本文作者為《中國企業家》雜誌主筆劉建強，原文發表於《中國企業家》2007年4月第7期。
“我們不想被達能吃掉。”
光明乳業董事長王佳芬說。“達能從進入光明的第一天起，就希望最後擁有光明。”可以認為，與達能合資的15年，就是王佳芬代表光明與達能爭奪控股權的15年。
“達能是在瓜分我們的財富。不要指望達能給你帶來核心技術、與你共同壯大民族品牌，盡管它做過承諾。”來自娃哈哈的聲音更加尖銳。
他們所描述的是一家來自法國的作風獨特的跨國公司，已經進入中國20年。它與中國乳品飲料行業幾乎所有最優秀的公司如影隨形。2006年，它的“家族成員”中又增添了蒙牛和彙源的名字。它沒有競爭對手雀巢、可口可樂那麼深入人心的產品，也沒有日化行業的寶潔非我莫屬盡收囊中的霸氣，它潛伏著，試探著，收獲著。20年，沒有一家跨國公司能隱藏得這麼深，卻並不妨礙它成為在中國最賺錢的跨國公司之一。
2006年，法國達能集團的全球銷售額為140億歐元。從2005年開始，中國成為達能繼法國、西班牙及加那利群島之後的第三大銷售國。2006年，中國為達能貢獻了14億歐元的收入，已經實現其數年前“至2006年將使中國市場達到全球業務10%”的目標。在達能的計劃中，2010年，這一比例將達到20%。新近加入“達能家族”的中國最大的果汁製造商彙源集團董事長朱新禮對此的判斷是“它可能更快”。
2007年1月23日，在外界關於“達能大規模清洗樂百氏員工，欲消滅民族品牌”的指責聲中，達能亞太區總裁範易謀(EmmanuelFaber)和達能中國區主席秦鵬在上海接受了《中國企業家》的獨家專訪。
一向低調潛行的達能或許在這個春天感到了寒意。它需要為自己做一些本不在計劃之中的辯護。
範易謀說，目前在中國的西方公司，沒有一家是像達能一樣把重心放在中國市場上的，中國已經成為達能在法國之外最大的市場之一。“過去我們在中國不斷發展合作夥伴，建立良好的合作關係，通過合作來謀求增長。我們還將在中國尋求更多的合作。”他表示，支持這一計劃實現的將不僅僅是目前的光明、娃哈哈、樂百氏、梅林正廣和、彙源和蒙牛等“家族成員”。達能的資本盯著每一個已經或將要成為乳品飲料行業領袖的中國公司。
現在可能還沒有人認為達能會在中國的乳品飲料行業形成壟斷，也很難想象，蒙牛、光明、娃哈哈這些響亮的名字會像日化行業的熊貓、浪奇、活力28一樣銷聲匿跡，但是達能在中國用20年時間構築的產業雛形又讓做出這一判斷的人語帶遲疑。
2007年3月，到京參加“兩會”的宗慶後以“除了錢，什麼都沒有”總結了與達能的10年合資生涯，他在建議中說，“近年來，外資並購目標直指國內各行業排名前三位的企業，並控股這些龍頭、骨幹企業，已經導致許多重要行業或龍頭企業被其控製。這些外資利用其控股地位，說撤就撤，直接威脅到相關產業發展和國家經濟安全。”
從樂百氏創始人何伯權開始到王佳芬、宗慶後，“夥伴”們的態度開始變得越來越強硬。下麵你會接著聽到來自達能新“夥伴”彙源和蒙牛的聲音，相信你會變得輕鬆。他們心平氣和，耐心十足。他們不會再像娃哈哈那樣廉價賣掉自己的股份，也不願意再像何伯權一樣高價賣掉控製權。心平氣和後麵的強硬，是真正的強硬。
20年來，達能恪守獵人的沉默，盡量不顯山露水，現在，資本如潮湧入中國，它已經沒有曾經那麼多的時間去周旋、滲透，它必須加快步伐。它的呼吸聲將驚動更多的人。
衝突
數年前貿然向達能開放股權後，不斷的衝突與失望使本土企業家們心頭交織著悔恨與憤怒。
在一次中國飲料協會的年會上，宗慶後強調民族企業民族品牌決不能對外資開放。“不能開放，你1996年就把股份讓給人家？”朱新禮揭他的“短”。宗慶後顏色立變。“他一提跟達能合作就挺不樂意的。”朱新禮說。
宗慶後的憤怒由來已久，而且從不掩飾。2006年，達能集團CEO弗蘭克·裏布訪華，對媒體稱讚宗慶後是“一個很出色的企業家”，宗慶後並不因此對達能稍假辭色。
1996年，弗蘭克·裏布接替父親成為達能集團CEO。同年，達能投資4300萬美元與娃哈哈建立5家合資公司，達能獲得51%的股權。那是達能進入中國的第9年，娃哈哈是它進入的第四家中國公司。那時候，娃哈哈的銷售額還隻十幾億元。目前，娃哈哈的子公司達到80多個，其中與達能合資者40多個。2006年，娃哈哈營收185億元，達能所占近一半。
