第五章 唯才是舉--人才無定規
在任何一個組織中，人是最主要的。同樣，在海盜船上，海盜王為了獲得勝利，不斷加緊籠絡"人才"。當然，對於海盜王來說，其本身的地位決定了他要鞏固自己的勢力首先需要的是忠誠的人才，隻有對自己忠誠，才能委以重任，這是海盜王用人的基本原則。此外，海盜王會賦予每個人公平的選舉權，所有的管理層人員是在真實的民主下產生的，這樣做無非是讓選舉出來的人都是有用的人才。對船上的"基層人員"，為了讓他們適應不斷變化的海上環境，海盜王還要求他們操練基本的技能。海盜王的用人機製，也有著其獨道之處。
1．公平的選舉權
我們知道：一個海盜要想成為海盜王，有兩條途徑。一是你擁有一條大船，並且擁有足夠多的錢財來招募水手；二是被別人招募，然後靠個人的能力做上海盜王。第一個途徑所麵臨的風險是極大的，如果沒有過人的智慧與成就也會被趕下台或者被扔進大海中。那麼，一個有高超智慧和領導才能的海盜是如何做上海盜王的位置的呢？那就是靠全船海盜的公平選舉，海盜船上的其他管理者也是要通過民主產生的。雖然，海盜船上是沒有絕對的民主的，但是，在選舉的時候，民主卻是真實地存在的，不存在一點兒虛假。
真實的民主
如何才能提拔或選舉出管理人員，是許多組織麵臨的難題之一，特別是要通過怎樣的方式選舉出來一個最高的管理者。
在海盜船上，每個海盜王都會給海盜們以選舉的權利，而且每個海盜都有選舉誰來做海盜管理者的權利，其中要選舉的管理者除了首領外，還有其他的一些管理人員，如軍需官等。候選的海盜管理者也可以在海盜中間對他們個人的才能進行遊說，對海盜們保證一些自己成王後可以讓海盜們得到的利益。在那個時候，全船的海盜都是完全獨立的，他們不會懾服於誰的淫威，因為他們自己本身都是極其凶狠和毒辣的。
在選舉時，他們會對每個候選管理者在平時的表現給予最為慷慨的一票，這所謂的平時的表現就是候選管理者對無數次戰鬥策略的判斷和決斷能力，在每一次搶劫過程中所搶得的財寶的數量。事實上，海盜們的選舉決斷還是建立在候選海盜王平時所搶得的金銀財寶的基礎上的。
當然了，海盜船上的所謂的民主隻是海盜王個人意誌的表現罷了。但是，在選舉的時候，民主卻是真實地存在的，而且不摻雜一絲的虛假。
既然海盜船上的民主是真正的民主，不摻雜任何一點虛假的成分，那麼，怎麼會發生一個海盜船長連任的事情呢？
選舉權屬於海盜船上的任何一個人，這就在某種程度上為海盜們"當家作主"的行為奠定了信心。這一條製度不過是讓海盜們在心中感覺到，船有他們自己的一部分。要想保住自己的家，挑選出一個優秀的海盜管理者是十分重要的事情。
在有資料可查詢的海盜的發起、成長曆程中，海盜船上因為海盜管理者能力不足而改選海盜王的事情出現的幾率幾乎為零。因為在一個海盜王執政的日子中，他已經將許多有利於自己的製度或者是不利於自己的製度都進行了或多或少的改動。這種改動完全是根據當時海盜船上多數海盜們的個性特點與整隻船的氛圍而進行的。
同時，在每個海盜管理者執政的日子中，他們都會給海盜十分可觀的利益。海盜們在無數次的戰鬥中也確實看到了自己的管理者英勇無比的表現或者是對下屬們慷慨的氣度。為此，他們根本不會因為海盜管理者們的一點小小的錯誤而就將其廢掉。更何況，海盜團隊中的大部分的船隻都是海盜首領自己的。假如海盜們群起而將海盜首領廢掉，製度裏並沒有這樣的規定：被廢掉的首領不可以拿走自己的船。海盜們的性格雖然都是鹵莽和粗俗的，但是對於自己的生存之地還是十分謹慎的。
海盜王所製定出的關於每個海盜都有公平的選舉權，無非是讓海盜們在心理深處有一種"民主"感，他隻是在變相地告誡海盜們：你們完全可以有選擇自己何去何從的權利，但是，你們要為自己實施權利後付出代價和承擔責任。
海盜王賦予船上的每個海盜有公平的選舉權並非是自己的真正目的，而是將其作為一種製度寫在船上的"法典"中，海盜在這種製度下，隻能按照某種程序或者是心理上的平衡來遵守製度，來實施製度。
