麥克尼爾認為，傳統契約的本質特征是“一個或一組承諾”，所謂承諾是“以某種特定的方式進行作為或者不作為的意思表示，通過這種表示，使受諾人相信承諾人已做出了一項允諾(commitment)”。古典契約理論忽視了契約交易背後的社會環境和社會關係，麥克尼爾認為，契約的基本根源和基礎是社會關係，沒有社會的存在，契約就永遠不可能成為現實。麥克尼爾強調契約的社會關係實質，不再孤立地就要約、承諾、合意而認識契約。在現實生活中，任何一個交易都不可能隻與交易雙方當事人相關，它必然還涉及許多其他社會因素，如信賴、習慣、道德和法律等契約規範。
關係契約理論尚處在不斷發展之中，相對於典型契約和非典型契約，關係契約更強調契約中的關係嵌入性、時間長期性、自我履約性和條款開放性。關係嵌入性強調契約中的交易各方的互動大多發生在合約之外，契約承諾的履行與否不需要第三方根據明確的條款來執行，或者根本無法由第三方來評價或執行。時間長期性強調隨著交易時間的延伸和關係的複雜化，契約可能涉及多方參與者，交易長期性有助於建立多方信任，減少機會主義行為。自我履約性強調關係契約更多依賴於自我履約機製。在長期合作中，一方的專有性投資可能引起的敲竹杠問題，是無法完全依賴第三方根據明確條款來評價和執行的，隻能依賴自我履約機製來保障交易的順利進行。條款開放性強調契約雙方允許契約中存在漏洞，而這種漏洞也無法由法律來彌補。具體而言，契約雙方並不在事前對於可能影響合作關係的所有未來結果達成一致，而是同意對有關問題進行不斷協商與調整，進而追求雙方未來合作的利益最大化。因此，市場中的企業往往會利用關係契約(如不受法庭審查的非正式協議)來解決典型契約中存在的難題，這也是很多時候企業的表現可能優於市場的主要原因。
麥克尼爾的關係契約理論實際上是將各種社會人際關係作為契約研究的切入點，突出契約中當事人及契約內容的內在社會關係。麥克尼爾的契約定義擺脫了“承諾”的限製，把大量的非承諾性關係納入了契約的範疇，使契約與習慣、組織、社會性交換和人們對未來的期待交織在一起。在現代經濟關係中，交易並不都是靠承諾性契約來完成的，非承諾性契約在現代社會中廣泛存在。
Baker， Gibbons & Murphy(2000)也給出了對關係契約的解釋，並且對其性質做了深入研究。他們認為，關係契約不同於一般傳統契約，傳統契約一般要求事先確定條款，這些條款所依據的是事後可以由第三方觀測到的指標；當指標可以被觀測但不能被證實時，或者這些指標由第三方證實成本巨大時，關係契約就產生了。關係契約具有以下兩個特征：第一，在不完全信息下博弈的雙方一旦得到新的相關信息，可以依據具體情形調整契約條款；第二，契約的執行無法借助第三方權威機構，隻有符合雙方利益的契約會得到自發的執行，如果毀約造成的名譽損失小於毀約得到的利益，則契約雙方都會選擇背約。
威廉姆森(1985)詳細分析了從古典契約法、新古典契約法到關係契約的契約演進曆程。古典契約假定信息是完全對稱的，但在現實經濟活動中，交易雙方更多時候是處在一種信息不對稱的情況中，而在信息不對稱時，最優契約很難自動達到。新古典契約是不完全的，雙方都認為當第三方的仲裁解決機製存在時，契約方可達成。關係契約也是不完全契約，協議中的缺口的填補，依靠的是在一個關係體係中不斷協商解決。威廉姆森指出，在契約的期限和複雜性進一步增加，並且關係具備了有著大量規範的小社會特征之後，才產生了關係契約。他同時給出相應的基於關係契約的雙邊治理結構。
在麥克尼爾契約劃分方法的基礎上，威廉姆森建立了自己的交易分析框架。他將交易作為經濟分析的基本單位，用專用性投資、交易的不確定性和交易頻率來描述交易的特征。從節約交易成本的角度出發，他認為當投資是非專用時，不論交易頻率如何，應采用古典契約進行市場治理；當交易偶爾發生且投資有一定的專用性時，應該運用新古典契約的三方治理；當交易經常發生且有一定的投資專用性時，應該進行關係契約的雙邊治理。所以，根據威廉姆森的分析邏輯，投資專用性是關係契約產生的主要原因。但是威廉姆森並沒說明為什麼在沒有明顯的專用性投資時，還會采用關係契約機製。
總結上述學者對關係契約的研究文獻，可以看出關係契約有如下特點：第一，關係契約中建立的基礎社會關係網絡和道德規範，不是當事人通過麵對麵的談判而締結的，所以關係契約沒有明確的合同關係人，處在一個“沒有委托人的世界”。第二，關係契約強調溝通。在麥克尼爾看來，關係契約的一個最重要的社會功能就是使交換關係保持不破裂，也就是契約雙方的團結。他寫道：“權力和團結屬於現代世界的社會問題的領域，並且在不確定的將來仍會如此。”由於交易環境的不確定性和複雜性，交易雙方當事人必須相互依賴和相互合作，才能就某些事件或交易本身達成共識。要達成這種共識，雙方當事人之間在信息上的、情感上的和意識形態上的相互溝通是必不可少的。第三，關係契約中存在權利和責任不對稱。在關係契約中，某一當事人個體的行為不但會影響其本身的利益，而且會影響其他社會群體的利益。關係契約的當事人有可能造成“不對稱損害”。基於團隊生產理論的邏輯能清晰地理解這一點。企業作為團隊生產的典型組織，多方參與者之間存在一係列契約，在個人的利益不能與整體的利益保持一致的情況下，個人可能為了獲得非常有限的利益，對契約中的其他人施加巨大的損害。隨著現代社會中生產的專業化不斷加劇，當事人施加不對稱損害的可能性大大增加。
管理者心理契約的特點
心理契約是由人們所持有的，對與交易另一方所達成的交換協議的本質信念所構成的，是典型的隱性契約。這種契約並不需要相互的認同，隻是存在於交易雙方的心目中。Davis(1997)基於心理學和社會學的觀點，認為高層管理者的心理契約對其行為有重要的影響。管理者會基於心理契約對其他利益相關者的行為進行預期，進而決定自己的行為選擇。尤其是在戰略決策製定過程中，管理者的行為選擇對最後決策質量的影響至關重要。
基於社會交換理論的邏輯，交易雙方之所以能夠結成各種關係，都是為了各自索取有價值的東西。而心理契約是一係列與人的義務和權利有關的互惠期望的集合，是交易雙方達成協議並能夠守約的重要影響因素。例如，雇傭就是一個心理契約，雇員（管理者或員工）在知道雇主（股東）會實現他們的期望的前提之下履行其責任。
麥克尼爾(1985)將管理者與組織之間的契約劃分為以經濟交換為基礎的交易契約和以社會情感交換為基礎的關係契約兩種類型。交易型契約有具體的期限，而且可以觀察到結果，同時不受個人情感影響。關係型契約有明顯主觀性，它涉及較長時間和更高水平的個人承諾。雙方行為選擇都會受到個人情感因素的影響。交易型契約主要集中於交換物品，或者一種商品或服務於另一種商品或服務的直接交換，而關係型契約則傾向於一般化的互惠原則。管理者和企業之間的心理契約具有典型的關係型契約屬性。
高層管理者要負責確定組織目標和戰略規劃，這需要高層管理者對企業忠誠和有歸屬感。高層管理者要有解決複雜環境帶來的各種問題的能力，這就需要他們具有複雜特殊的知識。而這種特殊的知識是高層管理者通過專用性投資獲得的，這就使得高層管理者和企業之間建立起一種互惠互利的依賴關係，而高層管理者和公司雙方都願意維持這種關係，這些都是關係型契約的特征。
