(2)組織：使世界性的采購、製造、分配和營銷網絡一體化。在適應不同地區市場的需要上，達到最適合的規模經濟。製度化的學習和溝通過程，使組織能夠迅速地采用新技術。
(3)人力資源：培育出通用所稱的具有“全球頭腦”的世界級的主管。能夠了解及尊重其他國家或是種族差異，能夠適應世界各地。
(4)聯盟：想辦法和能夠幫助你快速化解貿易壁壘或是其他障礙的其他公司合作——甚至和競爭對手聯手。
在海外擴張的機會並不多，競爭通常很激烈。韋爾奇催促每個企業的領導人認清潛在的合作對象並提出交易的建議，包括歐洲和亞洲。如他常言，做生意是很簡單的。在通用主要的業務中，隻有少數的公司能夠稱得上是真正全球性的競爭者。在每個國家內，產品的主要生產者很容易辨別，不論是生產家電或燃氣渦輪機。通用各企業的負責人在短期內，便已經定義好他們全球化的主要機會，並且訂好他們願意提供的交易金額。
“高標準，嚴要求”，促使員工一直不斷地向上攀登，才能激發員工的創意和精力，並將之投入到通用電氣全球化的進程中去。
韋爾奇的全球化戰略的另一個重要部分是“與眾不同”。即把自己的大部分精力放在正在變革或他人不看好的地區。韋爾奇認為，在那些地區能夠產生更好的風險回報。
20世紀90年代初期至中期，歐洲經濟在走下坡路的時候，產生了許多機會，尤其在金融服務領域。在20世紀90年代中期，墨西哥比索貶值，經濟處於混亂狀態，通用電氣在那裏收購和成立的合資企業數量超過了20家，大幅度擴大了它的生產基地。20世紀90年代末期，通用又將金融服務業務移到了長期排斥外國投資的日本。這些都是投機性的轉移，並不是傳統意義上的投機。到當地建立企業是為了長期的利益。
1994年，通用電氣在法國收購的CGR、在匈牙利收購的通斯拉姆和在意大利收購的新皮尼奧內(Nuovo Pignone)，這些都是政府經營的虧損或微利狀態中的企業，這些企業給了GE新的渠道或好的技術，有助於GE將醫療、照明和動力係統業務全球化。
GE金融服務集團從20世紀90年代初期就開始了全球化的擴張活動。它的重點在歐洲，收購的是保險和金融公司。自從1994年用了克裏斯托弗·麥肯齊以後，業務活動開始大量上升。在加裏的大力支持下，克裏斯托弗開展了在歐洲大舉擴張的業務活動。在20世紀90年代末，加裏在日本領導了類似的工作。從1994年到2000年，GE金融服務集團收購的1610億美元的資產中，890億美元在美國之外的地區。GE金融服務全球化活動一旦啟動了以後，它就全力以赴。
韋爾奇懂得進軍贏利企業，更明白“獨辟蹊徑”，這對通用電氣來說十分重要，有風險才會有機遇，所謂“利在險中求”在韋爾奇身上得到充分的體現。
了解韋爾奇在“全球化”進程中的策略之後，青年管理者可以總結一下全球化的經驗。
(1)實現公司全球化
成功的全球化戰略必須努力把公司融入國際市場，而不隻是向國外銷售產品。
(2)全球化帶動企業進步
韋爾奇把通用電氣成功的一大部分歸功於全球化的努力。通過大膽地進入國際領域，韋爾奇急劇地擴張了通用電氣的市場規模(不管怎麼說，美國對噴氣發動機的需求也就那麼大)。
(3)充分利用合資和收購內部擴張
作為計劃的一部分，通用電氣利用了所有這些戰略，使收入的50％來自海外市場。
(4)人才當地化
通用電氣現在“輸出”的管理人員比過去任何時候都要少，它轉而集中於努力培養當地人才。
(5)人才全球化
這是通用電氣計劃的第三階段，它使公司獲得了競爭優勢。通過建立研究機構和投資於人力資本，通用電氣確保了它未來在全球主要市場(如印度、中國等)中的地位。