第2條準則適當授權，管理會更有效 1.授權既是科學，又是藝術
韋爾奇曾經說過：“我們必須讓人們感到他們能夠決策，他們在控製自己的命運，他們是必須要參與其中的人。”因為大多數成員都真誠地希望自己能夠幹出一番事業來，應當給他們機會，讓其施展自己的才幹。因此，青年管理者應當相信員工是可以信賴的，並且放心地將一部分管理的任務交給他們。
青年管理者要有足夠的自信，樂意放下自己的權威，給別人放權。真正的青年管理者應通過讓權和分權來獲得自己的權力，讓每個人發揮出最大的才能，鼓勵他們去實現自己的抱負。放權應逐級進行——青年管理者向其直接下屬放權，這些人再向他們的下屬放權，依此類推。青年管理者應根據每個員工的性格和特點安排任務，保證集體中每個員工都能為了達到共同的目標而齊心協力地工作。
授權是一門科學，也是一種藝術，它要求青年管理者具備多方麵的素質和技巧。不過，前提是要真心實意，從心底尊重和關心員工。能不能放權，本質上取決於最高管理者的信念和價值取向。
青年管理者應當看到，每個員工都是十分重要的，都能幹出了不起的事情。他們能達到一種微妙的平衡，一方麵是分散領導的職責，另一方麵是幫助別人增強自信、獲取知識和成為企業的主人。放權既是不可動搖的原則，與此同時也要求具有靈活性。簡單說來，就是要讓員工發揮出最大的潛力。
在鼓勵他們具備承擔風險的勇氣上，韋爾奇有他的獨到之處，那就是“獎勵失敗，不隻是獎勵成功”。他強調“我們必須讓職員明白，隻要你的理由、方法都是正確的，那麼，即使結果失敗，也值得鼓勵”。曾有一項2000萬美元的投資計劃，因為不可預測的市場變化因素而導致失敗，但實施該計劃的經理仍然得到了紅包和升遷，而參與這項計劃的70位職員也每人獲贈一台錄像機。
“允許失敗”，這是積極向上和富於創新精神的企業環境的典型特征之一。這種經驗教訓直接來自上層領導。在一種經他批準研製、耗資1000萬美元的新型洗衣機被人諷刺為“除了不能洗衣，別的什麼都能做”之後，韋爾奇公開承認：“是我批準了這個項目。這不是我唯一的失敗。”
允許有堅持不懈的努力和創業的自由，也就意味著允許有做錯事情和遭受失敗的自由。他這樣做，是想讓那些具有創業精神但因遭受挫折而感到沮喪的雇員都知道，他們並不是第一個碰到困難的人。而這不正是通用電氣蓬勃發展的“發動機”嗎？否則，如果沒有自主權，如果不允許失敗，還有誰敢放開手腳地去做呢？
通用電氣的一位資深員工範興登說：“傑克認為向資深經理人報告的單位數目在10～15之間比較恰當，這表示資深經理人不會‘過度管理’，但並不表示授權之後，你的責任就變少了。一個方案，如果經過20個人簽名後定案，而你是最後一個簽名的，你當然就要負最大的責任，這與授權的程度無關。”
韋爾奇喜歡舉在肯塔基州路易斯維爾“器具工業園區”的一個例子，以此來說明授權的重要性。在那裏的裝配線上，產品的移動並不因工人沒有完成規定的動作而變動。因而，工人若未完成動作，而產品照樣往前輸送，殘次品自然增加。韋爾奇決定改變這個規定，他要裝配線上的每一個工人，對自己的半製成品是否要往前輸送有最後的決定權。許多人認為這行不通，有可能導致生產線的混亂或停滯。但事實是——“裝配線移動得更快了，且產品品質大幅提高。”
總結韋爾奇的管理經驗，青年管理者可以從中得出這樣的結論：韋爾奇全部管理藝術的精華，就在於他授權的藝術。他這樣做之所以能夠成功，是因為他真誠、尊重人、關心人。