由於高層管理者工作性質的複雜性，基於代理理論設計的各種激勵約束機製並不能完全解決高層管理者的機會主義行為。高層管理者的心理契約作為關係型契約，是以信任為基礎的。許多公司都將對高層管理者的激勵與企業的業績掛鉤，這恰恰說明了企業和高層管理者之間信任的缺乏。當管理者發現公司並不信任他們的工作時，那些原本會真誠地為公司工作的高層管理者的努力程度會被降低。經營權和所有權分離，使高層管理者擁有更多的企業經營信息。他們可能利用信息不對稱，對公司的正常運轉設置障礙。所以當契約違背發生在高層管理者身上時，會給公司造成一些特殊的問題。
時間也是影響高層管理者關係型契約的重要因素。管理者與其他利益相關者（主要是股東）不斷地重複互動，必然會把對社會情感的考慮引入契約執行中來，從而帶來相互信任度的提高和對其他方利益的關注。相關研究發現，高層管理者在公司中任職的時間越長，就會更加關注那些社會情感因素，契約的關係性特征就會越強。
從心理契約的角度來看，高層管理者作為複雜的社會人，對其進行激勵約束時，在現有的主流公司治理機製中，和經濟因素相關的激勵和約束機製是不全麵的。與公平、期望等問題密切聯係在一起的心理契約對高層管理者的行為會產生重要影響，應該將代理理論與社會理論整合在一起，構建對高層管理者的全麵的激勵和約束機製。
中國企業中契約的特點
Fama & Jensen(1983)將公司分為兩類：開放式企業和封閉式企業，它們都有明確的契約特征。開放式企業是典型的大型複雜組織，而封閉式企業要相對小而簡單一些。中國的企業和上述的兩類企業都有差異。我們通過Fama & Jensen對兩類企業的描述來了解中國企業的契約特點。
表3.1公開和封閉公司的特性比較
特征
開放公司
封閉公司
剩餘索取權
股東在公司中不充當任何其他的角色
剩餘索取權可以自由讓與
擁有剩餘索取權的人或機構很少
剩餘索取權的可讓與性有嚴格約束
企業的優點
企業的風險充分分散
剩餘風險被專業化管理和承擔
決策權被授予有專業知識的代理人
有大規模專業化投資的能力
投資決策建立在以機會成本為基礎的對未來現金流的合理處理之上
剩餘索取權大部分歸屬於製定重大決策的代理人
一定程度規避代理問題
簡單的決策製定過程可以提高效率
企業的缺點
代理問題
控製代理問題的成本
不同的治理機製保護股東的利益
非專業化管理帶來的效率降低
股權轉讓的限製降低了剩餘索取權的價值
資本成本的增加
據Fama & Jensen的分類方法，多數的中國企業似乎接近封閉式公司的定義，但又存在很大的差別。開放公司的股權分散化，可以自由讓與，這與我國企業的現狀存在本質的差異。我國企業的現狀類似於封閉企業，股權相對集中，不可以自由讓與，擁有剩餘索取權的主要是國家或法人機構。但與封閉公司不同的是，在我國企業中擁有決策權的企業管理者幾乎不承擔剩餘風險，也不擁有剩餘索取權。這就導致了我國企業的決策過程既有封閉企業的缺點，又存在開放公司的委托代理問題。中國企業的契約特點，如下圖3.1所示。
圖3.1中國企業的契約特點
由廣大公眾股東持股的開放公司通過一係列內部治理機製和外部治理機製來約束管理者的自利行為，但對中國的企業而言，股權相對集中，企業的治理主要依賴於內部治理機製，外部治理機製的作用微弱。按照Cubbin & Leech的分析，中國上市企業的所有者對管理者的控製也表現在兩個方麵：作為企業的流通股股東，由於持股比例低且分散，外部股東對管理者的控製微乎其微；而作為占有控股地位的企業大股東，應該對公司的管理者實施有效的控製，但由於大股東是國家而帶來所有者缺位，這一內部控製機製的作用也受到限製。
第四篇團隊理論與公司治理
第四篇團隊理論與公司治理
管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來。好的決策，應以互相衝突的意見為基礎；應從不同的觀點中選擇，應從不同的判斷中選擇。
——[美]彼得·德魯克
公司治理中存在的團隊問題
企業是一係列生產要素、一係列人合作的“場所”，是一個典型的團隊生產模型。美國經濟學家阿爾奇安和德姆塞茨(1972）等人最早將企業看作一種“團隊生產”的方式。團隊生產理論認為，團隊生產要素的投入不是各要素的簡單組合，團隊生產的產品也不是由各個生產要素簡單地相加而產生的，是多要素共同協作的結果，這種協作結果往往要優於單獨投入產生的結果的總和，即團隊生產會創造剩餘價值。同時，被投入團隊生產中的各生產要素歸屬於不同的成員，但團隊生產的結果屬於團隊，而不屬於個別的成員。
企業生產出的產品不屬於某個人，也不是各生產要素的簡單相加。從狹義的角度看，企業內部的所有員工作為一個大團隊，共同協作為社會提供有價值的產品或服務。從廣義的角度看，企業所有的利益相關者團隊協作是企業存在的基礎。通常我們主要從狹義的角度考察企業內部成員團隊生產的問題。但在商業模式不斷創新的情況下，從利益相關者視角（廣義視角）探討企業的團隊生產問題也非常必要。
本篇聚焦於公司治理中的團隊問題，所以主要關注與公司治理相關的決策團隊。為了讓團隊有效運作，企業內部根據職能劃分為不同的小團隊，如生產團隊、銷售團隊等。其中，董事會和高管團隊是企業內部最重要的決策團隊。董事會一般傾向於戰略性決策，而高管團隊傾向於日常運營決策。在董事會或高管團隊的團隊生產中，各成員之間資源可以互補，共同努力形成合力，最終創造出比各自分散努力更多的產出。所以，團隊理論在解釋董事會或高管團隊的運作邏輯中是必不可少的。
董事會工作邏輯是典型的團隊生產方式。團隊生產方式需要滿足三個基本條件：生產活動以團隊的方式進行，投入團隊生產中的各種資源具有“團隊專用性”，團隊的集體產出難以精確地分配到每個團隊成員。在董事會團隊生產中，決策活動是以團隊形式進行的，決策結果難以精確地細分到每個成員，各自優勢互補的資源可以為董事會團隊形成團隊專用性能力。董事會基於團隊專用性能力進行戰略決策的結果不屬於任何個體董事，因為董事會決策是以團隊方式進行的。
像所有團隊生產一樣，董事會團隊工作可以產生集體產出的溢出效應，但也會帶來很多新的問題。由於難以精確區分高質量的戰略決策結果是哪個決策成員的具體貢獻，在缺乏有效監督和合理激勵的情況下，董事會或高管團隊的個別成員可能由於自利、偷懶或能力不足等因素，選擇搭便車，而不是努力工作。因為作為董事會團隊產出的戰略決策質量難以直接觀察，即使是可觀測的，每個董事成員各自的努力程度也很難觀測。所以，在每個團隊成員的邊際產出不能直接和無成本地觀測的情況下，如何通過獎勵和監督個體成員使他們有效率地工作非常重要。
理論上，衡量個體董事的邊際產出可以通過觀察個人投入水平來獲得。然而，單個董事的努力水平是不可觀測的，即使通過監督或別的方法可以測量，可能既不準確，也要付出額外的成本。所以，董事會團隊生產中的一個重要問題就是，董事成員個體投入的測量問題，即董事的業績考核問題。由於董事會決策結果的整體性，如何考評單個董事的業績是董事會團隊決策事後麵臨的問題。如果企業很難客觀地、合理地反映出各個董事的貢獻大小，董事會團隊效率可能會由於隊員的偷懶行為而降低，效率的下降影響董事會職能的發揮，進而影響決策質量和企業績效。
同時，在薪酬設計上，團隊生產理論主要考慮的是投入的要素種類繁多，而產出業績是屬於全體團隊成員的，所以各個團隊成員的報酬標準很難根據其在團隊中的工作表現以及貢獻大小來製定，這進一步降低了有能力的員工的積極性。
