但是，人算不如天算。2005年3月對南都的第一輪收購結束5天後，“國八條”不期而至。宏觀調控之下，上海、杭州等原本熱得燙手的區域驟然遇冷。“萬科在錯誤的時間，用錯誤的價格，做了錯誤的並購。”不乏基金經理麵斥鬱亮。
“內部、包括高層也有這種想法，當時壓力蠻大的。”考慮到上海市場的長期低迷，自稱任何時候都能睡好覺、吃得香的鬱亮暗裏承受的痛苦很難為外人所知。雖然，他本人設計的75%～80%市值價格收購，多期分次的付款方式，已經在一定程度上化解了市場壓力。“是不是錯誤，不能一時一地的看，要從未來的角度去想。”鬱亮這樣說服同事，很快，高層達成了統一。“在萬科內部，事情定下來就不討論了。”是王石在關鍵時刻站在了鬱亮的身邊嗎？可能性很大。“即便是情況看上去最壞的時候，董事長也沒有對我抱怨過。”鬱亮說。
對南都的收購在當年就見到成效。2005年，原南都項目對萬科貢獻的銷售回款超過11億元。長三角區域占主營收入比例達32%，超過萬科的大本營珠三角(占27%)，這讓一直逡巡於富庶的長三角卻不能得門而入的萬科簡直喜出望外。“銷售隻是一個方麵，最為關鍵的是，對南都的並購完善了萬科的城市區域布局。”一位地產分析師這樣評價。
如果說對南都的並購是鬱亮在萬科並購實踐上邁出的一步猛棋的話，2006年3月以區區3.9億元的價格吃進北京朝開(朝陽區房地產開發公司)60%股份之舉，則讓它的同行兄弟們瞬間看到了萬科“驚變”。
一位上海地產商告訴《中國企業家》，“做夢都夢到問鬱亮，怎麼談下朝開。太羨慕了。”十多年來，王石治下的萬科因秉持“原則”，在北京拿到的地不僅屈指可數，而且全部零星散落在比城鄉結合部更遠的區位。而今，通過朝開，萬科不僅獲得了50萬平方米的項目土地，而且區位優越到燙手。更關鍵的是，萬科終於打通了任督二脈，在站穩長三角之後，構建起環渤海區域的根基，使其三大重點發展區域的布局結構更趨完善、合理。
南都、朝開隻是鬱亮並購的招牌作品，具體而微者數不勝數。2006年，除南都的二期收購之外，萬科並購地產公司13家，超過62%的新增項目依靠合作方式獲得，刷新2005年48.3%的曆史最高。截至2007年3月，10.05億元拿下富春有線公司股權(含土地項目)之後，萬科通過並購合作的方式已經花掉近70億元，獲得的是近700萬平方米的土地項目。
2006年3月，萬科通過年報向外界正式表達了萬科的發展策略將由“謹慎進取”變為“快速擴張”。通過並購、受讓或轉讓股權和項目，以低於市場的價格獲得土地儲備，輸出管理方式。在這一過程中，可以說，萬科流暢地完成了由傳統自身內涵發展經營模式向外延增長方式的轉變。而鬱亮也順理成章地給新版本的萬科，貼好了第二張標簽。
住宅全產品化
“以前，萬科的戰略是非常清晰的，現在我覺得有點看不懂了。”一位地產顧問這樣對記者說。
從嚐試多元化，到堅決做減法，王石帶領的萬科一路方向簡單鮮明：定位於住宅，定位於中檔的住宅，定位於適合城市白領的中檔住宅。但是，在2006年，萬科的產品係列開始變得複雜了。
“以門把手為例，圓的不合適，因為老年人力氣小，握不住。傳統的轉柄式也不好，會容易掛住老年人的袖口。如果在傳統的轉柄上加個彎，就可以避免。”在萬科總部大樓內正在修建的萬科生活館裏，鬱亮饒有興趣地給記者介紹他們對老年人生活方式的研究成果。未等記者表示出疑惑，鬱亮已經搶先說了：“是的，萬科很快就會有針對老年人的公寓產品推出。”
事實上，萬科的產品已經不再以高中低端來分類，而是針對不同的細分客戶分成八個品類。以老年住宅為例，兩代居跟純老年公寓就完全不同。
這是近十年來萬科第一次延展產品線。一直做減法的萬科，開始做加法了嗎？“做‘加法’？”新名詞總能夠讓王石精神為之一振，當記者2006年年底在北京某酒店大堂的咖啡館裏麵訪他時，帶著剛從滑雪勝地歸來的、運動過後的一絲疲憊，他想了想，斟詞酌句地說，“這樣敘述是可以的。”
萬科的動作很容易從其標杆美國專注住宅產品的最大地產商帕爾迪的產品戰略上看到蹤跡。帕爾迪一個很重要的理念就是“客戶中心鎖定”。“通過並購的方式，可以很快豐富產品線，為同一客戶在不同時期的需求提供服務。”鬱亮和王石在不同的時間和地點接受本刊訪問時都提到了上述說法，這至少表明，在深化住宅產業、豐富住宅產品線方麵做加法，是兩個人的共同想法。按照這樣的設計，萬科今後將不再局限於中檔住宅產品，而是以客戶需求為產品分類，全麵鋪開全產品線。
“萬科的產品發散有利有弊。利的方麵是能夠把握一輪很好的發展機會，分散風險。但是萬科以前的標準化工作都是為同一類產品準備的，現在產品線擴張之後，它的體係是否能跟上新的模式，還要時間去驗證。”華高萊斯公衍奎如此分析，“萬科前幾年發展是偏保守的，浪費了不少機會。現在市場風險大了，萬科要加快發展，這可能也是最後的時機了。”
