“有人覺得萬科做海外融資、兩次轉債、增發，每一步踩的節點都很好。其實我哪知道這個節點可以踩上呢？隻不過我們已經做好任何的準備。國際化融資看的不過是公司的透明度，我們平時把透明度做好了，要錢的時候馬上就可以做。”鬱亮說。
“機遇總是給有準備的人。經過連續幾年宏觀調控對銀根和地根的緊縮，房地產行業的資本密集型特點顯現出來。萬科恰好是在此時爆發，拿地、收購兼並的力度都比別人大，也沒有出現資金問題。”中信證券股份有限公司副總裁、房地產行業資深分析師王德勇如此評價萬科。
王石對萬科最重要的貢獻之一，就是給萬科換了一個股東。從“深特發”到“華潤”，更換過股東的萬科獲得了新一輪增長的動力。但是華潤不過是個千億級的公司，不一定能夠支撐一家子公司獲得千億級的規模，萬科是否應該進行下一輪的股東挑選呢？
鬱亮向透露：“很多PE找過萬科，也談到過海外上市的事情。”但是萬科的態度是比較傾向於分散的股權結構，而且由於萬科的市場在很長時間內都會在國內，也沒有海外上市的計劃，因此對PE，鬱亮耐住性子不為所動。
錢從哪來的問題，看上去仍然懸而未決，但以鬱亮對資本的諳熟程度，以萬科十足好孩子的功底，或許，錢不會是真正的難題。
客戶、團隊、架構
很早以前，萬科即每年請蓋勒普做調查，將客戶滿意度、忠誠度與員工的獎金直接掛鉤。不過當時，萬科對客戶的關注還僅僅停留在形式上。骨子裏，萬科仍然是一個產品主義者，認為“有好產品，自然有客戶，自然有好市場、高利潤”。鬱亮認為，2004年做十年發展規劃時，萬科聘請的管理谘詢專家薑汝祥對萬科最大的貢獻，就是改變了他腦子裏的上述觀點，現在，對“萬科惟一競爭優勢的來源應該是客戶價值”這一點，鬱亮深信不疑。“萬科要實現有質量的增長，第一個標準就是客戶忠誠度不斷提高。老客戶二次購房還選擇萬科，老客戶帶來新客戶，才能夠有越來越大的市場和銷售額。”鬱亮說。
在2006年做股權激勵計劃的時候，萬科特別嘉獎了一個部門——客戶關係部，所有的客戶關係部門經理都得到了股票。鬱亮的意思很明顯：萬科上下都要清楚：以客戶為導向不是空口說說的了。因為下一步，延伸產品線之後，聚焦客戶的工作顯得尤為重要。
不過，風險同時也擴大了。盡管以客戶為中心的目標已經在萬科深入人心，但隨著萬科對外合作的迅速增加，各種外包環節可能對客戶帶來的負麵影響，也將困繞鬱亮和萬科，像去年的南京事件、深圳小區公交車事件。因此，鬱亮所麵對的，不僅是萬科內部，當萬科的發展越來越多地依靠並購、依靠合作夥伴之後，對合作夥伴的理念“教育”、方法培訓和管理輸出，同樣也是他不得不著手解決的問題。
但是，問題又來了。對客戶價值的推崇，會打破過往萬科對員工價值的尊重嗎？事實上，之前專注銷售和財務的鬱亮在就任總經理以後，很快就發現，他所要做的最重要的工作之一，便是直接觸及一個企業最難改變提升的地方：人力資源和管理架構。
每年年底，鬱亮都要到各個分公司找員工座談。2006年春節前，鬱亮對設計部門的主要話題是這樣的：以後萬科不需要好的設計師了，我們需要能夠管理設計師的人。
“任何的優勢都有可能變成劣勢。”從2000年開始，萬科開始做人才的專業化培訓，但是現在，鬱亮在人才管理上逐漸提出了新的看法，“專業越搞越縱深，越做越精細，等到今天發現要打破專業鴻溝很吃力，又要重新談橫向發展，談整合。”
“原來萬科需要的是行業精英，現在我們要做資源整合，技術問題都不是問題，豐富管理經驗和閱曆是最需要的，對人才的需要就從行業精英轉到社會精英。社會精英不能依靠自己培養了，要從外麵挖進來。”鬱亮說。
直到現在仍舊有很大讀者群的萬科周刊，因為對萬科企業文化的了解和把握，一直是萬科一個相當重要的部門。曾經有兩任周刊主編，都在卸任之後獲得一線城市總經理的職位。但是，到了第三任，從副總經理到總經理的升遷變得相當困難。鬱亮對這位副總經理說：“做總經理，就是要平衡，要犧牲自己，你覺得你準備好了嗎？”專業化程度，對於萬科企業文化的理解，這些以前看起來十分重要的條件，現在都已經不能夠再作為在萬科擔任要職的要素了。
曾經分管過財務的鬱亮聲稱從來沒有做過預算。“預算就是上下級之間的扯皮，浪費時間。業績是最靠得住的考核方式。”萬科現在也不做計劃，隻有經營性指導計劃。每個公司所有項目按照ABCD分四類，D類項目屬於嚴重關注。每個月開會鬱亮都會參加，親自把100多個項目過一遍。誰D類項目多，誰就坐到最後麵去。這麼簡單直接的方法，對這些高層有效嗎？鬱亮說：“非常有效。因為大家都要麵子”。
為了加強流動保證整體的活力，萬科在公司規模逐漸擴大的情況下，及時強化了末位淘汰製度。去年，淘汰率從5%一下子提高到了8%。
對管理層的股權激勵，是萬科2006年的新聞之一。前不久，中興總經理向鬱亮取經：“你們的股權激勵計劃是怎麼通過苛刻的證監會的？”鬱亮的回答很簡單：“證監會想要咋樣咱就咋樣。關鍵的不是拿到什麼，而是獲得這個機製。”2006年4月，萬科股權激勵計劃獲得證監會通過，萬科數十位高管成為中國曆史上首先戴上“金手銬”的上市公司高管。一直推崇職業經理人製度的萬科，終於開始批量製造千萬富翁。