如何分配這些剩餘價值，是團隊生產理論麵臨的另一個主要問題，也是公司治理要解決的一個重要問題。傳統的做法是增加團隊成員中的監督者來分配團隊生產的剩餘價值，即團隊生產的剩餘價值的索取權屬於團隊成員中的監督者。在所有權和經營權分離的情況下，企業股東擁有最後剩餘索取權，不得不派遣部分股東構建董事會，發揮監督作用。董事會強調監督作用的同時，也削弱了其他利益相關者的主人翁意識。團隊生產理論強調團隊產出的是集體產品，投入資源不是屬於單個團隊成員的。因此，企業剩餘價值分配應該和團隊生產流程和環節一致，剩餘價值的索取權應該分配給企業全部利益相關者而不是監督者。
作為一個決策團隊，董事會團隊的產出高於團隊成員個體，即各個董事各自產出之和，換句話說，董事會團隊生產能夠幫助企業創造更多的剩餘價值。但是股東之間也存在目標不一致問題，所以這種剩餘價值分配增加了團隊的管理成本，而且會減弱團隊其他成員的主人翁意識，並加重團隊生產組織冗餘。因此，僅僅依靠監督機製和剩餘價值索取權的製度安排是不足的，難以激發團隊成員的積極性和主動性。
從團隊理論視角看決策團隊結構
團隊生產理論對解決企業內部由於道德風險所引致的效率低下問題，具有一定的啟發意義。一般來說，如果團隊規模過大，就難以形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。一般把團隊人數控製在12人以內。如果一個自然工作單位本身比較大，可以將該工作群體分成幾個更小的工作團隊，以使團隊能夠創造更多剩餘價值。從公司治理的角度看，高管團隊作為重要的決策群體，每個高管團隊的成員在職能背景方麵應該有效互補，每個成員的能力都能夠和崗位職責相匹配。如有技能專長的成員，有解決問題和有決策技能的成員，以及有善於聆聽、反饋、解決衝突及其他人際關係技能的成員。
隨著研究主題不斷深入，高層管理團隊（TMT）對企業決策和績效的重要性被學者們重視。在Hambrick & Mason(1984)提出高層梯隊理論後，高層管理團隊的內涵在學術界基本統一，是指“處於企業最高戰略製定與執行層、負責整個企業的組織與協調、對企業經營管理擁有很大決策與控製權的高層經理群體”(Finkelstein & Hambrick， 1996)。它能夠為組織的價值增值做出極大貢獻。20世紀80年代的研究多偏重於高管團隊個體特征，而後，作為最重要、最特別的董事會成員的團隊異質性問題才進入人們的研究視野。
董事會團隊的異質性是指，董事會團隊成員之間人口背景特征等的差異性程度。Jackson等(1992)將團隊異質性定義為，團隊成員人口背景特征或心理特征的差異性。現有對高管團隊異質性的研究發現，團隊成員的背景異質性與公司績效、創新能力及解決複雜問題的能力密切相關。但是，團隊成員組成的多樣化也可能產生負麵影響，如團隊成員的差異性會影響團隊的溝通和凝聚力，團隊異質性也可能因為延長團隊決策時間而導致錯失良機等。高層管理團隊異質性有很多種分類方法，常見的兩大類：一類是性別、種族、國籍、年齡等顯著的人口背景特征；另一類是性格、職業經驗、價值觀等隱性的內在特征。同時也有按照與工作相關性進行的分類，如工作性的團隊異質性和非工作性的團隊異質性。
Jackson等將團隊異質性分為任務相關的異質性、關係取向相關的異質性、易觀察特質相關的異質性以及深層特質相關的異質性。其中，任務相關的異質性反映的是與工作任務所需的知識、技能等相關的特質的差異，通常能夠直接影響團隊績效；關係取向異質性是年齡、性別和種族等人口統計學特征的差異，對人際關係的形成有直接的影響，但對團隊績效並沒有直接影響；易觀察的特質包括年齡、性別和種族；而深層特質異質性則包括人格和態度等不易直接觀察的特征。
高層管理人員的人口背景特征與組織績效存在相關性，教育背景更優的團隊有利於創造更高水平的績效。但Kor(2003)發現，過高的異質性會帶來衝突，通過維持不同工作經曆成員在團隊構成中的平衡性，可以降低衝突帶來的負麵影響。隻有將高管團隊異質性降低到一定的水平，才能保證創業成功的企業獲得穩定且良好的績效。
管理團隊的異質性對企業績效的影響機製沒有統一結論，不同環境下兩者可能表現出完全相反的關係。已有研究證實，在激烈的競爭環境中，任期短且異質性高的高管團隊更有效，而對於國際化水平高的企業，高異質性反而與企業績效負相關。說明團隊異質性對組織績效的解釋能力是受到很多因素影響的。一方麵可能是因為企業績效的影響因素很多，決策團隊異質性不能在其中發揮決定性作用；另一方麵可能說明團隊異質性這一要素本身的解釋能力有限。因為團隊異質性僅僅度量了團隊成員背景的差異程度，差異越大，異質性越高。但異質性沒有解釋成員之間是如何存在差異的，即差異的結構。不同的差異結構對團隊生產將產生不同影響。
董事團隊斷裂帶
董事會作為高層決策團隊，對公司的生產和發展產生重要影響。如何構建董事會，即如何選擇董事會成員，除股權因素外，團隊異質性的所有相關維度都將影響董事會的決策效率和決策質量。已有的研究發現，在團隊異質性的基礎上，團隊多樣性結構特征也會影響團隊績效。
作為團隊多樣性研究的深入成果，群體斷裂帶模型補充了異質性研究對各屬性差異獨立考量的不足，更清晰地解釋了團隊多重屬性的動態集合過程。群體斷裂帶是由於個體間多個屬性的相似相吸而導致的一條將團隊（group）劃分為數個子群體（subgroups）的虛擬線。這些屬性包括人口統計學屬性：年齡、性別、國籍等；非人口統計學屬性：個人價值觀、性格、個人履曆等。
斷裂帶觀點認為，影響組織行為的並不是組織內部特定屬性的差異，而是成員的某些特征的匹配程度。由於社會認同、社會歸類以及相似相吸的行為選擇過程，成員間存在多個特征相似時更傾向於產生使組織內部分裂的組合。這種個人特質屬性的匹配對組織過程和結果所產生的影響比簡單的個人特質差異更直接和普遍。由於有限理性，人們開始注重多樣性團隊的建立，然而在社會認同、自我歸類的作用下，多樣性反而成為團隊分裂的原由。以往對異質性研究的結果也證明，異質性雖能通過增加多樣性知識而形成更多新穎的想法，但也會由於增加了衝突而減少團隊協作。而群體斷裂帶正是多樣性團隊經過社會認同後，由同質群體的結盟和異質群體的分裂而形成的子群體劃分線。這種分裂狀態是引起關係衝突、任務衝突以及過程衝突的重要原因。
斷裂帶存在兩個維度：斷裂帶強度（Faultline Strength）與斷裂帶寬度（Faultline Width）。斷裂帶強度與劃分成員的多重屬性的數量及其劃分方法的重疊相關，越多特征以同樣的方式形成子群體時，團隊斷裂帶強度越高。在極大或極小多樣性水平的團隊中斷裂帶的強度較弱，而在中等多樣性水平的團隊中可能會形成非常強的斷裂帶。根據Bezrukova & Jehn（2002）的定義，可劃分子群體的屬性的組間差異之和為斷裂帶寬度。成員的結盟會引起成員關係的分裂和子群體間的相互對立或敵視。斷裂帶強度描述了子群體間差異的產生方式，而斷裂帶寬度則描述了子群體間的差異程度，差距越大，寬度越大。子群體間較大的差距會凸顯子群體的特質，從而再次強化不同屬性的價值，進而激發子群體間的對立。
