2006年12月18日，達能與蒙牛乳業宣布共同出資1億美元組建合資酸奶公司，達能持股49%。王佳芬對《中國企業家》表示，她得到這個消息隻比媒體報道略早。可以想象她的不滿。“老外在中國很喜歡玩兒這種遊戲，兩邊的人都覺得很生氣，他利益最大化。”
“換了我們肯定也不能接受。”來自娃哈哈的那位高管說。“兩個競爭企業的數據它都可以得到，核心機密都掌控，對兩方麵都會指導，從道理上說不過去。我認為哪一方(蒙牛和光明)都不舒服。”而在2000年，達能收購樂百氏後，娃哈哈已經嚐到過其中滋味。
“我們一直把主權牢牢掌握在手裏，”該高管說，“娃哈哈如果像樂百氏一樣，現在就難過了。當年娃哈哈和樂百氏基本在一個台階上，現在娃哈哈185億元營收，樂百氏還是十幾個億。”
2003年，王佳芬曾對《中國企業家》預言光明的問題幾年後會得到解決，“但最好那時不要看不見我了。”就在這篇報道的寫作過程中，王佳芬辭去光明乳業總經理的消息傳來。對於達能，這應該不是一個壞消息。
達能的說法
達能說，“我們從來不強迫別人與我們合作，也從來沒有人強迫達能與之合作。”
與我們想象的一樣，達能對媒體的態度謹慎、克製。或許是身為中國人的緣故，秦鵬的態度要比達能亞洲區總裁範易謀放鬆些。僅此而已。采訪中，法國人範易謀幾次示意秦鵬不要單獨與我們交談，他需要通過翻譯知道全部談話內容。
比較我們的媒體前的企業家，跨國公司顯得規範、有紀律。這不是媒體喜歡的，但或許是一個公司應該具備的。他們基本不會就別人對自己的評價做出反應，即使聽起來那種評價非常過分。他們隻說自己，隻說自己要做什麼，否則，寧願一言不發。
娃哈哈那位高管認為，一方麵，這是由於達能與我們的文化不同，而且他們更成熟；另一方麵，“他們不參與我們的管理，不承擔任何壓力，隻享受財富分配，確實沒什麼好講。”她提醒說，外國人很講外交禮儀，但最終是“不會客氣的”。
談話從樂百氏開始。這家2000年被達能收購92%股權的公司接連傳出虧損、大幅裁員的消息。與娃哈哈高管所說不同，在秦鵬看來，當年娃哈哈與樂百氏並非在一條起跑線上，隻是因為娃哈哈的市場主要在二線城市和農村，而樂百氏主攻城市，因此“兩家公司在一部分人心目中的位置很相近”，甚至人們會感覺樂百氏更大，其實相反。秦鵬認為把娃哈哈與樂百氏並列是當年“宗總調動團隊積極性、製造壓力的很有效的方法”。“一個企業發展過程中有一些很有趣的故事，即便它不完全反映事實，也不用很生硬地把它恢複到本來麵目。這個不重要。”
範易謀承認樂百氏存在問題，而且“根深蒂固，不是隻引進品牌和技術就能解決”。範說，樂百氏麵臨的最主要的困難是這個公司本身的文化與達能文化不兼容，他強調不是“人員”。“退一萬步講，”秦鵬說，“當年達能入股樂百氏，看重的最重要的資產之一，除了團隊、設備，除了當時的業績，還有很重要的一塊是品牌。達能不可能把花了很大精力、代價投資的一塊很大資產消滅掉。”
這一理由肯定不能說服那位娃哈哈高管，因為她認為“不消滅但是也不會幫助你發展”。
“我們承認，不是每一次合資都很成功，但是我們對樂百氏還是很有信心。按道理，一個公司在發展過程中停滯幾年，在中國飲料行業裏也有很多。我們並不以這個作為借口。”秦鵬在樂百氏問題上解釋得最多，可見這個“合作夥伴”給達能帶來的壓力。
範易謀說，達能給中國乳品飲料行業帶來了先進的技術和營銷模式。他走出會客室，回來的時候手裏多了一瓶“脈動”和一瓶“碧悠”酸奶。關於那位娃哈哈高管最關心的技術，範和秦都沒有再談更多。範隻是反複強調這兩種產品。“還有我們和娃哈哈共同開發的‘營養快線’。”
“他在撒謊。”那位娃哈哈高管對《中國企業家》說。“‘營養快線’完全是我們自己研製的。”
和君創業的分析師程紹珊則對該高管在技術問題上窮追不舍不以為然。他認為，這一行業的核心競爭力並不明顯，關鍵在於品牌、營銷而不是技術。“達能就是把最新的技術帶到中國來，價格那麼高，有市場嗎？領先半步才叫領先。”但該高管的意思似乎是，達能本來有能力幫助中國企業走出低水平的競爭，但是它沒有這麼做。
接著與秦鵬談到了控製。達能希望合作達到的最佳狀態是控股甚至把合作夥伴變成全資子公司嗎？達能在中國的多數合作夥伴都認為作為產業資本的輸出者，這是它的本性。
