。現在，這家公司需要一個麵麵俱到的解決辦法：既要保持公司穩定，不能出現內訌的聲音和經營波動，又要推動公司向一家上市公司快速發展，為上市公司搭建一個健康幹淨的股權結構和專業職業的管理團隊，還要解決好創業家族內部的利益分配問題，讓親屬們特別是長輩們能夠心甘情願地退出來，維護家人之間的親情紐帶，分家而不傷和氣。
最終，通過與專業機構反複研討，這位創始人采取了分級分步的解決方案：
首先，將公司內所有親屬關係進行梳理分類，將那些非關鍵崗位、非血緣至親、低貢獻度的親戚分離出來，不在公司內做長期利益安排，而是在創始人的股權中確定一個比例，把每年的分紅作為家族基金，由曆任繼承人負責管理，對這些親屬的基本生活做補貼，無論其是否在公司內部工作。其他方麵，對這些親屬的管理和要求與非家族成員一視同仁，獎優罰劣。