第11條準則塑造新的企業運營戰略 1.數一數二的原則
韋爾奇說過：數一數二的理念比設定一項目標或製訂一項要求，更能讓我們獨領風騷地走完這個世紀。
若能在現代企業管理中，擬定全新的企業運營戰略，堅持爭做第一第二、絕不做落後的思想，那麼這個企業肯定是成功的企業。爭做第一名或第二名——不隻是一個目標，而是一個要求，這個主導思想會使企業一步步前進並最終達到目標。公司的任何一項業務如果不能在該行業的市場份額占據前三位，或不能夠贏利，就應當堅決退出。
韋爾奇所接手的通用電氣公司是以電器和電子製造事業為主。作為公司業務的主要構成部分，該業務占據通用電氣收入的80％，而1981年，製造業為公司贏得的收入僅占1/3。
為了確保通用電氣擁有合理的業務結構，韋爾奇推出一項“業務開拓策略”(path breaking strategy)——從現在開始，通用電氣的各項業務必須在所處的領域內占據第一第二的地位——否則，公司將立即關閉或出售那些前景不佳的業務分支。這項策略的目標是使公司持續發展。
韋爾奇堅信，隻有占據市場第一或第二的地位，才能具備絕對的競爭優勢。更重要的是，韋爾奇想建立起最優化標準的製度，使那些表現平平的人在通用電氣無法坦然立足。
“數一數二”的經營策略是為了擊敗20世紀80年代製約全美企業業務發展的致命敵人——通貨膨脹。通貨膨脹使那些二流產品與其服務供應商的生意難以維持。
通用電氣要求各業務部門主管都思考一個問題：怎樣做才能在市場上占據統治地位。他們必須做出果斷的決策：哪些業務值得培育，哪些應該放棄。韋爾奇的策略並沒有取得通用電氣執行官們的認可，他們認為沒有必要僅僅由於一項業務處於該領域第三或第四的位置就放棄。然而他們的抱怨不能改變傑克·韋爾奇的決定。
在這種思想指導下，GE有了巨大的變革。韋爾奇曾經大刀闊斧地對GE公司的業務進行了全麵的改組。到了20世紀90年代，韋爾奇實現了他的目標。盡管公司雇員減少了25％，但調整為12個企業的公司現已繁榮興旺。此時的韋爾奇並未故步自封。在接受了三度分流手術的15個月之後——尚且再有4年就要退休——韋爾奇加快了改革的步伐。公司積極進軍服務業，決定將通用電氣的重點從賣產品轉變為向用戶提供解決方案。1981年製造業的收入占GE總收入的一半以上，而到了1997年，GE 2/3的收入來自於服務業。對於目前的GE來說，服務是為其取得持續性增長所采取的重要措施。這一措施已在很大程度上將GE的首要任務從提供產品並輔之以提供服務轉變為除繼續提供高質量的產品外，還要提供那些以客戶為中心、以信息技術為基礎、旨在提高生產率的各種高價值的解決方案。預計今後服務業更將是GE高速發展的主要發動機，GE稱：“21世紀的藍圖是——GE不僅將是一個銷售高質量產品的公司，還是一個提供全球性服務的公司。”
韋爾奇的“數一數二”傳遞給青年管理者的是這樣的經驗：
(1)麵對現實，韋爾奇“數一數二”的測試的簡單明了是其魅力之一。韋爾奇隻想成為市場領導者(“數一數二”)並拋棄落伍者(排名第四或者第五的業務)。許多人覺得韋爾奇的行為完全是一種獨裁行為(1984年出售家用電器業務)，但是這位通用電氣的首領知道他是以公司的最大利益為重。他的決策是以事實和現實為基礎的。
(2)市場放開，通用電氣明白當公司以細分市場來界定其市場時會發生什麼。通過將注意力集中在一個大市場的較小的組成部分，它獲得了內部的稱讚，但是在更大的市場上卻沒有足夠的業務。通過強迫管理者放大自己的思維，通用電氣最終贏得了更多的業務。
(3)動態地看問題，市場是不斷變化的。新的競爭者進來，一些老的競爭者離去。鼓勵自己的管理者保持對關鍵市場的“敏感性”，以免落伍。