1996年，達能遇到了心急的娃哈哈，2000年，它又遇到了更心急的樂百氏。2006年，它遇到了耐心十足的彙源和蒙牛。
朱新禮與牛根生對於自己要什麼、對方能給什麼非常清楚，因而心平氣和，因而很難想象幾年後他們也會對達能怒目相向。
“對外資來講，凡是合作夥伴都是過渡性的。你還有用處的時候跟你合作，沒用的時候肯定不跟你合作了。”朱新禮說。非常明顯，現在主動權在朱新禮手裏。秦鵬前後與朱新禮談了3年，而且隻是作為朱的眾多選擇之一。朱新禮最需要的是錢，達能需要的是果汁的市場份額(達能本身無此產品)。有錢的除了達能還有“兩樂”、統一及眾多財務投資人，果汁市場中國占有率第一的隻有彙源。
在合資公司的董事會裏，達能與同時進入彙源的美國華平投資各占一席，彙源三席。朱認為無論如何，自己在董事會中的強勢地位都不會改變。合資半年來，秦鵬有時候也提些建議，朱會打趣他：得了吧你，有本事去樂百氏使吧。朱新禮的性格不能接受別人的“指手畫腳”。
朱新禮並不擔心達能在彙源重演光明和蒙牛之間的故事。“競爭才好。我要是達能的話，我也願意再投一家，讓它們去競爭、比較。”在合同裏，朱也沒有要求達能不能再找與彙源同類的合作夥伴，“那樣體現不出我的價值來”。彙源在果汁行業的處境與光明在乳品行業不可同日而語，他的口氣或許因此輕鬆。
在此基礎上，朱新禮對達能沒有敵意。“人家把錢拿過來，又給你提那麼多建議，為什麼？不能用了人家的錢又說不缺錢。不高興的時候往好處想想。全麵衡量它，就有滿足感，幸福感。”
在彙源之後，蒙牛與達能合資成立酸奶公司。兩家談了一年多時間。“我們的合資原則就是必須找這個行業最優秀的公司，而且必須控股。”楊文俊對《中國企業家》說。“中國人最了解中國的市場。如果是在法國，我們可以讓達能控股。”
與達能合資，蒙牛的目的是提高自己在酸奶市場上的份額。按照合約，達能將把酸奶的新技術應用到新公司，蒙牛負責渠道，達能在中國的酸奶生產最終都將歸於合資公司。楊文俊不能理解娃哈哈的憤怒：“我不知道他們當初是怎麼談的。如果達能不把技術拿過來，就做不出來新的酸奶產品，它為了什麼呢？”
達能的基因
十二年來達能的收購基因正好在缺乏資本市場支撐的中國獲得了最好的繁衍。
“在中國過去的20年對我們來講是一段難以置信的發展曆程。”範易謀對《中國企業家》說：“我們與中國的一些公司建立了夥伴關係，而這些公司在我們剛進入中國時甚至還是不存在的。”目前，中國有3萬員工在為達能工作，占其全球員工總數的三分之一。
範易謀進入達能10年，對達能並不算長的曆史非常熟悉。“達能這個公司一開始就是從合作起步的。”40年前，創造了達能酸奶品牌的西班牙人達尼爾·卡拉索(DanielCarasso)與在法國從事玻璃製品的AntoineRiboud(達能現任CEO弗蘭克·裏布的父親)合作，建立了日後成為世界最大酸奶公司的達能(取自達尼爾·卡拉索的昵稱)。現在，達尼爾·卡拉索已經100多歲，仍然在達能擔任非行政職務，每天到達能巴黎總部的辦公室上班。2005年，他曾到過上海。
“達能的血液裏就有合並的文化，”秦鵬說，“基因就是這樣。我們在巴基斯坦這麼小的國家都有兩家合資餅幹公司。”
1987年，達能與廣州當地企業合資成立酸奶公司，秦鵬是第一任總經理。他回憶，當時的中國，還沒有用來喝酸奶的勺子和吸管。達能給中國帶來了酸奶，但它並未能像可口可樂一樣在中國遍地開花。“雖然酸奶我們做早了，但到了2000年就絕對是對的，有一個培育的過程。如果當年我們沒做酸奶，可能很多經驗不能得到。”秦鵬說。盡管達能對《中國企業家》稱廣州酸奶業務在交給光明乳業之前一直是贏利的(光明的說法則是此前達能酸奶一直在虧損)，它肯定不會滿意這一產品在中國的擴展速度。1992年，達能到了上海，給一個叫王佳芬的女人打開了世界之窗。達能急切需要一個突破口，但是當時的光明顯然不是。
1993年，秦鵬成為達能中國區總裁，據說是因為他的前任在與北京華冠食品的談判中讓老牌對手美國卡夫食品公司捷足先登。事實證明，這個曾在法國生活多年的中國人對達能在中國開展“合作”戰略至關重要。
