本文作者為《中國企業家》雜誌資深記者王琦，原文發表於《中國企業家》2007年5月第10期。
在從第二個十年邁向第三個十年的道路上，萬科發生了許多驚人變化。在這變化中，董事長和創始人王石經曆了自己從“優秀”到“卓越”的晉身，從登山家到社會公益活動家的轉變。而接班人鬱亮，則完成了證明自己優異的萬科基因的過程，而且，正創造著另一個萬科。
鬱亮今年（2007年）42歲了，他27歲進萬科，35歲接替王石擔任總經理，至今剛好7年。每次，他從自己深圳總部的辦公室走向會客室的途中，總要經過一扇門，這扇在他必經之途上、略顯隱蔽的門，多數時間會處於關閉狀態。而門的主人，就是親自麵試了他並把他引入萬科的王石。鬱亮曾說，他個人生涯中最慶幸的事情，就是找對了方向，進對了萬科。如今，作為董事長的王石並不經常出現在那扇門裏，但作為萬科創始人，作為中國最著名的男人之一，他，無論對於鬱亮還是鬱亮身後的萬科人意味著什麼，都似乎不必再說。他賦予萬科的“理想主義”、“大道當然”，在鬱亮接手7年之後的萬科，依然繼續被深耕著。然而，畢竟有7年時間，在一個有著不同性格與背景的新領隊手上，萬科必定要發生變化，這些變化是什麼？推動這些變化的人又究竟是怎樣一個人？
2007年3月20日，萬科公布年報的次日。上午10點，深圳梅林路萬科總部大樓。陽光穿過東麵的玻璃窗漫灑進這間不大的會客室，鬱亮坐在房間中背靠萬科榮譽牆的一麵，麵容淡定清亮，一條明快的黃色領帶透露出主人此刻輕鬆愉快的心情。在即將到來的下午，萬科投資者見麵會就在同一棟建築物裏麵召開，屆時，一大群或熱情似火或咄咄逼人的投資者會出現在大會議廳裏，然後，一個投資者將向他發出這樣的疑問：請問，萬科的股票還能漲多久？眾人哄笑。年報公布的增長率是52%，2006年銷售額輕鬆突破200億，當地產調控風暴將許多同行逼到風聲鶴唳的死角之際，萬科卻在風暴眼下安靜自若突飛猛進。因此，不需要嫻熟的答問技巧，麵對萬科大家庭成員這樣熱情的提問，鬱亮可以相當地坦然自如。
跟王石相比，鬱亮表麵看上去似乎缺乏很個性的特征，但有一點，任何人隻要跟他談上三五句，就馬上能夠作出判斷，這個人聰明，而且有決斷。就像現在，當他坐在你對麵接受訪問時，你始終會有一種類似的感覺：無論在萬科還是在別的什麼地方，他絕不是什麼二等生。相反，你完全可以“隱約感覺到”，這個人智商高、從來不得意忘形、看上去十分誠懇但你卻永遠不知道他拿了張什麼底牌。跟萬科如今在業界的地位相比，鬱亮並未在任何場合顯露出過於明顯的姿態，你明明知道他在品嚐著得勝者的滋味，卻很難抓住“適當的把柄”加以驗證。你以為非常滿意地通過對他的提問找到了想要的答案，但你同時卻非常了解，掌握局麵的始終是他。這種情形跟你坐在王石對麵的滋味是截然不同的，你可能天然地覺得王石董事長非常強勢，但實際情況是，他一旦對你開口，你立刻就會發現，這個男人其實挺厚道挺直率。
據說有一天，蒙牛的牛根生遇到王石，問：“老王你是怎麼培養接班人的啊？”王石暗忖：老牛不過是拋磚引玉，我一張口，他就接過去嘩嘩嘩自問自答了。所以王石回答：“我不培養接班人。”事實上，自從王石2001年正式讓出總經理的位置給鬱亮，從日程表上看，他似乎的確沒有太多時間在登山以及眾多社會活動的間隙“培養接班人”，但更重要的是，他沒有給自己設定類似的“意願”——在總經理辦公會上插一杠子什麼事兒，老王從下決心的那一刻開始，就拚盡力氣“戒”了。因此，在王石從萬科總經理的位置上“出走”的第一天起，鬱亮即尋求到了足夠的“獨立空間”，至少他不必經常性地進出那道時常關閉的門請示彙報，而且，不必再像從前那樣隨時聽“隻看得見自己優點以及他人缺點”(萬科員工語)的老王拍桌子“咆哮”了。