“合資的時候我們並不缺錢，”一位娃哈哈的高管(她不願意公布自己的姓名和身份)說，“我們希望得到來自達能的核心技術的支持，而不是資本援助。”在她看來，娃哈哈夢寐以求的，達能從來都沒有給過。“協議條款寫著達能無償提供技術援助，但是事實上一點兒都沒有，你隻要看我們的產品結構就明確了：如果有，酸奶我們早就有了。”她說，達能也會提供一些建議，比如一個瓶形設計，但“事實上你都用不上”。她認為，想從達能得到核心技術是不可能的。“也不光是達能，‘兩樂(百事可樂和可口可樂)’也一樣，這是它們的本性。‘兩樂’進入中國之初也承諾扶持發展我們的本土品牌，但是你看到了嗎？不管它真做過還是根本沒做，最終的結果是沒有做好。做不做是原則問題，好不好則變成能力問題了。”由此，她得出結論：老外的民族意識比我們還要重。
該高管說，達能有強大的研發能力，娃哈哈曾寄望達能為其開發新產品，但是從1998年的“非常可樂”到2005年的“營養快線”及至2006年的“咖啡可樂”，達能沒有提供絲毫幫助。在她看來，達能對水的研究非常精到，對水的品質和市場的分析已經極其細化，達能的“伊雲”水在全球已經達到一定高度，但是達能在中國依然維持著同質化的競爭。有關“咖啡可樂”這一新產品的信息是宗慶後到歐洲考察後得到的，而“咖啡可樂”的歐洲市場其實“主要就在法國”。“我們不是要達能把現成的產品給我們，但是既然是一家人，它至少應該把新技術的信息及時提供給我們參考。”
“如果說達能對我們不重視，那麼你看光明，也沒有得到。達能的酸奶免冷藏技術已經在歐洲研發成功，產品很容易銷售，在中國我們卻看不到。”
她分析道：“它不會讓你的品牌消失，但是也不會幫助你來共同創造。你創造出來財富它瓜分掉，你不行了它就再采取其他方式，比如樂百氏。它最終的目的就是控製你的品牌，把它變成名字是中國的，但裏麵流的是達能的血液。”
10年來，達能一直有擴大在娃哈哈的股權的希望。“原來我們規模小，它的這種要求還不那麼迫切。2006年是我們增長幅度最大的一年，銷售185億元，而且利潤增長首次超過銷售增長。現在應該是達能的要求最強烈的時候。”該高管稱。
王佳芬也時刻在感受著達能的這種強烈要求，她由一個最初熱烈擁抱達能的人變得審慎、懷疑、心事重重。
1992年，王佳芬到光明集團任總經理，此前與光明談了兩年合作的達能如願以償。“我們一分錢也不損失，把老的地方、車間、設備這些存量跟人家合，為什麼不可以？”為此，達能對王佳芬“喜歡得不得了”(王佳芬語)。而於當年參觀達能總部的王佳芬則受到了強烈震撼，她承認自己以前“很少見過這樣的大公司”，與達能的交流讓她為自己的保守觀念“感到臉紅”。達能“隻做第一第二不做第三”的公司理念給王留下深刻印象。兩個星期的參觀，她看到了“一個世界大企業是怎麼發展起來的”。1994年，光明與達能建立了第二個合資項目。
達能從這個眼界初開的中國企業家身上看到了希望。以光明收購達能在中國的三家乳品企業(包括廣州酸奶和與光明的兩家合資企業)為條件，達能在2001年終於成為光明的股東，持股5%。在王佳芬看來，達能中國區主席秦鵬增持光明的努力近乎不擇手段。達能起初不願意把自己的品牌交由光明經營，並在與光明談判收購合資項目事宜。光明進行股份製改造準備上市的消息讓達能迅速中止了談判，轉而提出成為光明股東的要求。王佳芬認識到，達能對光明的策略變成了資本進入。截至2006年，通過三次增持，達能已經持有光明股份20.01%，其中包括2006年股權分置改革中達能獲得的光明乳業並列第一大股東上海牛奶集團和上實食品控股向其定向減持的8.46%的股份。達能成為光明乳業的第二大股東。
王佳芬無力改變這種狀況，對於光明，她僅僅是一個管理者。她的理想是“搞好光明”，讓它成為“有國際競爭力的中國公司”，而不是跨國公司的一個子公司。秦鵬一直在給王佳芬講品牌的國際化，比如“可口可樂是誰的品牌，很難說”，王認為秦是在“軟化”她。“我們不想被它(達能)吃掉。”在現有體製下，王與達能的爭奪並未能得到有力的支持。“快速發展中的企業家是很痛苦的，”王佳芬在2003年對《中國企業家》說，“做到最後所有的人都得罪了，你也覺得沒什麼意思。”