更使人們驚歎的是：韋爾奇通過這種機構改革，把這麼龐大的巨型公司的行政管理人員，從1981年的1700人減少到1987年的1000人，到1992年隻剩下400人。這一事實本身就說明公司總部的管理效率有多高，用韋爾奇的話來說，“我們管理得越少，卻管得越好了。”
經過裁員以後，公司行政班子的幹預大大減少。過去，企業每月都向總部提出一份財務報告——盡管沒有任何人使用它。通用電氣公司財務主任丹尼斯·戴默曼現在讓各企業把每個月的數字留在他們自己手裏。他的財務班子把更多的精力用於改進“影響最終結果的事情”，如存貨、應收賬款、現金流動狀況。財務班子不再是整天盯著幾個小數點，而是用更多的時間來評估可能做成的生意。
這種管理層次的減少，不僅體現在公司的主要決策體係上，也表現在各個直接經營單位內部。
通用電氣公司重型燃氣輪機製造基地，全廠有2000多名職工，年銷售收入達20多億美元。全廠由一位總經理負責，他下麵隻有幾位生產線經理，如葉片生產線、裝配線、調試線等，每個生產線經理直接麵對100多名工人。沒有班組長，也沒有工長、領班，更沒有任何副職。又如飛機發動機公司，1990年開始，把廠長以下的各級組織全部取消，把協調人員、技術人員、市場銷售、質量控製和供應人員與生產工人混在一起，自願組成若幹業務小組，每組20～50人，選舉產生組長，進行自我管理整個生產工序，實行自我控製。
與壓縮管理層次的組織改組相適應，在幹部設置上，從公司到產業集團直至基層，都采用上層的副職擔任下一層次的正職的辦法，每個人隻向一個上級報告工作，因而層層有職、有責、有權，避免了多頭領導，做到決策迅速，辦事效率高。每一個產業集團的主要負責人都是公司的高級副總裁，而產業集團的副職，都是產業集團某一主要部門的負責人，分管一個主要部門的工作。這樣的幹部設置既保證了產業集團一級負責人參與公司一級事務的討論、決策，了解公司的工作目標和戰略思想，更好地貫徹了公司的總體戰略，也使公司可以深入了解下麵的情況和意見，有利於正確決策。這樣的機構設置，人人職責明確，避免了下級向上級的多頭彙報和越級彙報，以及上級越級幹預下麵工作而產生的混亂。