本文作者為《IT經理世界》雜誌記者杜晨、李黎，原文發表於《IT經理世界》2007年6月第11期。
上海郊外的徐涇蟠中路，空曠的草坪上矗立著幾棟白色的小矮樓，其中的3棟樓外牆上，藍色的PPG標識在白牆的襯映下赫然在目。
“我們有兩棟樓是倉庫，還有一棟是辦公樓。”批批吉服飾(上海)有限公司(簡稱PPG)CEODavidLee，隻用3秒鍾時間就向記者呈現了這家襯衫企業的全部家當。
如果你去國內襯衫市場的龍頭老大雅戈爾參觀過，你就會知道服裝企業的“身軀”要有多麼龐大。要知道雅戈爾在紡織板塊和分銷零售網絡上分別投資10多億元，它甚至擁有占地500畝的紡織工業城，用於麵料生產和紡織印染環節。
相比之下，專注於男式襯衫生意的PPG簡直是在挑戰輕資產運營的極限：員工總數不到500人，其中還包括206席呼叫中心的工作人員；看不見廠房和流水線；隻有3個小倉庫；而且商場裏也沒見過它的門臉。可以說，這家公司幾乎就濃縮在這麼一個小院子中。
但是成立時間不過一年半的PPG正在振動整個行業：僅僅憑呼叫中心和互聯網，它每天能賣掉1萬件左右男式襯衫，而國內市場占有率第一的雅戈爾去年在國內平均每天銷售襯衫的數字也不過是1.3萬件，但是雅戈爾目前擁有零售網點1500多個，去年在渠道上的投入是3500萬元，而PPG沒有一家實體店卻已經迅速躋身國內襯衫市場前三甲。據PPGCOO黎勇勁介紹，PPG今年的銷售額有望達到10億元。
PPG的法寶有兩個：一個是比起同等定位和質量的襯衫產品，其價格幾乎便宜一半。而且這些平均售價隻有150元左右的襯衫，卻奇跡般地維持了比別人更高的利潤。另一個是，PPG從不自己生產襯衫，將物流也外包了出去，卻創建了一條快速反應的供應鏈，它的庫存周轉天數隻有7天，要知道同行業的平均水平是90天。
“我們既不是服裝企業，也不是互聯網公司，而是一家數據中心，甚至你可以認為是一家服務器公司。”David這樣說道。
虛擬經營、電子商務、JustInTime的供應鏈，仔細想想PPG模式的每個組成部分其實都算不上前衛，但能把這些概念整合在一起，然後創造出規模收入並持續增長，PPG卻體現了自己的與眾不同。
在David眼裏，自己機房裏的20多台服務器裏流動的信息，還有PPG緊密契合業務的IT平台，是讓一堆概念最後變成鈔票的關鍵催化劑。
這就是這家“輕公司”最重的資產。
Lands'End模仿者
今年32歲的DavidLee年少時留學美國，從紐約大學畢業後，進入美國著名的郵購和網絡直銷服裝公司Lands'End工作，後來擔任亞洲區總裁，負責開拓Lands'End在亞洲的業務，以及組織貨源采購。
由於中國是紡織服裝大國，擁有從產棉到加工製造的完整產業鏈，Lands'End的大部分商品都是在中國以極低的價格進行規模化采購的。而在與中國市場的接觸中，David意識到，盡管中國已經具備服裝的規模化生產能力，大部分服裝企業卻以OEM加工為主，很少有自己的服裝品牌。上世紀90年代末，一些具有敏銳意識的服裝企業開始了品牌建設，如七匹狼、美特斯邦威、雅戈爾等，但為了占領市場，他們無一例外都在渠道上進行了大量的投入。
在郵購和網絡直銷服裝公司Lands'End的工作經曆給了David很多啟發，他一直希望將這種更“輕靈”的模式引入中國。然而，在2000年左右，中國的網絡購物環境並不成熟。結果David第一次創業時，成立了一個網絡婚慶平台，並在2000年網絡泡沫危機之前及時地賣掉，由此獲得了今天PPG的啟動資金。2005年，David認為時機來了，PPG也隨之誕生。
從2005年創立PPG的第一天起，David就打定主意，不開設任何一家線下的門店，隻通過郵購目錄和網絡直銷襯衫。不過即使在今天，PPG的營銷模式在國內服裝業也近乎冒險。
在服裝業電子商務做得最好的佐丹奴集團，2006年的網上銷售收入為4000多萬元，這顯然在其9.56億港元的銷售總收入中所占份額很少。負責佐丹奴電子商務的信息總監侯彤告訴記者：“電子商務盡管在增長，但隻是實體渠道的延伸。”