從2001年接手，到2004年，可以說，鬱亮總經理的試用期全麵結束了。因為，正是從那一年起，業界和媒介同時聽到了王石和鬱亮的聲音。至少從地產業界看，王石不再是萬科的惟一代言人、惟一中心，地產界的權力版圖上，鬱亮拳腳初露。也是從那一年，伴隨著所謂“千億計劃”的出爐以及隨即引起的巨大關注，鬱亮為萬科注入新基因的行動開始顯現，並購、金融創新等這些新的個性因子，勾劃出鬱亮版萬科與王石獨掌時代的分野。而到了2007年，萬科順利跨過200億門檻，鬱亮入選中國房地產業協會副會長，正式成為地產大佬俱樂部的關鍵成員。這些，或許都可以被看作鬱亮提前結束謹慎從事的接班人生涯而正式進入地產界權力核心的標誌。
上篇：萬科之變
“做減法”、“穩健”、“25%以上利潤率的項目不做”，王石時代的這三大萬科定律，到了鬱亮時代，似乎變得悄無聲息了。萬科開始變得快速而淩厲，在“專注”(住宅地產)的前提下，做加法成了鬱亮版萬科的新定律。1000億的新目標、每年超過60%的增長靠並購、產品線迅速延伸，所有這些新舉措，都可以視作鬱亮版萬科的新標簽。正如鬱亮所說，“一代人有一代人的優劣勢”，變化是必然的，關鍵看你是否抓住時機走對了路。對此，鬱亮有著王石般的自信。
1000億
2003年，新任萬科總經理僅2年的鬱亮遇到了一個新鮮刺激的挑戰。
那時，黑馬順馳突然喊出“100億”目標，一時間震動業界。在房地產這個一直被認為做不大的行業，從來沒有企業想過100億。即便以行業標杆、領跑者自居的萬科，2003年的銷售額也不過63億元。董事長王石聽到孫宏斌(順馳董事長)的“狂言”，第一反應是：“你不可能超過萬科！”
土地招拍掛給了房地產企業全國化擴張的可能。機會擺在了所有房地產企業麵前。對於接任總經理已經進入第三個年頭的鬱亮來說，按部就班地工作、思考自己究竟應該承擔哪些職能的時間已經夠多了，他需要盡快給自己蓋上一枚“試用期結束”的章。如果說王石的萬科是“做減法”、“穩健”、“25%以上的利潤率”，是“理想主義”、是“光榮與夢想”，他鬱亮不應該給自己主政的萬科一些新的風格和標簽嗎？
1000億元！這就是鬱亮給“鬱亮的萬科”貼上的第一個標簽。
2004年春天，深圳銀海山莊，萬科正在召開十年發展規劃暢想會。這個由萬科所有一線老總和部門業務經理中層都參加、大約50人規模的務虛會討論的議題很簡單：萬科十年之內做什麼，會做成什麼。一個年輕的副總提出：十年之後萬科會做到1000億元的規模。王石跳了起來：“年輕人要沉住氣！不要被順馳弄亂了陣腳。”
然而，就是這個看起來像是回應競爭對手的天文數字，最終確實被寫進了萬科的十年發展規劃。
對1000億這個“目標”的注解，鬱亮是用一串數字讓王石坐回到椅子上去的：按照萬科30%的複合增長率(從2004年開始，萬科保持了超過30%的複合增長率，過去5年的複合增長率大約36%，考慮波動因素下取到30%)，10年之後增長的結果就是1000億元。鬱亮說，“這不是目標，是結果”。王石接受了。並且之後曾在多個場合說，達到1000億，對萬科也許不需要10年那麼久！