當引發群體斷裂帶的人口統計學屬性與團隊任務相關時，才會出現相對立的子群體。“隻有被激活的群體斷裂帶才會作用於團隊過程與產出。”在異質的團隊中，由於不同的個體屬性的客觀存在，潛在的群體斷裂帶必然存在。當某種外部環境力量引起團隊成員對某些存在差異的屬性的關注時，群體斷裂帶開始作用。
團隊異質性，是指團隊成員個人特征的分布情況，即團隊成員在性別、年齡、種族、專業知識、價值觀和人格等方麵的特征是比較接近還是相差很大。異質性考察的是某一屬性在團隊中的狀態及結構，然而團隊卻是由眾多屬性構成的，異質性忽略了屬性與屬性之間的影響以及各種屬性在團隊中的組成結構。而斷裂帶模型作為異質性理論的擴展，它可以同時衡量團隊中多個屬性的異質性對團隊績效的影響。
群體斷裂帶在現實中普遍存在，其在組織運行過程中的影響也越發引起國內外學者的關注。群體斷裂帶作為異質性研究的新領域，已取得了顯著的成果。現有研究普遍認為，群體斷裂帶通過改變個人行為選擇與心理狀態，進而影響個人以及團隊產出。
由於相似相吸的心理行為，個體自然地對相似的人產生好感，而對不相似的人產生排斥心理。所以，群體斷裂帶會降低個體間的信任，而社交能力較差的團隊成員甚至會產生社會墮化行為，個體的偷懶行為會影響群體的整體績效。Chung的研究證實，在有消極的多樣化氛圍的團隊中，群體斷裂帶強度會減少團隊成員的工作貢獻；而在有積極的多樣化氛圍的團隊中，群體斷裂帶卻沒有顯著的影響。這說明，當團隊多樣化在被認為是有用的而且被團隊成員所追求和認可的情況下，個體間差異並不會造成團隊的內部分化，即潛在的群體斷裂帶並未被激活時，並不會對個人行為產生消極的影響。相反，當團隊多樣化不被接受時，團隊成員會更加關注個體差異，更傾向於產生相似則結盟、不相似則對立的團隊分化行為，也即潛在的群體斷裂帶被激活。確定斷裂帶是否被激活是研究群體斷裂帶的首要步驟。
董事會群體斷裂帶會引發團隊內部的分裂狀態，從而增加董事間的衝突，減少董事間的信息交流與共享行為，降低信息交流質量，弱化團隊內部的合作以及行為整合，從而降低董事會戰略決策質量。
Wit與Kerr關於社會困境的研究發現，當工作結果取決於子群體的行為而非團隊整體行為時，人們會更重視子群體劃分。同時，這種工作任務將會引發更高的子群體認可（也即產生“我們”VS“他們”的心理行為）。董事會內部有天生的子群體劃分，如內部董事和外部董事，不同的職能背景的董事子群體，不同持股狀態的董事子群體。較弱的子群體劃分，會使團隊成員之間產生更多的相互影響。他們通過交流自己的信仰等，在團隊內部建立相互理解、相互信任的情感氛圍，這種安全感會讓成員更多地交流敏感信息、識別隊友的錯誤、提出解決方案並建立信任關係，從而提高組織效率、提升滿意度。與之相反，在有強斷裂帶的團隊中，信息交流與分享將局限於子群體內部，進而導致組織的安全感降低以及組織學習、績效和滿意度的下滑。然而，群體斷裂帶是把“雙刃劍”，它在使團隊內的分工合作流於形式的同時，也為不同子群體間多樣化觀點的分享提供機會。
關於創業企業成長的研究中，Kor & Misangyi(2008)提出，外部董事的經驗對創業企業的成長績效尤為重要，特別是外部董事通過行業管理者經曆、董事任期、董事兼任情況以及創業經曆所積累起的人力資本和社會資本正是創業企業成長所需的重要資源。企業對外部董事此類經曆的期望，恰好成了個體進行社會認同的考慮因素。在創業企業中，外部董事基於經驗的群體斷裂帶是處於激活狀態的。
外部董事的經驗知識提高了創業知識庫的知識存量，為更有效且全麵的決策提供支撐。管理者經曆能夠使個體擁有更深刻且準確識別行業機會、威脅、競爭、技術以及規律的認識，以用於形成廣泛的戰略決策與合理的控製機製，從而使發展戰略的實施更有效。外部董事作為管理者的專業履曆是他們人力資本的重要指標，並能夠發展成為董事特定的技能以及關於董事會、公司和行業運行規律的隱性或程序性的知識。
然而，由於外部董事過去的工作經曆不同，他們所擁有的管理經驗也不盡相同，這也恰好使得在需要依據其經驗知識履行諫言與監督職能的外部董事群體中，形成了由管理經驗多少而產生的多樣化狀態，進而形成了潛在群體斷裂帶。由於創業企業的新進者缺陷，這種差異被大家所關注，激發群體斷裂帶對外部董事的工作過程及結果發揮影響。
外部董事成員間基於經驗屬性的結盟會導致成員關係的獨立以及對立子群體的產生，從而引發子群體間無效率的交互作用。由於個人所屬子群體內的支持和對其他群體的歧視，較強的群體斷裂帶將導致工作群體的兩極化。外部董事基於經驗的群體斷裂帶，一方麵由於造成子群體劃分而增加團隊內部的關係衝突與過程衝突；另一方麵，由於工作相關信息的交流受阻而導致任務衝突的增加。這些衝突將導致團隊內部的不合作、衝突的增加以及心理安全的下降，引起外部董事的信息整合低下，董事會整體的工作效率低下，從而不利於創業企業的成長。
與此相反，較弱的群體斷裂帶將帶來較高的個人工作努力程度。當團隊中子群體劃分不明確時，團隊成員間不會形成明顯的認知差異，個人社會分類行為減少、團隊衝突水平較低，團隊內部合作與較低水平的衝突有助於團隊信息的交流。
在斷裂帶寬度很大的團隊中，潛在子群體間的較明顯的差異通過強化個體差異而加強社會歸類行為，從而激發兩極分化和對子群體的偏見。這一過程強化了群體斷裂帶強度導致子群體劃分的作用，加強了子群體間的對立與矛盾。
另外，斷裂帶寬度會對信息交流與分享產生影響。在信息溝通中，由於經驗知識水平差異而產生的信息處理環節的不同會造成團隊內部的信息溝通障礙。差異較大的子群體間會因為子群體獨有“語言”的較大差距而增加團隊內知識共享的困難。在經驗知識水平差距懸殊的兩個子群體中，非權威者的意見常常會被忽略或拒絕。因此，基於經驗的斷裂帶寬度會加劇斷裂帶強度的消極影響。
Moreland & Levine（2002）認為，組織社會化過程以評估（evaluation）、承諾（commitment）以及角色轉變（role transition）這三種行為為基礎，隨著組織任期的變化產生五種組織角色（預期的成員、新成員、正式成員、邊際成員以及組織外成員）。組織成員關係始於一段時間的調查，即組織尋求能夠為實現組織目標而努力的個人（預期的成員）；同樣，個人作為未來的成員，尋求能夠滿足個人需求的組織。如果雙方做出的承諾水平統一於進入標準，即會發生角色轉變，從此個人便成為組織的新成員。進入組織標誌著社會化階段的開始。此後，組織與個人開始嚐試通過改變對方而使雙方關係更有價值。組織希望個人對組織的貢獻高於實際要求；同樣，個人也希望組織能滿足更多的個人需求。隻要這些嚐試獲得成功，個人便會被同化（assimilation）並和解（accommodation）。
當雙方的承諾水平統一於接受標準，個人將成為組織的正式成員。成為正式成員標誌著社會化過程的結束和維持階段的開始。這時，組織與個人就雙方利益最大化的職能進行協商。如果談判成功，雙方的承諾水平將會上升，組織關係的維持得以繼續；但是如果談判失敗，則承諾水平將會下降，下降到分歧標準後，個人從此成為組織的邊際成員，組織開始再社會化過程。通常情況下，承諾水平會持續下降到退出標準，從此個人將成為組織外成員，組織成員關係就此結束。