股權激勵對於萬科來說，可能來得有些晚了。不過毫無疑問，對人才的激勵解決了萬科加速發展的最後一道障礙。有其他地產公司的雄厚待遇做對照，萬科多年來承擔了“地產黃埔軍校”的作用，為兄弟公司培養人才。這在某種程度上與王石的英雄主義、人文主義情懷有關。2005年320萬年薪並不會讓王石感到不足以表彰自己的貢獻，以他的性格，也不會允許萬科像一些上市公司同行一樣，“搞歪門邪道”，改頭換麵做股權方麵的獎勵。直到政策允許，萬科立即行動。不過，他最終承認，“激勵對下麵是很管用的。”看到管理層得了股票興高采烈，王石笑稱，“原來不是所有人都和我覺悟一樣高呀。”
2000年，萬科總部是一個投資管理公司，分管零售、地產等業務。在萬科專注做地產之後，在總部的基礎上建立地產的工程管理部門、研發部門、營銷部門，直接控製分布在10個城市的子公司。直到2004年，萬科已經進入到20餘個城市，一直是總部高度集權的扁平化管理。
以總部論證委員會為例，決定是否投標一個項目，論證成功率為20%。也就是說，2004年萬科拿了60個項目，經過論證的項目最少有300個。王石發現：“那這個論證委員會除了節假日不就是天天在論證項目嗎？不就是走過場了嗎？怎麼可能認真呢？管理體製出問題了，必須建立地區總部。”
2004年開始矩陣管理的萬科，在2006年3月宣布打造全新的組織架構，由現有“集團總部-市級公司”的二級架構調整為“戰略總部-專業區域-執行一線”為主線的三級組織架構(覺得麵熟？是的，這正是順馳最先推出的權力下放架構)。而2006年才成立三個專業區域，今年又要重新劃分，定位為管理區域，承擔管理職能。采購權力也在同時下放，按照采購目錄工作，集團采購、地域采購和聯合采購各自進行。“對於萬科的管理層來說，每年我們管理的公司規模都是從來沒有經曆過的。或許再過幾年想法又會改變，這是必須在實踐過程中修改的。”鬱亮說。
工業化，生產模式變革
2006年的最後幾天，有媒體以《萬科2006：工業化生產元年》為題，記錄下“工業化”這個對萬科來說堪稱裏程碑的特殊事件。正如文章所說，苦心打造6年後，“萬科的工業化生產試驗終於告別了實驗室和散落於全國各地單項實驗的階段”，就在2006年年底，萬科推出了集合其工業化生產資源的第一個市場化項目，而對這個“具有曆史意義”的試驗，萬科選擇了上海的一個在建項目——“新裏程”。
是的，新裏程！工業化不僅是萬科走向1000億過程中探索出的一個新商業模式，同時也是鬱亮版萬科邁向未來的新把手。
萬科對住宅工業化的研發最早可以回溯到1999年成立建築研究中心，到今年年底，東莞研究基地的四個專業研究室也即將開啟，之後，萬科在建築研發上的投入將迅速提升到10%。去年3月，萬科聘請原豐田高管伏見文明進入萬科管理團隊，執掌萬科技術總監一職，這似乎可以看做王石在2003年即提出的“像造汽車一樣造房子”由概念步入實質的標誌。而一直低調行事的伏見文明在今年3月20日陪同鬱亮出現在投資者見麵會上，更傳遞出萬科向住宅工業化迅速推進的信號。
今年以來，隨著“萬科生活館”的修建和啟用，鬱亮經常會用他特有的那種看上去十分悠然的步調和感覺，向來訪者介紹一組組模擬出的萬科工業化的未來片段。不過，在最初，當“分管”“不確定事項”的萬科董事長王石懷著強烈的興趣發現並積極推銷“工業化”的時候，據說，鬱亮並不情願。
一位接近萬科的業內資深顧問透露，並不是在每件事情上，王石與鬱亮都如外界看到的那麼心意相通、處處合拍，“兩個人直到2005、2006年仍常有爭執。爭執的焦點恰好是一個董事長和一個總經理的矛盾，也就是長期利益和短期利益的矛盾”。在真正實現規模化生產之前，工業化住宅因為成本高必然造成高價格。此外，工業化的投入即使從長期來看都是巨大且回報緩慢的，因此王石要得到鬱亮的認同當然並不容易。
顧問的說法很容易理解。但王石最終成功說服了鬱亮，就像鬱亮因千億計劃而說服他一樣。
“這是萬科商業模型的轉移”，王石說，“產業化不僅僅是擴大規模的方式。產業化對誤差要求嚴格，直接的結果就是產品質量的提高。等到產業化成熟了，施工和能耗都會降低，施工周期會縮短一半以上。成本降低的速度會非常驚人。”當我們見到鬱亮時，發現這些說辭也基本上成了他自己的表達。也許，他逐漸意識到，工業化其實是王石親自交到他手上的一把利器——突破規模發展瓶頸的利器。鬱亮說，雖然“最近這幾年，客戶並不會因為工業化住宅成本高而給我們溢價，但工業化住宅將大量減少後續維修和服務費用，從而提升利潤，提升效率。工業化或許在三年內都在財務報表上體現為費用，但它將是萬科未來的競爭力。有很多人擔心萬科會在大規模發展的時候攤薄管理資源，生產手段會跟不上，工業化會解決這些問題。”