在溝通的時候，可以不斷地詢問對方一些開放性的問題，比如“你看這件事的角度和我有什麼不同”“我的行為對你有什麼影響”“你對這件事是怎麼看的”“為什麼這件事對你很重要”等。還可以重複對方的重點，以免誤會，最後，要做到確實理解了對方的意圖。
來看一個因為溝通不到位而引發的悲慘事件。
1990年1月25日晚上19：40，阿維安卡52航班離肯尼迪機場還不到半小時的路程了，然而，飛機最終卻在不到兩個小時後墜毀，飛機上全體人員遇難。究其原因，就在於出現了一係列表達不夠明晰、理解不到位的溝通：
20：00：機場管理人員通知航班，由於出現了嚴重的交通問題，飛機必須在機場上空盤旋待命。
20：45：副駕駛員向機場報告燃料快用完了，必須緊急降落，但機場管理人員以為這是航班時間被延誤時的套話，沒有批準優先為其導航，而駕駛員也沒有再次發出危急信號。
21：24：航班第一次試降失敗，機組成員再次提醒燃料嚴重不足。
21：32：飛機引擎全部失靈。此時，再有效的溝通也無法力挽狂瀾，逆轉這次悲劇的發生了。
從表麵上看，溝通不到位都是個體事件，卻反映出領導方法欠缺、管理混亂等深層問題。一個企業要工作到位，就必須克服溝通障礙，而要做到這一點，企業高層就應該完善管理製度，創造和諧溝通、有效溝通的氛圍，從源頭上杜絕隱患。
手不到位：執行不到位
工作要到位最重要環節就是執行到位。不管傾聽如何到位、溝通如何有效，如果不執行或者執行時走樣了，都不能算工作到位。執行能夠到位，就說明之前的傾聽和溝通都到位了。執行到位，強調的是執行力。比爾·蓋茨說：“在未來10年內，我們所麵臨的挑戰就是執行力。”邁克爾·戴爾則認為：“執行力就是在每一階段、每一環節都力求完美，切實執行。”
國人經常談論並作為警醒的一個例子，是擦桌子的故事。如果老板交代每天擦6遍桌子，一個日本人會一如既往地做下去，3年之後還是每天都擦6遍。但有些中國人就不一樣，他可能開始時擦6遍，過了一段時間擦3遍，領導在的時候擦10遍，客人少的時候就不擦了。對國人而言，擦3遍和4遍都是一回事，都差不多。差不多，當然就難以到位。
中國企業在發展了近30年之後，對比國外企業，明顯感到在執行力方麵的差距，在科學決策之後，越來越強調執行力了。
馬雲就說過：“我寧可選擇一個一流的執行、三流的創意，而不是一流的創意、三流的執行。”阿裏巴巴能有今天，他認為應該歸功於他的團隊是“一支執行隊伍而非想法隊伍”。
2009年，在評價聯想楊元慶新班子業績時，柳傳誌讚賞的也是執行力，“為什麼今天的戰略就能得到很好的執行呢？道理很簡單，CEO和COO是用一個班子8個人的領導集體在做戰略決定，他們有職有權，充分利用他們的智慧和能力，從虛到實，從各個角度把問題想透徹，特別是把如何執行想透徹。就是在製定戰略的時候一邊製定戰略，一邊把怎麼樣去執行想透徹再作決定，這樣不僅每一步戰略措施都經過了慎重的思考，執行的時候也會更方便、更堅決。”
這實際上是在強調，工作執行是否到位和領導層麵是否考慮周全有極大關係。另一方麵，我們也常說“三分戰略，七分執行”，這是從員工層麵來考量的。同樣的方案讓不同員工來執行，得到的結果卻不一樣。這個結果取決於執行的程度。相信大家都看過這樣一個故事：
小王和小李同時在某家采購公司上班，薪水都一樣，但一個月之後，小王就升任為部門經理，而小李卻接到老板的解雇通知。小李很不服氣，找老板理論。於是老板把小王也叫來，派給他們倆同樣的任務，就是去看看集市上有沒有土豆賣。半個小時後，兩人都回來了。老板先讓小李先彙報，小李說有土豆賣。再問其他的，就不知道了。於是老板讓小王回答。小王說：“集市上今天隻有一個菜農拉了一貨車土豆賣，很新鮮，質量也不錯，才5毛錢一斤。如果全部要的話，3毛錢一斤就可以了。根據我們以前的經驗，進這批貨一定可以賺錢。這麼好的生意您一定會看上，於是我就帶了兩個土豆樣品過來。那個菜農家裏還有很多土豆和其他蔬菜，我想您肯定要和他聊聊。這不，他正在會客廳裏等您！”聽完這話，小李一下子找到了自己的差距所在。
小王為什麼能夠得到重用？顯然，老板明白一個道理：要讓公司的工作執行到位，就必須任用會執行的人，必須積極選拔合適的員工到恰當崗位上培養鍛煉。