組織任期是影響成員組織社會化過程中的行為選擇的重要因素。根據組織社會化模型，任期較短的外部董事為實現與組織承諾水平的統一，在不斷重複“評估—承諾—再評估—再承諾”的過程中進行行為改變。在任職初期，外部董事個體為證明自己被選任的合理性，一般都會積極地進行以探索性試錯為導向的學習行為。而這一過程中發現的自己與其他外部董事的“行為—報酬”關係的差異，往往會被歸咎於個體間屬性的差異。因此，在組織社會化初期，適應性學習過程中的評價與調整行為會強化個體間差異的感知，激活基於經驗的群體斷裂帶的強度。而個體差異的被感知程度的增加會導致社會認同行為的增加，即個體間差異程度導致的經驗斷裂帶寬度會增加由群體斷裂帶強度而引起的組織分裂行為。隨著組織任職時間的增長，
在組織社會化過程的後期，外部董事個體的組織承諾水平逐漸下降，組織成員不再關注行為與報酬間關係及其不平等，對曾經獲得高回報的行為變得保守。在此階段，個體間差異將不再得到關注，由差異導致的社會認同與自我歸類行為急劇減少。因此，組織任期較長時，群體斷裂帶寬度對由斷裂帶強度而導致的群體分裂行為的影響會減弱。
董事會結構特征、異質性問題或斷裂帶問題，將嚴重影響董事彼此之間的認同水平、信息交流頻率及合作意願。如何基於董事背景特征組建結構合理的董事會，對提高董事會效率及戰略決策治理至關重要。
第五篇團隊決策中的群體極化問題
第五篇團隊決策中的群體極化問題
反麵意見的本身，正是決策所需的“另一方案”。
——[美]彼得·德魯克
群體極化的概念與發展
在公司治理領域，董事會團隊或高管團隊的決策結果是經過群體討論而產生的，但經過群體討論
作出的決策有時不一定是理性的，反而更加極端。這種現象被稱為群體極化。
群體極化的概念屬於心理學範疇，指的是群體決策往往比個體決策更容易偏向極端。在公司治理領域，董事會或高管團隊的群體決策中，各種原因導致群體決策結果可能出現極化。理解群體極化的產生機理及極化對決策質量的影響非常重要，因為董事會決策通常是戰略性決策，決策結果將影響企業的績效或生存。
群體極化描述的是，在群體決策中，如果個體最初傾向於冒險，那麼在群體討論後可能會更加冒險；相反，如果個體最初傾向於保守，那麼在群體討論後則可能會更加保守。換言之，群體極化是指經過群體討論後，個體最初的傾向或態度得到強化，變得更加極端的現象(Myers & Lamm， 1975)。
對於群體極化的研究最早開始於Stoner的研究，他設計了一些決策時的兩難情境，讓參與實驗的人在虛擬情景中進行決策，表明自己的風險態度。研究發現，在經過群體討論後，個體往往比討論前作出更加冒險的決策，因此提出了風險轉移的概念。而這與當時的主流觀點相悖，主流觀點認為個體決策相對於群體更加極端，而群體決策最終會落在各成員風險態度的平均值(Stoner， 1968)。但是，Nordhy提出，在特定的條件下，群體決策的結果並不總是更加冒險，有可能選擇更加保守謹慎，並提出了謹慎性轉移的概念。基於上述研究，學者們得出結論，群體討論會加強成員最初的觀點，從而使得群體的觀點更為極端（保守或冒險），這一現象被Moscovici & Zavalloni(1969)稱為群體極化。
群體極化領域的研究，主要是檢驗各個情景下存在的群體極化現象。Myers & Lamm在1976年總結了七種情境下群體極化的研究：態度、陪審團判決、道德決策、事實判斷、個人感知、談判行為和風險選擇。Moscovici & Zavalloni(1969)發現，通過討論，法國學生原本對戴高樂的積極態度和對美國的消極態度會得到加強。Myers & Bishop(1970)通過人種偏見的程度將人們分為三類同質化群體：較強種族偏見、中等種族偏見、較弱種族偏見。在討論後，較強偏見和較弱偏見的群體對人種偏見的差距增大了，在較弱種族偏見的群體中種族偏見變得更弱，在較強種族偏見的群體中種族偏見變得更強。基於聯邦法官關於聯邦法規或政府政策是否違憲的裁定的研究，表明聯邦法官在群體討論之後更傾向於作出極端的裁決(Eleanor & Thomas，1973)。Ambrus等(2009)通過禮物交換和彩票選擇的遊戲發現，如果沒有審議和表決程序，群體的決策不會出現極化現象；但當有審議過程不製定決策規則時，群體的決策會向更自私的方向偏移。相關研究都證實了群體極化現象的存在，在企業戰略決策的情境下，董事會或高管團隊的決策會不會發生群體極化有待進一步討論。為此，我們有必要了解群體極化的發生機理。
群體極化的解釋機製
不同的學者已經從多個理論視角解釋了群體極化現象的產生邏輯。
社會比較理論利用社會動機和社會情感過程來解釋群體決策結果的轉移。社會比較理論認為，在團隊討論中，個體成員會通過與他人比較來對自己的觀點和能力作出評價。該理論強調個體期望獲得有利的自我感知與自我呈現，會為了維持社會期許的形象而調整自己的反應，群體討論後加強了個體原本的傾向。群體成員在作決策時，首先是將個人觀點暴露在持有不同偏好的團隊中，然後會將自己的觀點與群體其他成員的觀點相互比較，在了解群體中大多數成員所接受的觀點後，個體可能會使自己的意見順從群體的偏好。而且當個體發現其他人和自己保持相同觀點時，為了得到其他人的認可和喜歡，會將自己的觀點表達得更為強烈，群體極化就會發生。Pruitt等(1971)認為，當個體發現他人比自己預期得更偏好自己所持有的傾向時，他的態度會發生偏移，可能因為他發現群體比自己想象得更偏好自己的初始傾向，也可能是因為當個體發現群體中的其他人比自己更為極端以後，為了獲得更高的群體認同，會更強烈地表達自己的觀點。社會理論認為，群體討論時所產生的新論點起不到實質作用。
一些學者基於說服理論，從信息影響的角度解釋群體極化現象（Burnstein & Vinokur， 1977)，即個人根據從群體開始討論時獲得的讚成與反對的論據，來作出自己的決策。該理論考慮信息對群體決策產生的影響。群體討論時，一開始的論據非常有限，而且容易被引導至某個特別的方向。如果群體成員已經傾向於某個方向，他們就會在這個方向上提供更多的論據，隻有極小部分的論據會轉移到另一個方向。因此，與最初觀點一致的論據就會呈現出更強的說服力，進而使群體成員更加確信原來的觀點。最後，開始時的討論傾向經過群體討論後可能得到進一步放大的結果。
根據以上的理論解釋，如果分別考慮社會比較與說服性論據的影響，則均能觀測到群體極化現象。但是現實中，社會比較與說服性的論據並不是各自獨立地運作的，而是通過一定的機製相互影響著。論據的表達和社會動機的影響在整個交流過程中往往是同步存在的。論據清晰地表達出個人的觀點，另一方麵社會動機也會影響論據的傳播。Myers(1976)通過對先前群體極化研究的總結提出了一個群體極化產生原因的概念整合框架：論據是引發溝通的起點，在假定人都是受社會情境影響且都是理性的前提下，社會動機直接促使人們以言語表達出符合社會期許且符合自己內心觀點的論據。通過提供那些快要達到自己接受程度上限的論據，個體依據他人觀點測試了自己的觀點，並且開始按照群體偏好的方向表達自己。觀點的表達會通過降低不和諧程度或自我歸因過程對個人的態度產生直接的影響。同時，觀點的表達還構成了觀點陳述者的認知複述以及其他群體成員作出反應的信息來源。由此產生的認知學習和複述過程能夠顯著地導致後續態度的轉變。
