從1981年發電機事業低沉的狀況來看，這個事業該是被畫在那三個圓圈以外的。果真如此的話，韋爾奇的另一條定律：“整頓、關廠或賣掉”就該被用上了。然而，發電機事業實在很難有什麼“整頓”的空間，隻能希望這個行業的市場環境趕快恢複。韋爾奇決定要保留這個事業，但要做一番徹底的改革。通用電氣公司在這個領域裏具有明顯的技術優勢，還可以抓住許多機會。因此，在1980—1983年期間，公司就花了近5億美元把它的主要設備和管理手段現代化，使之在優質、低成本方麵的潛力大大增強。
韋爾奇在1981年春天對這個事業曾有過這樣的想法：他知道這行業遲早會複蘇，全球電力事業仍會維持一定的成長。道理應該是這樣：“我在未來8年會很討厭這事業，但到了第10年，我會很喜歡它。”正由於各行業都有經濟循環的問題，韋爾奇常被譏評為一個“短視”、“隻重視下季報表”的領導人。不過，發電機事業的例子證明他不是那種人。他對此事業再付出10年時間，8億美元的賭注。對於消費性電器事業，他的評語是：“基本上，我討厭它”。對發電機事業，評語則是：“基本上，我喜歡它，但我討厭現在的市場狀況。”
當然，這類評語並非脫口而出，其中包含著某種深刻的判斷。這種判斷的理論根據就是通用電氣公司人士時常掛在嘴上的所謂“產品生命周期”。根據這種理論，就如同有生命的動植物一樣，沒有永遠充滿活力和吸引力的商品。每一種商品的曆史都可以劃分為萌芽、成長、成熟和衰退四個階段。與這種商品相連的市場和產業，也同樣要經曆這些階段。
典型的產品生命周期呈現“曲線性”，分為以下四個階段：
(1)介紹期。即新產品剛剛進入市場時期。在這個階段，消費者或用戶和經銷商對新產品不了解，存有戒心，因而新產品銷售增長緩慢，而且由於新產品生產批量小，有些技術問題尚未解決，生產成本高，推銷費用大，銷售量小，因此往往會虧損。
(2)成長期。在這個階段，由於某種新產品已被廣大消費者或用戶迅速接受，因此這種產品的銷售和利潤會迅速增長。
(3)成熟期。在這個階段，由於某種產品已被大多數潛在購買者接受，因此，這種產品的銷售量達到頂峰(市場達到飽和)，銷售增長速度放慢，而且，因為須對付競爭對手，市場營銷費用相應增加，所以產品利潤會穩定或下降。
(4)衰落期。在這個階段，老產品趨於衰落，其銷售利潤趨於下降(有的下降很快，有的拖上幾年才在市場上消失)。
用曾任通用電氣公司波士頓經營集團主管布魯斯·亨德森的話來說，“許多企業雖然擁有具發展潛力的商品，卻無法獲得持續的增長，因為它們不能使商品和市場的生命循環有機地加以結合”。“所有經營者都有過這樣的體驗，既能創造出資金以供支付從業人員工資，又能填補各種費用的商品，實際上並不多。這類商品都是處於生命循環曲線高收益期的產品。商品在行銷初期，不僅不能收回投入的資本，還須花費促銷費用；等到市場擴大，開始步入成熟時期，收支才能獲得平衡，此後所獲的收益才會急速上升。以企業財務的觀點來說，成熟商品正如生金蛋的母雞。同時，在這個商品高收益的時期，亦是必須投資以開發下一成長商品的時期。”