但是，這些公司也明白，大多數的創新性思想，不論它們如何“才氣煥發”，也不可能帶來“成果”。因此，它們在計劃、預算、期望及控製等方麵，對待創新性工作大大有別於對待現有的、經營中企業的方式。
創新型公司通常有兩個獨立的預算：一個是經營的預算，一個是創新的預算。經營的預算包括已經在做的所有事情。創新預算包括要用不同的方式來做的事情以及準備要做的新的事情。經營預算常常多達幾百頁，即使一個中型公司也是如此；而創新預算即使在大型企業中也很少超過四五十頁。但高層管理者在這50頁的創新預算上所花的時間與花在500頁的經營預算上的時間相比，通常還要更多一些。
對創新預算提出的問題往往是：“這是恰當的機會嗎？”如果答案是肯定的，高層管理者會接著問，“在現有的資源條件下，該機會所能提供的最大限度是什麼？”
還要看到，創新工作的收益與經營中企業的收益大不相同。在相當長的一段時間內——有時長達好多年——創新工作隻有成本而無“收益”。但當它產生收益時，那就應該是成本的好多倍。如果一項創新工作的收益達不到投資的幾百倍，就不能說這項創新是成功的。因為它所冒的風險太大了，所以收益絕不可以過低。
“健全的財務經理”的標準是穩定的10％的投資回報率和10％的增長率。不過如果以此來要求創新性工作，則是愚蠢的。這種要求對於創新初期顯然是過高了，但對於長期又過低了。所以，不要把經營中企業的投資回報率指標應用於創新性工作。最早的一條創新性規則是杜邦公司在20世紀20年代提出的，即：“除非新產品或者新業務已經投入市場二三年並度過了嬰兒期，否則，就不要把它們列入企業的經營指標當中。”
其次，對創新工作必須進行嚴密的控製。在進行創新經營的公司中，人們聽不到關於“創造性”的談論，因為，“創造性”是那些並不進行創新工作的人的流行語。他們所談論的是工作與自我約束。他們會提出這樣的問題：“我們對這項方案進行檢查的下一個控製點在何處？那時我們應該有哪些預期成果？並且我們應該在何時進行檢查？”當一項創新思想接二連三未能實現目標時，創新型公司並不說“讓我們加倍努力”，而說“我們是否應該轉而幹其他的事了？”
尤為重要的是，創新經營的公司會主動地放棄自己過多的、陳舊的、不再具有生產力的事物。它從來不認為“做工精良的馬車鞭子總會有市場的”。它知道，凡是人所創造的東西早晚都會陳舊的，而且往往是很快就會陳舊。它寧願自己放棄已經陳舊的產品，也不願意讓競爭者把它淘汰掉。
因此，創新經營的公司要經常對它的產品、生產程序、工藝技術、業務及市場是否應該繼續存在進行檢驗。“從我們目前所知道的來看，我們現在還生產這種產品或提供這種業務嗎？”如果答案是否定的，公司不會說“讓我們再研究一下”，而會說“我們怎樣才能讓它退下來？”
當將要被淘汰的產品或業務還能為公司創收時，公司要做的不是為它注入新的資源，而是僅僅維持現狀即可；或者移動眼珠，將舊的產品投入到需要它的市場或用途中去。如若不能，就將它徹底放棄，對一個企業而言，放棄舊的事物是使員工能將全部的精力集中到創新中來。
所以，青年管理者必須知道，製訂創新的運營戰略，是使公司永遠走在時代的前列必不可少的行為。