自我分類理論(McGarty, et a1.， 1992； Hogg， 2006)認為，成員在群體中會先定義自己的身份，再基於身份對自己的觀點進行修正。該理論認為成員在群體中共享一個群體準則，是能夠最好地定義某一群體與其他群體有所區別的內容，是群體的原型。個體會將自己與原型比較，差別越小，他與群體外個體的差異就越大，個體對所在群體的歸屬感就越強。歸屬感可以促進群體內部成員之間的互相交流，這有利於彼此認同身份。群體成員向群體一致認同的準則趨近強度越大，群體極化越有可能發生。
群體極化的影響因素
究竟是什麼觸發了群體極化，James（1968）對群體極化現象的影響因素進行了明確的闡述。群體極化之所以會發生，主要原因是所有決策問題都是與人類普遍持有的價值觀相互關聯。比如管理者的宗教信仰、道德觀念、風險態度等會影響他的國際化決策、並購決策或研發決策等。
Myers & David(1976)通過實驗發現，決策者對決策問題的熟悉程度也會影響群體極化的發生。如果群體討論很熟悉的問題，那麼群體極化就不容易發生。反之，如果問題對群體成員來說很陌生，那麼群體極化就容易發生。另外，社會參照也是影響群體極化的因素。Hogg(1990)等人的實驗發現，如果決策群體麵臨冒險的外部集團，決策群體會向謹慎極化；麵臨謹慎的外部集團，則決策群體會向冒險極化；而一個處於社會參照中部的，同時麵臨冒險和謹慎外部集團的群體則不會極化。
Shupp & Williams (2008)及Masclet等(2009)的研究表明，群體轉移會隨著風險的變化而變化:當獲利的可能性很高時，群體較個體表現得更厭惡風險(高風險情境)，而在獲利可能性比較低的情況下群體傾向比較冒險的方案(低風險情境)。不同設計的博弈條件也會影響群體極化的結果。Davis等(1974)通過實驗調查了雙倍賭局對個體和群體決策的吸引力，他們發現群體轉移取決於對打賭的未來期望值。若期望值為負，個人偏好分布呈正偏態，反之，則為負偏態。群體分布服從放大的個體分布。期望價值為零的賭局不能引起任何轉移效應。但是，之後的群體決策會圍繞選擇類別模型聚攏得更為緊密(對稱性的)。
Asch（1956)用實驗證明從眾行為是導致群體極化現象的行為基礎，持異見的個體人數達到一定規模，從眾行為才會發生。同時，隻有群體中持有相同意見的成員達到大多數時，才會發生極化行為。即當群體成員的意見分布滿足一定條件的時候，群體極化現象才會發生。
決策群體中個體最初的觀點差異對群體極化的影響並不明確，Durham的研究支持個體最初的觀點差異性越大，討論之後，群體極化程度越高；而Swol（2009）認為持有獨特見解的成員對於團隊的討論貢獻更大，但不一定會激發極化現象。
社會決策方案模型(Davis， 1993； Stasser， 1980)假設若存在簡單的多數人小集體，那麼他們基本上可以控製群體的選擇或者(缺乏多數人小集體時)這個群體的多數人可以讓群體按他們自己的偏好進行選擇。Zajonc等(1968)進行了不斷的事項選擇，嚐試完成了類似的實驗，結論支持規模較大的團隊更可能出現風險性轉移(Barnir， 1998)。
Cason & Mul(1997)在一個獨裁者博弈的實驗中發現，團隊決策往往由那些更關心他人的群體成員所主導，使得群體的決策比個人的決策更加利他。而Luhan等(2009)重做了這一實驗，得出了相反的結論，他們發現越自私的群體成員對群體決策的影響越大，使得群體的決策比個人的決策更加自私。Ambrus等(2009)通過禮物交換和彩票選擇的遊戲發現，如果沒有審議和表決程序，群體的決策不會出現極化現象。當有審議過程但不製定決策規則時，群體的決策會往更自私的方向偏移。Lee(2007)發現群體極化現象發生，通常需要具備以下條件：第一，必須具有群體討論的平台；第二，成員在群體討論中自由表達意見；第三，群體規模達到一定程度。去個性化成員會導致更強的群體認同，從而提高群體極化程度。
群體偏移也取決於群體釆用的決策規則的類型。比如，Harrison等(2007)的研究和大多數研究一樣(Rockenbach, et al.， 2007； Shupp & Williams， 2008； Baker, et al.， 2008)，主要考察當群體采用大多數原則而非一致性原則時的群體轉移。他們的研究表明，在樂透的選擇實驗中，個體和群體的風險態度沒有明顯差異。
群體極化與高管團隊決策
在第一部分我們已經提到，群體極化是一個心理學概念，自從20世紀60年代群體極化的概念被提出，群體極化理論被廣泛運用於法律、傳播學等諸多領域，把群體極化理論引入公司治理中，解釋董事會或高管團隊決策問題的時間則沒有那麼長。
理論研究方麵，Westphal & Bednar (2005)提出在團隊決策時，持有與大多數成員不同意見者通常保留而不是表露自己的意見，Lorsch & Maclver (1989)提出這種不同意見因為會對多數成員的意見帶來不確定性而被壓製。在董事會討論中，如果大部分成員反對，持不同立場的成員若還堅持自己的立場，可能會得到負麵的評價，且因此變得不自信。而心理學的研究發現社會規範鼓勵董事以自信的方式表達自己的觀點（Zhu，2013）。這會導致董事會決策時持不同意見的少數董事會選擇沉默，從而導致強化群體極化現象。除此之外，董事長權力越大，對決策的影響越大，在一定程度上團隊決策可能演變成董事長個人的決策。兼任CEO的董事長權力會得到強化（權小鋒等，2010），對董事會的決策產生決定性的影響，這種“一言堂”的情況也會導致強化群體極化。董事會決策之外，董事之間交流很少的事實，會導致董事沒有機會通過非正式的信息交換糾正認知的偏差（Lorsch & Maclver， 1989； Westphal & Bednar， 2005)，也會造成董事會決策的群體極化現象。
實證方麵，目前涉及群體極化和董事會團隊或高管團隊決策的文章並不是很多。由於研究群體極化現象需要研究人員比較群體決策相較於群體討論前個人決策的傾向，知道群體決策前個人的決策傾向或立場必不可少(Burnstein & Vinokur, 1977； Isenberg, 1986； Myers & Lamm, 1976)。換句話說，當小組成員沒有明確的預先立場或傾向時，群體極化現象預計就不會發生。基於實驗室實驗的研究通常會先評估參與者在群體討論前的個人傾向，或者使用各種刺激材料誘導參與者的傾向。依靠檔案數據的研究就需要用非直接的指標來捕獲群體決策前個人的決策傾向或立場（Walker & Main, 1973）。
Zhu（2014）探討了董事會在作CEO薪酬決策時出現的群體極化現象。研究發現，在作CEO薪酬決策時，當獨立董事群體之前在其他不同的董事會經曆了比市場較高或者較低的CEO薪酬時，他們會傾向於在現公司作類似決策時支持相對而言更高或者更低的薪酬。群體極化理論對此的解釋是，在董事會討論前獨立董事平均來說傾向於支持相對高或者低的CEO薪酬時，集體討論後他們會支持給出更高或者更低的薪酬。此外，獨立董事們在人口統計學上的同質性和少數董事之前決策情境的相似性（公司規模和行業）會弱化群體極化效應，而獨立董事權力和內部董事的相關性會強化群體極化效應。相對於內部董事，人數不多的獨立董事之前參與決策的情境如果和現在的決策情境相似，他們會更敢於表達自己的觀點，從而削弱群體極化效應。而如果獨立董事之間的人口統計學上的同質性更高的話，他們會認為自己的觀點更容易得到獨立董事群體的支持，從而更願意提出與內部董事不同的觀點或者以沉默來反對大多數人的觀點，削弱群體極化效應。但是，如果獨立董事的權力和內部董事緊密相連，也就是說內部董事對獨立董事有較大影響力時，獨立董事在作CEO薪酬決策時表達不同觀點的可能性就非常小，會加劇群體極化現象。