現代企業管理人員選拔的最佳方式
在一個組織之中，民主選舉的最大作用是可以選拔出精英來。民主選舉出來的管理人員要比自上而下的官僚任命的管理人員更加具有親和力和威信，也更能夠發揮團隊精神。海盜王製定出公平的選拔製度，其真正的目的在於平衡船員的心理罷了，那是在生存競爭相對緩和的環境中，是海盜王進行有效統治的一種策略。我們向海盜王學習管理，並不是要求企業管理者像海盜王一樣去製定一些民主製度，通過民主去平衡員工的心理，而是要學習海盜王選拔人才所製定的民主製度。在當時民主觀念十分淡薄的時代，海盜王就可以利用民主辦法來選拔人才，可見在當時他對人才價值有多麼的重視。
同樣，在現代競爭異常激烈的市場中，人才可以說是現代企業發展的動力，人才可以為企業帶來更多的創造力與更強的競爭力，可以讓企業保持更廣闊的視野以應對風雲變幻的市場競爭，因此，企業在發展的過程中，要重視人才的選拔。
現代管理學之父彼得·德魯克（PeterF.Drucker）在他的管理經典《管理的實踐》一書中指出，現代企業在選拔來自外部的管理者的時候，大約3個中有1個是準確的，即準確率占了到33%左右，而中國國內的一些企業還未超過30%，可見選拔合適的人才對企業管理者來說是多麼困難的事情。
就目前，在企業人才選拔方式的有效性方麵，公認的評價--即為民主選舉所達到的效果最理想。其次是結構化行為麵試，即根據企業的行為素質模型來設計結構化麵試問題，製定標準化評分表，采用行為麵試方法，對應聘者所描述的行為事件進行評價，從而了解應聘者所具備的行為素質。這兩種方式可以極大的提高企業人才選拔的準確性，並且還可以避免一些基本的失誤出現。但是，在當今市場競爭異常激烈的社會中，任何企業都不能將管理人員選拔這樣重大的事情全部押在外部招聘上麵。事實上，正如暢銷書《基業常青》所證明的，外部招聘過來的人就如空降兵一般，如果企業過於依賴空降兵，往往會為企業帶來沉重的災難。國內的一些著名企業如用友軟件、北大方正、TCL等所經曆的"空降兵招聘"事件已經向企業敲響了警鍾。那麼，我們不禁要問，企業對人才的選拔的最佳的方式在哪裏？
關於此，彼得·德魯克說："如果管理人員從內部選用的話，是可以找到最佳的選拔方式的。"例如，GE前總裁韋爾奇曾聲明過，他在離任之前選拔管理者的準確率可以高達80%左右。同時，通用汽車和萬科等無數企業都證明了這種最佳選拔方式的確是存在的。
我們先來了看看通用汽車的人事選拔方式。
管理大師彼得·德魯克先生曾應通用汽車高層主管之邀，於1942年進入當時世界最大的企業--通用汽車公司研究其政策與結構。
當時的通用汽車公司正處於其發展的興盛時期，二戰時期它是美國軍事和經濟的重要支撐，它對戰後美國汽車工業、美國經濟乃至全球經濟的複蘇，起到了重要的作用，其取得的成就可謂光茫四射。
管理大師彼得·德魯克先生在通用的日子中，印象最為深刻的是當時公司內部擁有濟濟的人才，如果用群星薈萃來形容通用汽車的高級主管們一點兒都不為過。正是公司內部濟濟的人才才使當時與通用汽車最大的競爭對手福特汽車的業務深陷泥潭，當後來福特公司內部出現後繼無人的慘狀的時候，也正是通用汽車公司內部過去了大量的高級主管人才才使得這家汽車工業的巨頭免於滅頂之災，並獲得了再度勃發的機會。
那麼，當時通用汽車公司內部為何擁有如此多的人才呢？其人才秘訣可用四個字來概括：慎重其事。
在通用呆的一段時間，彼得·德魯克先生發現了一點：通用汽車內部的高級主管多半都將時間花在人事的討論，而非公司政策的研究方麵。當時通用汽車總裁斯隆在平時雖然也積極地參與企業策略的討論，而且也總將主導權交給主管會議中的專家，但是一談到人事問題，他本人一定會親自參與進來，而且掌握人才生殺大權的一定也是他本人。