2003年，地產駭客孫宏斌放言順馳銷售額將達到100億時，震驚四野。萬科轉過年便拋出“千億計劃”，也自然很容易被視作挑戰者刺激之下的冒進和浮誇。如今，順馳已經轉手易主。而萬科則在去年3月宣布，其發展策略將由2005年的“謹慎進取”變為“快速擴張”。
這是一個企業今天呼風喚雨、明天不知所蹤的時代。雖然一直是行業的領先者，但在1998年開始的一輪房地產熱潮中，萬科並不特別狂放進取、另類招搖，相反，因為它與眾不同的策略選擇，還曾被業界認為“喪失了許多機會”。但如今，鬱亮偏偏在宏觀調控的重重壓力下選擇發力，而且其後，萬科輕鬆連上100億、200億台階。鬱亮曾說，“房地產業在中國是最不受尊重、最粗放、最需要自省的行業”。從來，“粗放的行業沒法孕育大企業、成功企業”幾乎成了一個定律，但現在，誰能說這個定律不可能在萬科身上被打破？超過50%的增長率對於一個在政策寒冬中風聲鶴唳走了4年多的行業而言，誰能說不是個奇跡？
在此份十年規劃之前，萬科還從未有過如此長期的規劃。王石說他在管理企業的時候，明年怎麼樣都不清楚，今年做完了再說明年。後來慢慢才有了三年計劃、五年計劃，王石做的最長時期的規劃也不過是五年。但是現在看來，這個規劃，對萬科而言是一次成功的“低穀布局”，而對鬱亮來說，則無疑是關於“變化”的一個重要標簽。然而，至今為止，中國的千億企業還屈指可數，一個地產公司，尤其是一個中國的地產公司，要躍然而上1000億，它的底牌究竟是什麼呢？
並購
“可能萬科還是要感謝宏觀調控的，否則，哪裏來的並購機會？我們倒是一直想買，市場那麼好，誰舍得賣啊？”鬱亮說。10年前就開始為萬科收購公司的鬱亮，現在獲得了千載難逢的機會，他不會錯過，迅速把“並購”寫進新萬科的基因序列。
國際慣例將年營業額5億美元以下的企業劃為小企業，50億美元以上的企業為大企業。王石曾提出，萬科正處在從一個中型企業向大型企業的過渡階段。這個過渡，靠以往的內生型增長已無法支撐，因而並購等外延型增長提上日程對萬科也是一種必然。
“如果規模不是比對方大10倍，不要輕言並購。”此言出自王石。但鬱亮顯然不這麼看。兩年前，鬱亮接受《中國企業家》采訪時即曾表示：“隻要條件合適，我們不會放過任何的合作。戰略合作將是萬科下一個十年發展的重要手段。”因此，如果說王石時代的萬科一直強調領先，鬱亮版萬科則明確顯露出“做大”的決心。
彼時，萬科與南都地產的合作協議墨跡未幹。2007年3月，鬱亮在萬科總部再次接受記者訪問時，這場中國房地產史上的最大收購剛剛全麵結束。萬科斥資40.17億元、分三個階段完成了對浙江最大房地產企業南都地產的收購，最終得到了219萬平方米建築麵積的土地項目儲備和渴望已久的江浙市場。
這場始自2002年王石在中城聯盟中一句“大家可以合作做事情啊”的並購，在2005年由南都董事長周慶治重拾話頭，最後落實執行的工作則落在了鬱亮的身上。期間，雖然有代號“蜜橘”的工作小組配合，但鬱亮每周都要為此飛去上海，遇到重要的事情，他還會請董事長親自出麵。
不難想見，在一個少見並購的公司中，推動這項工作的內部阻力有多大。“花這麼多錢不如自己買地。”鬱亮說這是他當時聽到的最多的反對聲音，這種反對不難理解，一線老總自然更傾向於獨立運作，有一個合作者總歸是件麻煩事。好在管理層層麵分歧很小，而王石和鬱亮的態度則非常一致。