智力資源在全球範圍內自由流動以及被共享，將是一個不爭的趨勢。正如韋爾奇在他1996年致股東的信中所說：“不斷地分享全世界的經營經驗和文化精髓，將促使企業無論從經營上還是思維上都真正實現全球化。”
韋爾奇將通用電氣在全世界的市場都看做了一個整體。作為通用電氣的首席執行官，韋爾奇要最大限度地拓展和挖掘市場，最大限度地創造贏利的機會，所以，韋爾奇將經營放在首要位置，他每年都要確保與其海外職員定期會晤。他每年1月在歐洲停留數周，10月在亞洲停留三周。除了查訪通用的企業，他還與合夥人或潛在的合夥人會麵。在歐洲，他一般到六或七個國家，最常去的是英國、法國、德國、荷蘭、意大利和西班牙。有時去匈牙利看一下通用的Tungsram照明部門。保羅弗裏斯科經常隨同前往。他是通用的“國際先生”，被韋爾奇稱為“經典的全球領袖”。
盡管韋爾奇竭力向全球化目標推進，通用還是落後於其他一些藍籌股超級公司。
1995年，通用在聯合國按照海外資產排名的全球100家最大公司名單中列第五位。但按資產、銷售額和海外員工所占的比例，僅能排到第95名。埃克森（21名）、IBM（35名）、杜邦（55名）和福特（66名）均列其之前。
最能集中體現通用歐洲戰略和其在歐洲地位的攫取曆程的莫過於通用資本事業部歐洲分部了，公司為它已投入了50多億美元資金。1995年，它參與了近100樁交易，投標40項，成交21項。1996年其淨收入占全球通用資本事業部28億美元淨收入的20％。
對韋爾奇來說，全球化能讓通用建立堅實的成長舞台，而且，通用在全球市場的成長優勢，可阻止對手在任何重要的外國市場立足，讓通用在全世界都是最強勢的競爭者。
全球化一直是通用的艱巨任務。“任何全球化擴張都充滿了風險和文化衝突，”韋爾奇說道，“德國允許行賄，法國不僅允許行賄，還可免稅。因此，你必須十分警惕，經受鍛煉。但在美國本土，這些都是不被允許的。顯然，風險越大，機會也越多。我想，這就是區別所在。”
1996年，通用在歐洲的收入較1994年增長了42％，利潤幾乎是1994年的3倍。1996的歐洲通用規模達180億美元。在增長率為2位數字的亞洲，亞洲通用的規模同樣達180億美元，使通用成為世界上成長最快的市場大贏家。韋爾奇說：“不斷地分享全世界的經營經驗和文化精髓，將促使企業無論從經營上還是思維上都真正實現全球化。”
在1992年致股東函中，韋爾奇提到，將通用的高價管理及資源重心轉移到印度、東南亞、中國和墨西哥等地——這些都是21世紀的超級戰區——將有助於實現通用以全球為企業舞台的理想。通用不斷調整重心，將它移往這些高速成長的市場。
1993年韋爾奇指出，“追求速度”策略讓通用能快速地將公司的重心轉移至全球高成長的地區，特別是亞洲。通用的海外業績在前五年的成長如同三級跳，達到近10％。以照明事業為例——這是通用最早的事業之一——五年前隻有21％的業績是來自美國以外的地區，但到1993年時，海外業績的比重提升至38％。
韋爾奇提出了一個“提高標準”的做法，要求達到超乎預期的績效標準。這套“高標準，嚴要求”的績效標準，為通用的全球化進程立下了汗馬功勞。
除了語言和文化等問題之外，全球化還需要在公司經營及衡量成功的方法上，做大幅度的調整。隻有少數頂尖的競爭者能夠在全球市場上占有一席之地。勝利者必須在四個領域上達到第一流的水準：
(1)產品及服務：以世界上最好的價格提供世界上最好的設計與技術。