在一次會議中，公司內部的主管針對基層員工的工作與職務分派的問題討論了好幾個小時，這件事令彼得·德魯克十分的不解。而關於此事，其總裁斯隆的解釋是："公司給我如此優厚的待遇，就是要我做重大決策，而且不能出現失誤。但是，有哪種決策比人的管理和選拔更為重要？"
在平時的工作中，其最高領導人斯隆將大半的時間都用於人事問題。在他的記事本上清楚地記錄了在某一年份的143個人事決策的備忘錄，除人事問題外，沒有任何事情可以讓他花費如此大的精力和時間。
通用汽車公司的管理者斯隆承擔起人才選用的直接責任，通過花大量的時間討論人事問題，直到找到最合適的人選，這種方式不失為一種人才選用的好方法。
再看一下萬科50人與500人的故事。
一說到萬科，人們就很容易地想到另一個名詞"職業經理人"。目前，萬科集團已經進入北京、上海、廣州等全國20多個大中城市，這家曆史僅有20多年的中國房地產企業，它的建造能力卻可以與擁有半個多世紀曆史的美國帕爾迪（HOMESPULT）相媲美。房地產項目的周期是非常長的，一般都需要5年左右，所以，人才隊伍很難像其他的行業如製造業那樣迅速地複製和膨脹，而萬科不僅僅滿足了自身的人才需求，而成為了同行的人才的"黃埔軍校"。究竟是什麼原因使得萬科在如此高速的發展之中，職業的管理者源源不斷地湧現出來呢？簡明一點的話，萬科的人事選用秘訣可以用"50"和"500"兩個數字來概括。
每年，萬科集團人力資源部的牽頭下，根據員工的業績與上級主管的推薦，然後再經過人力資源部的審核，萬科會從一線公司中挑選出一個具有上升潛質的管理後備隊伍，這個隊伍大概包括兩大部分，其中一部分是從基層有潛力的員工上升到中層管理者的隊伍，每一批大概有500人組成，另一部分是從中層有潛力的管理人員上升到高層的管理者隊伍，大概由50人組成。
對於第一組中的500人，萬科通常會采取問卷評估與反饋（萬科集團人力資源部所設計的一種叫GAPS的270度評估問卷）、職業發展對話等方式，對員工的能力進行進一步的了解，並製定出具有針對性的發展計劃等，如輪崗、雙向交流等。
對於第二組中能力相對較強的50人，萬科主要通過對這些人員的全麵的訪談、領導力發展中心（評價中心用於培訓）以及其它的一些培養方式等，在對他們的能力全麵了解的基礎上，也提高了他們的能力。
在領導力發展中心實施期間，公司的總經理、主管以及相關的人力資源的副總經理等都會到現場，親自考察這些管理者的特點、能力所長以及他們需要改進的方麵等。
尤其重要的是，當這些具有潛力的人員晉升到更高的崗位之前，公司的有關人員會用較多的時間來考察他們，員工也可以得到大量的實踐機會。因此，公司很容易就可以找出一些業績一貫優異，且確有管理能力的人才來。當公司用人之時，就會對這些人予以任命。
通過"50"和"500"這兩個數字的持續滾動，萬科就實現了其管理人才梯隊的延續性的擴張性。
萬科集團采用方式具體可以歸納為：從最初寬泛的選擇，到中間進行針對的培訓、並通過其在實踐中考察，到最後結合業績和能力進行精確的任用的人才選用方式，最終實現了內部管理人才的延續性與擴張性。這種方式可以為現代企業管理者所學習和采納。
另外，采用類似這種模式的不僅僅是通用汽車公司和萬科集團，還有寶潔公司，該公司總裁每個周末都會在自家的後花園中會見人力資源負責人，就全球的經理人隊伍進行詳細的探討。還有華為公司，它所建立的任職資格與員工加速成長機製令業界紛紛效仿。聯想公司的總裁柳傳誌則喜歡通過與公司高層管理人員的（有組織的）主題辯論考察他們的思辨能力和認識問題的深度，來了解他們所關心的問題，以及為何關心。同時他還提出了"賽馬理論"--即在實際工作中看他的業績，是否將自己的本職工作做好了。聯想後來的十分重要的管理人員都是通過這種方式選拔出來的......