第5條準則以大求小，實現高效率 1.大公司和小公司並舉
傑克·韋爾奇采取的經營策略和創意數目之多，在美國的首席執行官(CEO)當中是無人匹敵的。作為執掌通用電氣公司的董事長和CEO，他一上任，就潛心推動公司進行大規模的策略性變革。1981年，韋爾奇上任的第一年，就敏銳地洞察到，不立即進行有效而徹底的變革，通用電氣的前途將令人擔憂。
事實上，變革已經被證明是韋爾奇在通用電氣推行的第一個戰略行動，其思路本身恰恰蘊涵著豐富的謀略智慧。作為一個現實主義者，韋爾奇認為變革對完善公司的經營環境至關重要。他深知推行變革並非易事。他喜歡這樣說，變革是沒有自己的選民團的——沒有狂熱的追隨者會死心塌地地支持它。對於大多數人來講，變革意味著付出代價，會令人感到不舒服。因為他們習慣了安於現狀。
20世紀70年代至80年代初，外部經營環境已經發生了重大的變化。經營背景的變化——尤其是高科技產業的發展和全球競爭對手的崛起——勢必對通用電氣造成嚴重威脅。在這個背景下，韋爾奇認為，通用電氣沒有理由不改變自身狀況。產品要求有更高的質量，工人們的生產效率也日益提升。為了應付這個局麵，韋爾奇深感他為通用電氣設計的變革方案必須是徹底的、具有革命性的。為了實現增強通用電氣競爭力的目標，韋爾奇覺得有必要采取美國企業界前所未有的一係列大規模經營策略行動。
韋爾奇逐漸意識到一些小公司的優勢。
通用電氣公司“大”，的確有其“大”的好處。例如，公司因為“大”而投資數十億美元研究開發新型的GE90飛機發動機，或下一代燃氣輪機，或正電子發射斷層X射線攝影(PET)係列影像診斷儀——那些時常要在投資數年之後才能開始見效益的產品。
宏大的規模，使公司那些具有前途的大型業務部門在起伏跌宕的市場上擁有持久的優勢；使公司能夠在20世紀80年代經濟衰退的那幾年中，在動力係統部大量投資，並使該部門得以順利地發展；還能在即將來臨的全球經濟繁榮時代有所作為。通用電氣飛機發動機部正走出90年代初的低穀，宏大的規模將使它繼續投入巨額資金，去開發新產品，並且使該部門在這一經濟周期內乃至到21世紀保持在全球的領導地位。
宏大的規模，使通用電氣公司有足夠的資源在教育方麵一年投資5億多美元，以便在整個組織的各級人員中培養它必須獲得的人才資源。
在國外，“大”使通用電氣公司得以同業績最佳的大公司和大國建立起合作關係，在印度、墨西哥以及新興的南亞地區工業強國進行長期的投資——同時還投資數十億美元用於研製和開發未來市場需求的產品。
但是，在今天競爭極為激烈的國際市場上，宏大的規模不再像以往那樣是一張王牌了——當今的市場並不以公司的徽記和銷售額的數字為評判標準，而是需求、價值和實績。
通用電氣公司領導者日益發現，他們必須采納小公司的許多價值觀，才能在不斷變動的市場競爭中立於不敗之地。可以說，當美國的許多大企業領導者陶醉於大公司的某些有利特征時，通用電氣公司的領導者卻發現：大公司常常隻是在規模和市場領域的開拓方麵先聲奪人，而那些小公司卻在創造令人興奮的實績。早在20世紀80年代末，韋爾奇就指出：“我們必須找方法把這家大公司的資源、人力、技術等整合起來，並配合小公司的機敏、彈性及衝勁。”小公司有許多明顯的競爭優勢，“第一，公司內部的溝通更為通暢；第二，公司的行動比較敏捷；第三，公司領導人的企業家精神更能對員工產生影響，因為他的形象會更清楚地出現在員工麵前；第四，小公司比較珍惜時間，他們花在寫備忘錄及報告的時間要少得多，而且他們的精力多半會花在對外的競爭，而非內部的鬥爭。”