國內襯衫市場占有率第一的雅戈爾也在嚐試電子商務，但是雅戈爾總經理陳誌高卻坦言並不看好這種模式。他認為雅戈爾已經能從完善的渠道網絡獲得穩定的收入，如果大規模推行電子商務，勢必會衝擊線下渠道的價格體係，而且對終端銷售商的管理也將變得複雜。
PPG模式在服裝業顯得有點特立獨行，但David卻相信PPG作為新企業，並沒有傳統服裝企業那麼多的顧慮，或者說放開手腳把自己做成“輕公司”，失去的隻有“枷鎖”。
即便如此，David至今仍記得，2005年10月23日，在PPG網站上線前一晚，他焦慮得徹夜不眠，心裏還是對能否用電話和互聯網賣掉襯衫感到沒底。幸運的是，由於之前廣告宣傳比較有效，在24日開業當天，David獲得了1萬元的銷售收入。
目前高速增長中的PPG已獲兩輪風險投資，第一輪由TDF和JAFCOAsia於2006年聯合投資，第二輪融資於今年4月到位，美國KPCB風險投資公司加入進來，兩輪投資規模已經接近5000萬美元。這給了PPG更多的燃料來高速躥升。
快速反應供應鏈
在服裝業，輕資產和快速反應的供應鏈幾乎是悖論。為了加快供應鏈速度，控製供應鏈每個環節，雅戈爾幾乎在不停地“增重”資產。從上遊的印染廠、棉紡廠，到製造廠，雅戈爾都牢牢地掌控在手中，並且將觸角延伸到更上遊的棉田，通過投資服裝生產原料，獲取供應鏈速度。另外，雅戈爾正在投資1億多元建立物流中心，目的同樣是為了打造高效率的供應鏈。
PPG的輕資產運營卻采用了截然不同的做法。從麵料製造到生產，PPG用信息係統的緊密聯係替代傳統服裝企業的資本控製。
“我們的供應鏈反應速度很快，這得益於IT係統整合了上下遊的資源。”PPG的COO黎勇勁說。要打造一條快速反應的供應鏈，PPG首先整合了上遊的成衣加工廠資源和麵料商資源，PPG將倉儲係統、物流、采購和生產都用IT係統互聯互通，信息在這個閉環的供應鏈裏得以快速流轉，一旦倉庫發出缺貨警報，采購部門會立即組織布料采購和生產。
其實PPG也采用了一些手段來降低供應鏈管理的難度。比如，PPG的襯衫多是暖色調，集中於主要的國際流行色彩，因此采購部門在進行布料采購時，可以給布料商規定特定的顏色標號，並事先就送到布料廠商手中，這樣布料廠商可以根據采購部門常規的采購量生產並備好貨，大大降低庫存風險和供貨時間。
另外，商業模式設定時專注於男式襯衫，也讓PPG的供應鏈壓力大幅度減少。由於男裝襯衫對花色、顏色變化不多，而且PPG襯衫的風格具有延續性，因此布料廠商提前生產的風險會遠遠小於女裝備貨的風險。當倉庫襯衫庫存處於低位報警時，信息在第一時間會傳遞到采購部門，再通過采購部門計算出布料需求後，將信息實時傳遞給布料供應商。
由於PPG對於布料顏色、質地等方麵設定了範圍，而且對布料生產量的信息是實時準確的，所以可以讓布料供應商在PPG采購部門發出生產指令後，24小時之內將原料直接運送到服裝加工廠，而每家服裝加工廠都會在96小時之內批量加工，然後將成衣運送到PPG的倉庫等待打包發放。
這樣，對於大批量生產的布料，PPG就成功避免了設置倉庫和布料積壓的成本。另外，為了快速應對一些小批量生產，例如個性化定製業務，或者避免某款布料臨時缺貨，PPG設置了一個小倉庫用於原料的臨時補給。
從上海西南角出發，40分鍾便可以到達到嘉興平湖的羅馬製衣有限公司。這家以OEM加工為主的服裝企業下屬有8個製衣廠，擁有從德國和日本引進的46條生產流水線，年產各類服裝420萬件。據管生產的張廠長介紹，羅馬公司目前主要給韓國和日本的服裝品牌做代工，也給李寧、美特斯邦威、Kappa等品牌代工。羅馬公司每年的襯衫產量約100萬件，其中韓國品牌占了70%。
“我們代工的品牌太多了，根本做不過來，一些小單子根本不會接！”一位管庫房的工作人員告訴記者。在輔料庫房裏，記者看到了幾盒PPG商標的標簽。工人告訴記者，這些標簽一共2.3萬個——這顯然不算大生意。實際上，由於規模增長迅速，PPG正在不斷拓展生產供應商，而這2.3萬件襯衫，是PPG與羅馬公司的第一次合作。
