市場調研的同時，項目組也在進行其他準備，比如case study，產品基本分析、社會背景麵基本分析、媒介及其他資源盤整等等，更重要的是總監們要確定這次比稿的參與策略。
經過近十天的市場調研，報告還在研製過程中，塗勞他們就先行回歸，就一起參與到了這個競標策略會的討論中。
在策略會上，公司中層的意見十分相左，主要是Martin和河川，對這次比稿的策略不僅完全不同，幾乎是背道而馳。
平常一些服務型的項目，這個參與項目的指導策略的作用不是那麼的明顯，因為很多事情都是確定了的，客戶的目的和課題都十分清晰。
但這次不一樣，有點開盲盒的意思，是以技術取勝，還是以報價取勝，是正常鋪開來比，還是出奇招，線上線下的占比如何，是事件營銷還是活動投放為主。
太多的爭執。
討論了一天的都沒有定論，堅叔和藤井也沒有過多的發表意見。因為他們倆個應該也是沒有想清楚，所以也隻是在旁聽手下得力幹將的表達。
這個務虛的會，讓塗勞覺得有點無聊。
總監們在台上風暴時，他私下與文案聰在線閑聊起來。
“對了。你原來在歐美公司也待過，你覺得歐美公司會怎麼操作這個項目呢？”
“現在他們應該集中精力在做用戶洞察。”
“用戶洞察？不就是市場調研麼？我剛從那回來。”
“不一樣的，側重點和深度不一樣。”
“哦？”
這引起了塗勞的興趣了。
於是深入聊了起來，原來那些國際4A的所謂方法論也隻是書本上看過，道聽途說，包括這個市場調研，原來也以為很簡單，羅列一些問題去問問就行了，這次經曆過一回才知道。
原來門道多著呢。
采取什麼比稿策略他不知道，但知己知彼的重要性，這是個人都會知道的。
於是他讓文案聰安排，約了一位歐美廣告公司體係的前輩，當天晚上請他吃飯，向他學習取經。
一天聊的不夠，第二天中午和晚上又連續請這位前輩聊了個透。
什麼基於用戶洞察的創造需求、什麼big idea、什麼360度整合營銷、什麼A點去B點，找到Button、什麼other and but。。。。。。
太多方法論了，每個方法論都有他的前因後果，每個方法論都有它內部的邏輯，有些方案話不多，但邏輯非常清晰。
怪不得有些歐美的廣告案例能直指人心，洞察夠深啊，集中一點爆破。
再向前輩討要了幾個代表性的大型方案，這才讓他開了眼。
並向這位前輩了解到，如果你在項目中，你覺得這些公司會怎麼來展開這次競標。
這個問題當然有點大了，這位前輩也不敢亂說了，隻能說個大概，競標開始了十天，那現在這些公司應該處於一個什麼樣的進度，這個時間點，一定在找最核心的USP與用戶洞察的連接點。
就比如說，如何要將梳子賣給和尚一樣的問題。
這個比喻，讓塗勞打開了另外一扇窗。
再結合原來看到的廣告案例，再看看前輩給的方案，又有了真切的體會。
日本公司有日本公司的邏輯，歐美公司有歐美公司的方法。
按日本公司的方法去做事，一定不會出錯，一定是符合現狀的，但整體策略上難以出彩，最多是細節上出彩。
歐美的方法去做，可能某條片或某句廣告語能直達你的內心，讓你記憶深刻，但對整體要講什麼，有時會有所忽略，因為那點太搶眼了。
不存在所謂的好與壞，隻存在合適不合適當下的現狀。
塗勞再拿出標書來仔細研讀，把近半年做過的項目，各個關鍵節點的彙報方案，有意無意的翻著，甚至是有點機械地翻著，
手上在翻著電腦裏的PPT，腦袋中卻在想著應該怎麼比，才是最合適這個客戶現在最佳的狀態呢。
塗勞開始會站在項目統籌的角度來思考項目了。
其他幾家會怎麼來比這次稿呢？
這正是堅叔所想要的。
這幾天總監們討論的也正是這個問題，但他們都隻是站在自己的角度在思考。
還在想著的時候，突然收到了調研報告。
看到報告的格式，塗勞突然想明白了。