更重要的是，他遇到了合適的時機。1992年，銀行對企業大規模放款，緊接著，1993、1994年清理三角債，銀根緊縮，融資渠道堵塞，大批企業死掉。朱新禮正是在1992年開始創辦彙源的。這個時候，達能應該開始感到，把它的基因植入中國企業體內是多麼容易。1996年，達能先後完成對武漢東西湖啤酒、深圳益力食品公司(益力礦泉水生產商)的收購和與娃哈哈的合資。
2000年收購樂百氏之後，達能的全球戰略更加明確並且迅速傳導至中國。它相繼出售了能夠贏利的啤酒、調味品業務，把主業聚焦在餅幹、水和乳製品上。
2001年，王佳芬同意了達能以合資酸奶公司換取在光明的5%股權。如果這是一個完整的計劃(最終目的是不斷擴大的股權)，達能的耐心的確可怕。3年後，範易謀由達能首席財務官轉任亞洲區總裁。他的任務是“繼續加固達能在中國的業務，保證達能在中國實現可持續增長”。這一年，達能收購了梅林正廣和50%的股權。2006年，彙源和蒙牛加入。
2004年到2006年，達能在中國的銷售額增長了30%。
滯後的本土金融體係仍然在某種程度上還在幫助達能擴大它的版圖。最近獲得高盛、摩根斯坦利和英聯3家投資銀行7300萬美元聯合投資(購得30%股權)的太子奶集團董事局主席李途純認為，國內銀行的放貸條款明顯歧視中小企業。能夠從銀行貸到款的朱新禮也不滿意。“中國企業的融資渠道非常窄，沒有投資人，基本靠銀行，受政策影響太大。銀行今天給你一個億，明天又要把一個億收走，中國的民營企業，萬般無奈才走這個(合資)路。像蒙牛，不得不搞‘對賭’協議。”朱認為，中國有1萬億美元的外彙儲備，完全可以從中拿出1000億或者500億來扶植中小型企業，但是很遺憾，沒有這個機製。朱新禮從銀行能得到的都是短期貸款。“銀行隻給你一年，而且隻能用11個月，不到11個月的時候就得趕緊把錢拿來，然後第二年再批下來。企業買地、建廠房、買設備、做品牌做市場，5年才能一個循環。這對你影響多大？企業都不敢大發展。”達能進入後，彙源得到了荷蘭銀行為期8年的7000萬美元貸款。“蒙牛也好，我們(彙源)也好，跟我們合作的人賺了幾十倍幾百倍走了。”朱新禮說。
但形勢還是發生了變化。李途純說，在投資銀行進入之前，有國際產業資本願意以60億元現金購買太子奶51%股權並以美國上市公司的股票換取其餘49%。在產業資本與金融資本之間，李途純選擇了後者，因為他要“控製企業發展的方向”。相較娃哈哈，李的選擇餘地更大，相較樂百氏，李的“民族情結”更重。
秦鵬與王佳芬爭奪了15年，與彙源談了3年，按照他的說法，每一次談判和合作都可以寫一本書。現在，他還有這麼多時間從容度過自己的“買辦”生涯嗎？
從光明轉向蒙牛，達能隻用了一年時間。你要51%？好吧，我先要49%。朱新禮認為這是一個“聰明的選擇”。
或許達能並不這麼想。提高速度並不必然意味著失去耐心。
就在采訪結束後的第七天，達能正式“踢”走了其在日本合作分別長達27年、14年的合資夥伴——日本食品製造巨頭味之素和日本飲料巨頭可爾必思，此前這兩家公司分別擁有合資公司“味之素可爾必思達能”20%、30%的股權，與過去的光明、娃哈哈，現在的彙源、蒙牛類似，它們曾經創造了達能在當地市場的輝煌戰績。
達能在亞洲雄心勃勃
近兩年，達能在亞太市場不斷有新動作，對無論是新興的、開拓中的還是已經成熟的乳品市場，達能無一例外姿態十分積極。
2005年4月，達能與日本奶製品公司YakultHonsha合作開發印度市場。雙方此前已在俄羅斯、越南等地進行互利互惠的合作。
2007年1月23日，達能與泰國當地最大的乳品公司Mill合作生產銷售新鮮奶製品。達能副總裁BernardHours稱，達能希望能夠在不同的國家迅速打開市場，而非隻是維持現狀，泰國市場潛力很大，將會使達能從中獲益。
1月31日，達能新組建日本全資公司，購回此前合資公司“味之素可爾必思達能”中兩大股東50%的股權。擠走了兩大巨頭，達能並沒撕破臉：味之素還是達能在日本的獨家經銷商，可爾必思也將繼續為達能供應鮮乳原料。達能鮮乳製品部執行副總裁烏爾斯說：“這次收購了所有的股權，顯示達能集團要強化自己在亞洲乳業市場地位的戰略。”