“我們希望通過我們的投資給雙方帶來效益。”秦鵬說。
“我們與光明達成的協議也是非常明確的。達能給光明帶來資產以換取在光明的股權，沒有誰占有公司控製權的問題。”範易謀說。
“達能從未企圖控股光明乳業。”秦鵬說。
“我們跟彙源或者其他合作夥伴合作時，我們並沒有說一定要買下絕大多數的股份。”範易謀說。2月23日，彙源果汁在香港上市後，達能行使優先認購權，再度增持後者股份至24.32%。
蒙牛現任總裁楊文俊向我們證實，在談判過程中，達能表示過要控股，但蒙牛“幾經討論”，沒有答應。“他(秦鵬)肯定想(控股)，他沒說我也看得出來。”朱新禮說。
“害怕被收購的心理，中國在今天走向世界的時候不應該再有了。”秦鵬說。“民族經濟主義沒有對不對，我們不評論對不對。在世界越來越小的情況下，你中有我，我中有你，最重要的是，能不能找到合作夥伴共同創造價值。”
“在中國發展了20年後，我們還能說達能是個外國公司嗎？”範易謀問道。
達能的說法在中國有支持者。“你說通用汽車公司是誰的？我們現在可以在美國市場隨便買它的股份，又怎麼樣呢？”鼎暉投資總裁焦震說。但是在很多中國企業家(包括達能的合作夥伴)眼裏，通用汽車和可口可樂最終都是美國人的公司，正如達能是法國人的一樣。2005年，百事可樂欲以300億歐元收購達能的傳聞激起法國從上到下的反對，法國總理向法國公眾公開表示，他已向達能公司CEO佛蘭克·裏布(FranckRiboud)保證，政府將盡一切可能“保護法國達能的利益，確保法國達能在法國的未來”。
“達能是上市公司，我們的董事長從來沒說過反對被收購的話。如果股東都同意了，他也反對不了。其他人的反應我們不去評論。”秦鵬說。
他對“壟斷”相當敏感。當我們問到達能在其他國家是否也像在中國一樣采取不斷與行業中領先企業合作的策略時，得到了他的肯定。他緊接著指出，在快速消費品行業形成壟斷沒有可能。“如果把中國作為一個國家來看，和比利時這樣的國家比，是天大的錯誤。中國絕對不是一個國家，中國是一個洲，無論麵積還是人口，都是一個洲。一個合作夥伴不是不可以，是不是對股東利益的最大化？絕對不是。”
“我們從來不強迫任何一個合作夥伴與我們合作，也從來沒有人強迫達能與之合作。”範易謀說。
遭遇強硬派
在中國展開收購的第十二個年頭，一貫強勢的達能開始學習妥協，這使他獲得了更大的利益。
“我們與中國成功的企業家合作，有時候發現他們還處於成功的初期階段，具有一些鮮明的性格特征。如果沒有這種特征，他們也不可能在中國成功。所以，我們的原則是，相比個性較弱，或者對我們俯首稱臣、總是說‘是、是’的，我們更願意選擇非常強勢的合作夥伴。”範易謀說。他舉娃哈哈為例。“我們在娃哈哈擁有51%的股份，我們在董事會是占大多數的，但從合作的第一天起，我們就決定把管理權交給宗總。從今天來看，我們當初做出了正確的決定。”
如你所料，娃哈哈高管的聲音又將響起：“這不是事實。”她說，達能不參與娃哈哈的經營管理是二者能夠合資的前提。“達能不是放棄權利，而是不能改變協議。”她證實，宗慶後曾對達能說：你們把錢拿走好了，協議可以中止。
娃哈哈與達能合資是在1996年。對照2000年被達能收購的樂百氏，該高管無法不敬佩宗慶後的“高瞻遠矚”。娃哈哈不是以某一產品與達能合資，而是以該產品在各地的分廠。同樣是生產礦泉水，河北的娃哈哈公司與達能合資，河南的就未必。而且，達能是租用娃哈哈的品牌，需要付費。在每一個與達能合資的娃哈哈子公司裏，達能所占股份都是51%，董事會構成也都是達能占3娃哈哈占2。但是，合約中規定，如果一個表決形成3比2的局麵，那3個人中必須要有一個來自娃哈哈，否則不能通過。
娃哈哈2006年銷售185億元，那位高管估計，達能可能占近一半。這在達能11.86億歐元的中國銷售收入中所占比重非同小可。因此，麵對言出無忌的宗慶後，達能表現出的忍讓完全可以理解。
如果該高管所說屬實，那麼，既沒有得到技術，又被人不斷“瓜分”越來越多的財富，的確不是一件讓人愉快的事。“他(宗慶後)後悔啊，但是法律上沒法兒辦了。幾千萬美元就被人家控股了。現在，你給達能幾億美元，它也不見得會賣。”一位熟悉宗慶後的企業家說。