據張廠長介紹，對於每個服裝加工廠而言，每年的5月和10月是襯衫生產淡季，顯然，這個時候與PPG的合作可以緩解成衣製造廠在淡季的經營壓力。而PPG顯然對此也心知肚明，進而憑借自己數量穩定的實時采購，以及持續采購的承諾，讓這家大廠接下了這2萬多件襯衫的“小生意”。
“我們的襯衫利潤比同行業高很多！”無論是CEODavid，還是COO黎勇勁，都對這一點很自豪。“首先是我們的庫存周轉很快，以7天為一個周期，這可以讓工廠沒有淡季和旺季的區別，始終保持源源不斷的生產訂單。”David認為這是自己的快速反應供應鏈的最大優勢，而這個優勢直接帶來的就是采購成本下降。
據了解，羅馬公司和江浙一帶其他的服裝加工廠一樣，根據服裝麵料、款式的不同，每件襯衫的加工費從5元到40元不等。由於周轉速度快、數量增長快、生產量受季節影響小，即便是同等質量的襯衫，PPG的采購成本自然要比別人低。據一位服裝業人士分析，PPG規模化生產的襯衫加工費很可能在10元~15元左右。而PPG每件襯衫的原料和製造成本加起來大約在30元左右。
距離也是PPG在供應商選擇上的一個要點。PPG目前一共擁有7個成衣供應商，除了在廣州有一個休閑服供應商以外，其他6個供應商和羅馬公司一樣，都分布在江蘇和浙江一代，距PPG車程在一個小時之內。
“Lands'End漂洋過海來采購，采購時間和物流時間都變得很長，可是PPG的加工廠都分布在半徑一個小時的車程內，我們可以做到快速反應。”David認為盡管PPG模式和其老東家Lands'End雷同，但是PPG在整合供應鏈上顯然更有優勢。
憑借實時供應鏈帶來的話語權，PPG沒有原料倉庫但是可以保證原料供應的暢通，沒有自己的工廠但是可以保證低成本采購，這構成了PPG競爭力的重要一環。
更輕的渠道
黎勇勁認為，傳統渠道需要在每個門店準備庫存，環節太多以致於成本居高不下。一件衣服從工廠生產出來後，經過渠道層層流轉到消費者手上時，價格往往增加了6~7倍。而PPG省去了實體渠道投資，“襯衫的售價是商場同類襯衣價格的一半。”
在國內服裝業，渠道模式通常有3種：代理製、直營以及特許加盟。代理製是指在主要的銷售區域發展總代理商，再往下發展二級或三級經銷商，七匹狼、九牧王便是通過代理商開拓區域市場；雅戈爾主要發展直營模式，目前擁有超過2000個銷售終端，其中商場專櫃和直營店超過40%。海瀾之家和美特斯邦威都采用了特許加盟來進行快速發展。無論是哪種模式，都將投入巨大的渠道建設成本，盡管特許加盟的資金回收速度更快，但是在品牌建設和加盟商管理方麵同樣需要投入更多資源。
在PPG，第一“銷售場所”是產品目錄和網站，為了吸引消費者，PPG的產品目錄和網站都以國際潮流為主，有服裝界的人士指出，PPG的網站和老版的GAP網站頁麵類似。這樣的“門店裝修”顯然與PPG的定位很契合，因為和國內其他襯衫品牌不同，PPG的襯衫多采用暖色調布料，尤以牛津紡布料居多，所有襯衫全部都是全棉質地，強調歐美風格。
而PPG另一個最重要的渠道——呼叫中心，由於PPG近期持續強勁的廣告投放，銷量不斷擴大，206個人已經難以滿足業務需求。呼叫中心負責人告訴記者，這裏即將擴容到300席。這裏是PPG接觸顧客的第一站，通過電話交流，PPG可以直接詢問顧客的詳細情況，包括地域、年齡、消費習慣、職業等信息，這些都為市場部門進行分析預測，進而反饋到上遊的生產采購提供了重要的後台支持。
和傳統服裝企業的渠道相比，PPG的輕型渠道還有一個優勢是，可以省去大量的庫存成本。在線下實體門店銷售服裝時，每個零售端點總是會鋪貨以及備有適量庫存，一個擁有龐大零售網點的傳統服裝企業，所有門店庫存的總量是驚人的，以互聯網和呼叫中心直銷的模式卻無需在線下的門店鋪貨，勢必減少了PPG的庫存風險，而庫存的減少也被PPG精明地用來構建自己的特殊優勢。