第11條準則塑造新的企業運營戰略 2.“三環戰略”
“三環戰略”是韋爾奇為推行“數一數二”而推出的一種簡單明了的表達方式，它清楚地標明了韋爾奇在“數一數二”過程中即將做的一切。
韋爾奇發現，相對於提出“數一數二”這個遠景目標，把它灌輸給通用電氣的42個戰略經營單位顯然要難得多。但出人意料的是，1983年1月，韋爾奇竟然在一次雞尾酒會的餐巾上發現了一個絕妙的好辦法。
為了向他的妻子卡羅琳(Carolyn)解釋公司的遠景，韋爾奇掏出一支GE筆在墊酒杯用的餐巾上麵畫了三個圓圈，分別代表GE的三大類業務，即核心生產、技術以及服務。圓圈裏列著具體的業務種類，比如，照明、大型家用電器、引擎、渦輪、運輸以及履帶機設備。
韋爾奇告訴妻子，所有沒包括在這三個圈裏的業務，都要整頓、出售或者關閉。這些業務要麼是處於行業邊緣，經營業績不好，要麼是市場前景暗淡，或者幹脆就不具備什麼戰略價值。韋爾奇發現自己很喜歡這三個圓圈的表述方式。在後來的幾個星期裏，他把它進行了擴充，增加了更多細節性的內容。
這個圖表正是韋爾奇所需要的概念和表述工具：簡潔而又實用。後來他就通過這三個“環”來闡述和推進“數一數二”的遠景目標。《福布斯》雜誌還以它為題在1984年3月的封麵刊登關於GE的故事。
韋爾奇的三個圓圈令通用人為之一震。這偶然的靈感帶來了通用電氣的一次革命。
自從韋爾奇信手畫出三個圓圈，這三個環就成了通用公司的“魔咒”。
韋爾奇的視野越來越具體，也越來越集中。圓圈內的事業將受到通用的重點保護，韋爾奇堅信，進入這些圓圈的15種事業，在20世紀80、90年代初期，會幫助通用成為大贏家。的確，在1984年，通用已有90％的利潤來自這些事業。
至於那些在圓圈外的事業，韋爾奇喊出了一個口號：改革、關閉或者是出售。
這三個圈子的概念就是韋爾奇帶領通用航行在20世紀80年代初期時用的指南針。他將這個概念作為一個框架，讓公司清楚自己的位置。後來，韋爾奇和他的同事們輕描淡寫地談起他畫的圓圈，說：“啊，那不過是個結構原則，為的是讓大家理解得清楚一些。”然而，正是韋爾奇“隨意”畫下的三個圓圈在企業上下掀起了巨大的波瀾。圈子裏的企業為自己得以保全而竊喜，而圈子外的企業卻感到自己岌岌可危，因為這三個圈子所發布出的信息是你們將被毫不留情地踢出通用。
三環理論是根據收益率和成長率對通用電氣公司既有的事業部門所作的重新評價和分類。
其中，高收益率的商品群，通常是公司安定的中流砥柱；高成長率的商品群，則多係企業活力的源泉。同時，這兩類商品群的均衡，關係到公司的存亡和發展。至於部門如何處理，則要看經營者的謀劃和決策。
以被劃入低收益類部門的發電機事業為例。發電機事業是通用的核心事業之一，韋爾奇如何決定它的命運，對通用未來整體發展方向有重要的影響。發電機(在通用內部稱之為渦輪機)是通用近幾年來最大也是最賺錢的事業。這些年來，電力需求成長迅速，一般人也相信，這種成長將永遠持續下去。然而，1973年年末的石油危機，卻使美國國內的公用事業市場崩潰。1973年通用共賣出60台渦輪機，而次年僅賣出1台。
韋爾奇必須決定這個深受經濟循環影響的核心事業的未來。1980年，這個事業的營業收入及利潤分別是40億和1.41億美元，占通用整體營業收入及利潤的比重則分別為15％和9％。如果韋爾奇毫無彈性地應用他“數一數二”的標準來衡量，他會發現，他很有理由把這個事業賣掉。