研究利用了1995—2006年財富500名單上的326家公司和2467條公司CEO的年薪決策數據，證實了董事會決策過程中群體極化現象的存在。站在股東的立場上，過高的CEO薪酬會提高公司經營的成本，而過低的CEO薪酬可能會導致CEO的自我補償和離職行為，這些都會對公司產生負麵影響。這篇研究也給了我們一個啟示：正確發揮獨立董事的作用能夠減輕董事會決策中出現的群體極化現象。
Zhu（2013）還驗證了董事會在收購溢價決策中的群體極化現象，如果在董事會討論前董事平均來說傾向於支持相對高或者低的收購溢價，集體討論後他們會支持給出更高或者更低的收購溢價。研究同樣驗證了董事人口統計學上的同質性的負向調節作用，以及董事會影響的正向調節作用。
國內的相關研究文獻方麵，李維安等學者（2014）以2004—2012年實施IPO的762家公司為樣本，基於中庸思維和團隊極化的邏輯，檢驗了董事過去IPO定價的經曆對本次定價行為的影響。實證結果顯示，受到團隊極化影響，董事會整體擁有平均IPO定價溢價較高或較低的經曆，會促使本次IPO定價溢價會更高或者更低。雖然團隊極化可能在決策過程中起到重要作用，然而在中國情境下決策可能受到傳統的中庸思維的影響。初始存在冒險傾向時，團隊決策會減少冒險的傾向；而初始存在保守傾向時，團隊決策會減少保守的傾向，即中庸思維會削弱團隊成員的平均初始立場。
在中國情境下，中庸思維的影響大於群體極化的影響。值得關注的是，當董事長與CEO兩職合一時，經過擁有較高平均IPO溢價經曆的董事討論後，本次IPO溢價降低的幅度會縮小。這表明董事會團隊決策時，因兩職合一權力得到強化的董事長更容易發揮自己的影響，而使團隊決策演變成個人決策，削弱中庸思維的影響。
高管團隊或董事會決策過程中可能出現群體極化現象問題已經被上述研究證實。群體極化將導致企業采取更加保守或冒險的策略，可能使企業失去有利時機或過度承擔風險。研究也證實了中庸思想、兩職合一等因素會影響群體極化的發生。利用中國特有的文化或國有企業特有的股權結構等因素，建立群體極化發生的調節機製，可以提高群體決策的合理性。民營企業創始人或國有企業內擁有高行政級別的管理者的“一言堂”情況很容易誘發群體極化。深化股權製度改革，建立完善的公司治理機製對控製群體極化，提高決策合理性依然至關重要。
第六篇決策團隊的社會資本
第六篇決策團隊的社會資本
決策經常受兩種時常發生的因素所影響，一是決策者想尋求改變的程度，一是有無資訊的程度。這裏指的有無資訊，可以分兩種：有資訊是決策者對整個他所麵臨的情況有充分的了解，無資訊是指決策者對他所麵臨的情況和目標沒有充分的了解。
——[美]林布隆
社會資本的概念與維度
決策團隊的組成結構會影響其決策質量，在團隊異質性和團隊斷裂帶大概率存在的情況下，如何充分利用團隊成員互補性資源的同時，盡可能地減少衝突，減少群體極化的可能，是公司治理研究的重要問題之一。管理者心理契約的關係化特征告訴我們，應該基於關係契約的邏輯構建公司治理機製，將社會資本因素納入公司治理的研究範疇。
學者從不同角度定義社會資本的概念，相對被一致認同的理解是，社會資本是一種可以利用的促進人類行動的社會結構的資源。對社會資本概念的第一個係統表述，是由法國社會學家皮埃爾·布迪厄提出的，“社會資本是現實或潛在的資源的集合體，這些資源與擁有或多或少製度化的共同熟識和認可的關係網絡有關，換言之，與一個群體中的成員身份有關”(Portes，1998)，它從集體擁有的角度為每個成員提供支持，某種意義上，它是幫助其成員獲得信用的“信任狀”。
羅納得·伯特總結社會資本的含義：“社會資本比喻的是一種優勢(advantage)。社會可以被看作一個市場，為了追求自己的利益，人們在這個市場中交換各種商品，交流他們的思想。某些人或某些群體因此可以得到更好的回報，例如，有些人獲得更高的收入。社會資本是人力資本的一種補充。社會資本的比喻指的是，那些做得更好的人其實從某種程度上來說都是社會關係網絡更豐富的人……”
按照社會資本的功能，科爾曼把它界定為“個人擁有的社會結構資源”，“它並不是一個簡單的實體，而是由具有兩種特征的多種不同實體構成的：它們全部由社會結構的某個方麵組成，它們促進了處在該結構內的個體的某些行動”(Coleman， 1990： 302)。
布朗將社會資本定義為一個程序係統，這個係統根據組成社會網絡的個體之間的關係模式分配社會網絡的資源。社會資本概念分為三個層次：微觀層次、中觀層次和宏觀層次。狹義的社會資本（微觀層次）概念是屬於個人層次的，指個人與潛在幫助者之間的聯係；中觀層次的社會資本強調社會資本的公共產品性質；宏觀層次的社會資本定義將社會資本與集體行動和公共政策聯係起來，認為社會信任是社會資本的最關鍵因素，且普遍互惠，有效地限製了機會主義的行為，將導致那些經曆重複互惠的人之間的信任水平提高。
舒勒和巴倫等人指出，“縱觀不同的社會資本文獻，信任和網絡被認為是社會資本的兩個關鍵內容。其他的詞，如規範或者義務也經常被提到”。奧斯特羅姆也強調社會資本是一種解決集體行動問題的方式，主要是指共享的規範、共同的知識以及正在使用的規則。如果某人在社會結構中承擔的義務和期望較多，無論這種義務涉及的資源是什麼，此人就擁有較多可以利用的社會資本。
還有一個非常重要的構成社會資本的內容是信任。信任本身是一個有爭議的概念。紐頓這樣定義信任，信任就是在最糟糕的情況下，其他人不會故意損害你；而在最好的情況下，其他人將站在你的利益的角度采取行動。擁有信任的人就擁有很高的社會資本。
Nahapiet & Ghoshal(1998)提出的社會資本概念包含三個維度：結構維度、關係維度和認知維度。結構維度描述了社會網絡中行為人之間的個人層麵的聯係，結構維度本身包含很多方麵，有網絡紐帶、網絡密度、網絡聯通性和網絡層級問題。關係維度主要強調由於不斷交往形成的個人關係的質量，作為一項資產而言，社會資本的關係維度有助於在個人關係中創造和傳遞資源。關係維度的關鍵變量是規範、信任、責任和期望等。社會資本的認知維度是指參與者之間意圖的表達和理解係統，這一維度一般用企業的共同願景來替代。社會資本的三個維度是顯著相關的。Tasi & Ghosahal(1998)提出，社會資本的認知維度用共同願景來定義，結構維度用社會交往來定義，關係維度用信任和聲譽來定義。詳見圖6.1。
圖6.1社會資本的維度
社會資本理論在公司治理中的應用
