第11條準則塑造新的企業運營戰略 3.全球化戰略
全球化一直是通用的艱巨任務和目標，通用的每個新業務都要經曆“通用電氣的文化洗禮”。當絕大多數美國的公司尚未認識到那將到來的全球性嚴酷競爭的挑戰之時，韋爾奇就已經認識到美國大公司再也不能僅僅依賴身邊這個世界上最大的市場而生存了。
韋爾奇的全球化為通用電氣帶來了豐厚的回報，海外收入的增長比率比美國國內高出一倍以上，這些新興市場實現了兩位數的增長。但是市場上的成功還遠遠沒有令韋爾奇滿足，這隻是通用電氣全球化戰略的一部分。一家公司要實現全球化，就必須使它的每一項活動，包括原材料的采購，產品的生產、銷售，人力資源的配置等都必須實現全球化。
通用電氣的全球化進程正在朝人力資源的全球化這一目標前進。越來越多的業務部門將其技術中心或“優質中心”從美國本土轉移至境外，雇用當地的技術人才。僅在中國，就有通用的醫療係統集團、塑料集團和照明集團設立的“技術中心”。GE還計劃在境外設立研發中心。在印度的班加羅爾建立大型的研究開發實驗室，將成為規模僅次於GE在紐約Schenectady的研發中心。GE的目標是：“21世紀的GE必須能提供高價值的全球性產品和服務。這些產品和服務將由全球的人才為全球市場而設計。”
在技術人員實現全球化的同時，管理人員也要全球化。在GE，越來越多的當地人擔當起業務領導人的重任，韋爾奇不斷強調降低美國雇員在海外的比例。GE已經將其派到海外市場去的50％的美國人召回了家，他認為這對全球化戰略大有好處。
在1999年年報“致股東的信”中，韋爾奇表示：“我們的目標是要成為‘全球首選的雇主’。我們要努力為全球各地擔任領導職務的本地人創造激動人心的機會，從而使我們的目標成為現實。這一措施將使我們實現我們最大、最長遠的夢想——一個真正全球化的GE。”1997年下半年，韋爾奇任命生於瑞典的馬姆為GE亞太公司的總裁和GE高級副總裁，同時任命生於日本的Yoshiaki為GE醫療係統事業部亞洲公司的首席執行官和GE亞太公司的副總裁，接替馬姆。他又任命了生於古巴的阿蒂加斯為GE電力係統事業部服務部門的副總裁，任命生於西班牙的埃格特為該事業部控製部門的總裁，接替阿蒂加斯。
韋爾奇曾經這樣闡述人才全球化的重要性：“全球化有不同的步驟，其最初方式就是出口經濟。接下來是使公司經營地區化，並參與到當地經濟活動中。現在我們大力推行采購措施，從墨西哥、西歐、中國、亞洲其他國家進行采購。但是，我們真正麵臨而且正在參與其中的機遇是人才的全球化，不管是在印度搞軟件開發還是在中國或捷克發掘工程師資源。真正的挑戰是組織思想的全球化——這至少在美國是個難題。出口貿易好做，因為它不會給你的工作造成威脅。你想讓人才全球化，比如在班加羅爾建大型實驗室，你一動手就會給組織造成威脅，因為將人才請出家門是件極棘手的事。除非我們真正把握自己，獲得當地的人才，否則就會有問題。例如，日本在過去的幾年中，雖然經濟發展很快，但沒能抓住全球唾手可得的人才。我認為，那些不惜一切代價，找最佳做法，廣泛收羅人才的公司才真正算得上是全球性的公司。使公司全球化聽起來容易，做起來難，管理公司的人都知道要在國外建實驗室有多難，所以，我認為隻有使人才全球化，才能使你的公司走上真正全球化的道路。”
麵對21世紀，韋爾奇又為GE提出了全球化的一個終極目標：“全球本土化和本土全球化。”它的含義是，公司不僅能使全球各地的企業實現本土化(使用本地人才)，使他們能夠融入到GE文化當中，而且這些本地人才成長起來以後，當公司需要時，能夠脫離本土，到世界各地，包括去美國工作，以適應全球發展的需要。
韋爾奇的接班人伊梅爾特，在與中國企業家座談時，曾經形象地表達了全球化的工作情景：“對於我本人來說，全球化意味著一年當中有一半的時間都在世界各地進行旅行，意味著對中國員工進行培訓，讓他們到美國去學習，到世界上其他的國家進行培訓，也意味著我將不在乎這個產品是在威斯康星生產的還是在中國製造的。而且實際上也有可能將生產基地從美國轉移到中國，隨著中國企業的發展，你們也有可能把製造基地慢慢從中國轉移到美國或者歐洲，這是必然的。”