第4條準則不要管理，而要去領導 2.放棄管理，學會領導
韋爾奇一再強調：好的管理者不必經營公司。對韋爾奇而言，管理得越少，管理得越好。“經營”不是正確的字眼。“我沒有經營通用，我領導通用。”為什麼這麼說呢？管理係統和組織的唯一目的，就是幫助普通人日複一日地用普通方式成功地完成日常工作。它既不刺激也不具誘惑力。而領導與管理不同，因為要戰勝障礙，實現遠大的遠景目標，就需要不時地激發出非凡的力量，而某些激勵和鼓動過程則能帶來這種力量。關鍵在於，領導不是通過控製機製將人們往正確的方向推，而是通過滿足人類的基本需要來達到目的，即滿足人們的成就感、歸屬感、自尊感，讓他們覺得自己得到認可，能掌握自己的命運，實現自己的理想。
很久以來，美國企業界存在著一種傳統認識，即經理們的工作就是在低層和高層之間互相發便函，到處舉辦高層會議，確信工廠裏和其他地方一樣運行正常。一句話，管理就是監督部下正常工作。
而且，這種傳統的管理方式使他們的企業運轉良好——至少表麵上看起來如此，他們認為沒有調整的必要。但韋爾奇清醒地意識到，如此發展下去，美國的企業勢必遇到困難。
韋爾奇的觀點是：讓所有處於關鍵環節上的決策者們同時掌握最重要部分的實際情況，並在他們解決問題的過程中就此達成一致的結論。這是一個企業成功的關鍵秘訣。相反，我們可以看到，同一層次上的經理人通過各自不同的渠道獲得關於業務的不同信息，這樣他們勢必各執一詞，無法達成一致，從而造成公司的混亂。
而在領導的基礎上來談論這個問題就很簡單。領導者可以在對一項策略進行辯論時，清楚地約定足夠的限製條件。不用說，當得出結論時，同伴們通常已經努力解決了問題。
通用照明事業部的負責人戴維·L·卡爾霍恩，已經接受了韋爾奇放棄管理的觀點。卡爾霍恩解釋說，“管理，似乎就是比為你工作的人懂得多一些並且對此秘而不宣，但結果卻是完全限製了你的組織。我們每個人都隻有一定量的個人能力去應付工作和實施變革。如果我用一半能力來記住各類想法和瑣事，那麼我就幾乎沒有什麼精力去尋求變革和推進事業的發展了。這道理對於組織內部每個人都適用。”
卡爾霍恩發現，太多陳舊的管理風格充斥於工業活動中，同樣也充斥於通用事業部中。“我們需要去除那些自以為是的家夥們頭腦中的不安全感。一旦你那樣做了，你就能夠鼓勵員工們走出他們的世界，使他們不再受因經營而設立的界限的束縛。那時世界被打開了，讓他們走出封閉的盒子，走到更大的世界中去，擁有更多的玩具，感到更加興趣盎然——這就是它的全部意義。”
青年管理者如何才能真正做到“領導，而不是管理”呢？
(1)善於激勵
真正的領導應該善於通過物質激勵、製度激勵、環境激勵、任務激勵、培訓激勵等方式激發下屬的積極性，監督隻會引起下屬的戒備心理，而無助於充分發揮出其最大的創造力。運用好精神激勵很重要，要信任下屬、尊重下屬、關懷下屬、讚賞下屬。如果能確實做到這4件事情，企業將會擁有一支世界上最精良、最勇猛的無敵團隊。
(2)善於授權
授權，就是為了減少領導者對下屬的管理。領導者要表明自己的期望，但不可過於強調。多數情況下，員工一旦了解領導者的期望，他們都能如期完成。隻要領導者隨時給予關心、支持和指導，他們就能盡力而為。在授權後，領導者不可越權指揮。當然，下放權力是雙方的事，彼此應緊密配合。交付任務時，可以告訴下屬自己認為的最佳方案，他們可以采納也可以不采納，自己判斷。但是，事先一定要把事情說清楚。除了以上這些，責權結合也是非常重要的一點。有責無權的下放權力方式注定要失敗，而且還會挫傷員工的自信心與積極性。既然讓他們肩負重任，就應該給予相應的權力，包括使用經費。如果他們什麼都做不了主，員工會認為你把他們當苦力使，不尊重、不信任他們。這種做法，仍然隻是管理而不是領導。
(3)善於簡化工作
善於向下屬提出問題，是善於簡化問題的領導者尋找解決方案的必要過程。領導者可試著提出以下問題：
①你所麵臨的全球競爭環境如何？
②在最近三年中，你的競爭對手做了什麼？
③在同一時期，你是怎樣做的？
④競爭對手在將來可能對你構成什麼樣的威脅？
⑤你超越競爭對手的計劃是什麼？
青年管理者們要善於把自己打造成一個“一手提著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有事情變得‘枝繁葉茂’的領導者，而不是手拿棍棒、呼三喝四的管理者”。