第11條準則塑造新的企業運營戰略 6.運用創新的運營之道
創新是企業不斷發展壯大的力量源泉。麵臨未來嚴峻的挑戰，企業的根本出路就是創新。麵對變化，唯有創新。能否創新經營就成了衡量青年管理者管理是否成功的最終標準。
麵對未來的挑戰，一個最有效的措施就是創新。無論大公司也好，小公司也罷；也無論是新公司也好，舊公司也罷，如果你能將其改造成一個創新性的公司，那麼，你就找到了通向成功的途徑。人們普遍認為，大規模的公司無法進行創新，這種觀點是錯誤的。默克公司、花旗銀行及明尼蘇達采礦製造公司就是高度創新性的巨型公司的三個例子。一家公司若要成功地進行創新，就不能像普通的“經營良好的”企業那樣經營，必須進行創新經營。
思想是進行創新經營的基礎，而思想從產生到成熟有一個漫長的過程。青年管理者進行創新的初期工作就是對剛剛分娩處於繈褓中的思想倍加嗬護並進行培養，使它茁壯成長為有意義、可行的方法。
但是，我們也必須看到絕大部分創新性思想不會產生有意義的結果。創新性思想就好像青蛙卵一樣，孵化1000個隻能成熟一兩個。因而，創新性企業的青年管理者要求那些具有創新思想的人員仔細思考，為了將創新思想變為一種產品、一種生產程序、一項業務或者一種工藝技術，需要進行哪些工作。他們會問：“在我們公司實施你的這項創新思想之前，我們必須做些什麼工作，必須尋求、學習些什麼？”
這些青年管理者知道，將一項小的創新思想成功地付諸實施，與實現一項大的創新一樣困難而充滿風險。他們的目標不在於“改進”或“修訂”產品或工藝，而在於開創一項新的業務。他們還知道，“創新”這個詞不是科學家或者技術人員的用語，而是實業家的用語。
創新就意味著為顧客創造出一種新的價值觀。因此，企業並非從科學或者技術的重要性的角度來衡量創新，而是從對市場及顧客所做貢獻的角度來衡量它們。他們認為，社會創新與技術創新一樣重要。例如發明分期付款銷售，對經濟及市場的影響甚至大於20世紀絕大多數的重大技術進步。
一項成功實現的新思想的最大市場往往是始料未及的。艾爾弗雷德·諾貝爾在研製爆炸力極其猛烈的達那炸藥時，本來是想發明一種更好的軍事炸藥。但達那炸藥太不穩定，以致無法用於炸彈及炮彈，而被用於炸開岩石以及在采礦、修建鐵路及建築中代替鎬鍬鏟子。國際商用機器公司原來設計電子計算機時，是想將之用於科學與國防的，但後來發現對它需求最大的是計算工資、結算賬單及控製存貨這樣一些工商業上的用途。於是公司就把重心轉移到這一方麵並取得了很大的發展。
要實施創新經營，就應舍得投入。到底將投入多少呢？需要怎樣來做“預算”呢？首先確定為了維持原有的業務規模需要進行多少創新工作。假定現有的全部產品、業務、生產程序及市場都在以很快的速度變得陳舊起來，那麼首先估計一下現存事物變得陳舊的速度，然後確定為了使公司不走下坡路而需要通過創新來填補“缺口”。創新工作計劃中所包括的可能實現的創新應數倍於創新缺口的規模，因為可能實現的創新中充其量隻有1/3能夠成為現實。然後才能確定至少應該進行多少創新工作，從而也就確定了創新的預算。
“但是，我接著將這種創新工作及創新預算的數量再翻一番。因為，我們的競爭者絕不會比我們笨，很可能更聰明一些。”一家非常成功的創新型公司的總經理這樣說。
聰明的公司知道，產生創新的並非金錢而是人。在創新性工作中，質量比數量重要得多。除非有一流的人員從事創新工作，他們不亂花一分錢，成功的創新工作在早期的關鍵階段很少需要大量的資金，但卻需要有一批很有才幹的人獻身於這項工作，並且幹勁十足、全力以赴、刻苦努力。這些公司所支持的始終是這樣的一個人或者一批人，而非一個“方案”，直至創新性思想被證實為止。