世界住宅產業是一個怪圈，生產大部分人一生中最大一筆支出的產品的行業，從來沒有誕生過偉大的公司、龐大的商業帝國。但在2006年，曆史被改寫，美國的前四大住宅企業，聯袂進入了世界500強。其中之一就包括帕爾迪住宅。也許，正是新標杆的晉身，給了萬科加快深耕住宅業的動力和希望。而與前兩個“鬱亮標簽”不同，在住宅業的全產品化上，很難說究竟是鬱亮還是王石的堅持更多。
下篇：千億路
自從2004年千億目標公示以來，業內外針對萬科意圖與能力的質詢就沒斷過。從100億到200億，萬科異常順利地登上台階，但從200億到1000億，會像鬱亮拿複合增長率說服王石那麼簡單嗎？鬱亮眼下就要著手解決的難題，一是錢，二是人，三是生產模式的變革。
融資路
“你不能理解‘中信資本·萬科中國房地產開發基金’的真正意義！”2005年12月，萬科與中信資本成立開發基金。當記者撥通一位重倉萬科的基金經理的電話時，對方的激動令記者不得不暫時遠離了話筒：“GE來了，GE地產來了，你明白這意味著什麼嗎？”
中信資本·萬科中國房地產開發基金第一筆投資是來自GE地產的2000萬美元。GE地產在全球直接擁有的房地產投資組合高達350億美元，通過合資和證券化債券形式擁有的房地產資產則高達500億美元。GE地產總裁兼首席執行長MichaelPralle曾公開表示，未來3至5年內，GE將向中國地產市場投資約5億美元，通過杠杆投資向中國地產投入的資金規模可達到15億美元。因此，GE選擇萬科，或可理解成國際主流資本對萬科的認可，光是這一點，已足令嗅覺敏感的機構投資者雀躍不已了。
鬱亮利用海外融資渠道的能力其實早就獲得業界認可。2004年7月萬科與德國HypoRealEstateBankInternational(以下簡稱“HI”)合作，為即將開發的萬科中山項目融得3500萬美元。合作條款規定：“項目回款之後，萬科將以同業拆借利率再加幾個點的利息贖回股權。”這被視作中國首例“變相海外貸款”：以股權形式取得境外融資打開了方便之門，巧妙地避開相關的管製要求。出於對政策的敏感，當時鬱亮在接受采訪時稱與HI的合作為“典型的國際融資”，並無特殊之處。不過在國內金融領域，尤其是地產融資領域，一貫沉穩的萬科確實開始了吃螃蟹的嚐試。
你感覺萬科在此時已經換了味道？是的。王石時代，萬科致力於“慢工出細活”，完善治理節構、做減法、建立尊重員工尊重客戶的企業文化；鬱亮時代，開始揮動資本大旗，“乘法速度”箭在弦上。
萬科要實現從百億規模到千億規模的變形，必然要借助資本的力量。可惜的是，上述基金經理的激動似乎來得過早了。鬱亮坦言，到目前為止，由於政策原因，萬科在海外融資方麵的嚐試，都處於擱淺或者夭折的尷尬局麵。
萬科與HI先後合作6個項目，進入城市除了廣東本部，還有天津成都等。隨後，又與新加坡RZP合作，在成都、沈陽、無錫等城市合作開發項目。資本幕布掀開後，萬科在海外融資上破竹之勢蓄積已滿，業界都在等待著萬科的“輕舟已過萬重山”。隻可惜，輕舟被一紙政策牢牢係在了岸上。2006年7月，建設部等六部委聯合下發171號文件，這個被稱作“樓市限外令”的文件，不隻擋住了瘋狂湧入中國的外資，也給了正在積極和外資合作的國內開發商一個措手不及。
事實上，在171號文件出台前，對外資的監管就已經非常嚴格。鬱亮麵帶無奈地告訴記者：“GE的2000萬美元早已到賬，但現在還躺在賬戶上，不能換成人民幣。”“所以啊，怎麼能說萬科是宏觀調控的得益者呢？我們損失也相當慘重。”鬱亮補充了一句。
海外融資管道被堵塞的問題，倒是從來沒有讓整天笑眯眯的鬱亮灰心沮喪過：“權當練手好了，總有一天能用到。”
“地產就是金融。”2003年，首創集團總裁劉曉光在接受《中國企業家》采訪時如是說。2007年，鬱亮在接受采訪時再次把房地產定義為“類金融行業”，房地產業界對地產的金融屬性已經相當認同。謙虛謹慎的鬱亮敢於很驕傲地宣稱：萬科一直都是地產行業嚐試融資方式最多的開發商，正是基於對地產的金融屬性的深刻理解。
除了海外融資種種超前嚐試，萬科也已將國內的融資方式嚐試殆盡。
證券市場的融資功能被萬科使用到了極致。1991年末萬科A的總股本為7796.55萬股，經過一係列的配股、送股、轉贈、B股IPO、權證行權、發行可轉換債券、增發等融資方式，2006年底萬科股本擴大到436989.88萬股，股本擴張了約56倍之多，股本擴張速度和倍數列所有房地產上市公司之首；萬科包括IPO在內共融資了9次，融資93.33億元，與萬科大約同時期上市的深振業、中華企業、陸家嘴等，平均融資次數不過萬科的一半。在其他資本市場，萬科A通過信托、房地產開發基金等方式合作開發了廣州南湖、北京西山、無錫魅力之城等項目。海通證券一份對萬科的分析報告評價：萬科融資方式的廣泛性和全麵性居國內房地產行業之首。