公司治理中，應用社會資本理論進行的研究不多，研究主要集中在董事會和高層管理者的關係上。在公司治理的研究中，董事會和高層管理者之間的關係更多地被認為是個人層麵的正式關係，而不是社會嵌入的，兩者關係的低社會性被認為對保持董事會的獨立性是非常重要的。但Westphal(1999)認為，董事會和高層管理者之間的社會交往可以在不損害董事會獨立性的情況下提高董事會的效率。Huse(1993)綜合經濟學和社會學的方法研究了董事會和管理者之間的關係，他檢驗了在維持董事會和管理者關係的基礎上董事會的獨立性問題。Belliveau(1996)研究了社會資本對公司高層管理者的補償作用，他發現補償和高層管理者的社會資源之間是正相關關係。
在中國企業中，社會關係作用非常明顯，往往強度較高且能持續很長時間。中國企業中關係強度受到中國企業的發展背景和中國文化背景的影響，企業管理者的多重角色更加提高了成員之間的關係強度。例如，國有企業管理者有行政級別，國有企業的高級管理者多為政府委派，公司總經理通常又是董事長等諸多現象均體現了中國企業管理者擁有多重角色的普遍性。中國崇尚中庸文化的社會環境使得中國企業內部存在大量高強度的社會關係。這些社會關係的存在在一定程度上降低了公司董事會機製的效率，提高了研究社會資本機製的必要性。
交易成本經濟學已經成為理解和設計治理機製的一個普遍基本理論架構，當管理者麵對可能的交易危險，如專業化資產投資以及不確定性時，他們會為可預知的結果或不可預知的突發事件設計有針對性的複雜合同或契約。相對於董事會機製而言，信賴及其衍生的行為被看成是一種靠自我約束的，更有效、低成本的機製替代品。
將人視為信息加工係統的新觀點的出現，使決策理論中對理性人進行研究的模式發生了改變。由於人必須從外界接收信息，所以必須把決策置於人與環境相互作用的框架中加以研究。決策過程研究的相關理論主要集中在信任、社會交往和共同願景等對決策過程評價和決策結果的影響。董事被視為具有綜合經驗與能力的關鍵資源提供者，能夠為戰略製定與董事會任務完成提供重要貢獻。董事的功能多樣性是一種資產，並能為董事會執行戰略性任務提供助力。
聲譽與決策質量
對一個組織而言，戰略決策將產生重大影響，並對組織提出相應的資源需求(Nutt， 1998)。所以，組織的業績很大程度上依賴於戰略決策製定的質量和決策的實施情況(Dooley & Fryxell， 1999)。“決策質量”是指一個決策對達成組織目標的貢獻，能否積極實施決策又依賴於決策製定小組對執行決策的承諾。“決策承諾”是指決策小組成員接受並同意戰略決策的實施，本篇主要指管理者的決策承諾。決策質量和決策承諾共同反映決策製定的質量(Korsgaard， 1995)。
公司治理與戰略決策密切相關，根據公司的戰略規劃，高層管理者都有一套決策規則，並根據此規則進行戰略選擇。公司治理關注的是不同的組織形式和治理機製如何影響管理者製定決策，因為管理者製定的決策不一定總能產生所有者所期望的結果(Fama & Jensen， 1985)。委托代理理論認為，所有權和經營權的分離導致管理者和所有者的目標是不一致的，管理者可能為了自己的目標製定決策而損害股東的利益。在中國的國有企業中，所有者的缺位可能導致這種現象更加嚴重，所以如何提高公司的治理效率從而提高公司的決策質量，仍然是中國企業公司治理研究的重點。
目前，國內關於公司治理的研究基本聚焦於以董事會為核心的內部治理機製和企業績效的直接關係。例如，杜瑩等（2002）研究股權結構和公司治理效率的關係，研究結論是股權集中度與企業績效呈倒U曲線關係；浦自立等（2004）分析了董事會領導結構和公司績效的關係，得出董事長和總經理兩職合一和公司績效負相關。上述這些研究，一方麵對完善公司的治理結構有一定的啟示意義，但同時也說明了中國企業以董事會為核心的公司治理結構經常處於“失靈”狀態。如何彌補以董事會為核心的內部治理機製的不足，實際上已經吸引了國內外學者越來越多的關注。從社會學的角度研究戰略管理的相關問題在這種背景下逐漸成為戰略管理研究的主流，以關係契約理論為基礎，關注社會交往的相關因素，如聲譽、信任等對企業戰略決策的影響逐漸成為許多學者研究的焦點。
代理理論認為，股東和管理者之間的目標分歧使得管理者可能製定有損於股東價值的決策，這些決策最終將影響公司的資源配置、現金流分布和公司價值。在股權分散的大公司中，管理者和股東在風險承擔上存在不一致性，管理者可能比所有者承擔更多的風險，因為此時的所有者可以通過分散化投資降低自己的風險，而管理者的人力資本都專用性地投資在一個公司，轉移成本很高(Fama & Jensen， 1983a)。如果沒有一個積極有效的監督係統，管理者很容易將公司的資源配置在低風險、低收益的項目上，以降低自己的風險暴露水平。公司治理的目的就是決定和控製一個組織的戰略方向和業績表現與各利益相關者之間的關係。董事會對管理者的激勵和懲罰機製主要是將管理者的報酬和企業的業績聯係在一起，但美國大公司的醜聞、許多公司低迷的業績和高層管理者的高報酬之間的強烈對比，引起了人們對高層管理者激勵機製的思考（希特等，2005）。在中國，企業雙重代理問題普遍存在，在董事會監督和激勵機製經常失靈的情況下，引入更多的外部社會因素加強對管理者行為的約束是必然的選擇。
經濟學從理性人的角度出發，研究了聲譽的價值，認為經營者追求良好的聲譽是為了長期利益的最大化，是長期動態重複博弈的結果。因為市場信息不完全，聲譽的形成需要一個長期過程並且以信任為前提，而信任需要通過多次的交往才能發生，聲譽也就是由在這種長期交往過程中表現出的彼此誠信所決定的。沒有長期化行為，也就沒有經營者的職業聲譽。而企業聲譽是顧客對企業是有能力企業的事先預期，有能力企業通過選擇高的努力程度來將自己區別於低能企業(黃群慧，李春琦，2001)。本書認為，這種對企業聲譽的分析邏輯也完全適用於屬於個人聲譽的管理者聲譽。管理者的聲譽是外界(特別是股東)對管理者是有能力的事先預期，有能力的管理者通過選擇高水平的努力將自己區別於低能的管理者。所以，管理者在關注自己在人才市場的聲譽的同時，實際上也在通過努力提高所在企業的戰略決策質量來提高財務業績。
承諾在心理學中被定義為“一種個人對與其有聯係的組織的態度或定位”，交易理論認為，承諾是與某種行為相聯係的一種語言形式。休謨對承諾作過這樣的經典論述：“為了區別那兩種計較利害的和不計較利害的交往，人們就給前者發明了某種語言形式，借以束縛自己去實踐任何某種行為。”
這種語言形式就構成了我們所謂的承諾，在作出承諾時，除了“說出”或者“書麵寫出”這種行為之外，所承諾的行為都是將來時的行為（周禎祥，1994）。企業管理者對戰略決策的承諾，意味著管理者同意已經製定的戰略決策，並將為戰略決策的實施盡最大努力。
企業的高層管理者對企業戰略決策的承諾非常重要，因為高層管理者是企業的主要決策者和決策實施者，決策者所製定的決策的質量和決策實施的效果會影響企業最終的業績表現。在所有權和經營權分離的世界裏，管理者的決策權是股東授予的，為了降低管理者的機會主義行為，股東通過董事會對管理者的行為實施監督和約束，目的不僅是要提高決策的質量，也要提高已經製定的決策的實施效果。在董事會監督機製失靈或不利的情況下，尋求外部社會因素，如聲譽機製對管理者承諾的補充約束，是一種非常必要的選擇。
Holmstrom(1982)考察了經營者對聲譽的關注是如何影響經營者行為的，研究結果表明，聲譽具有一定的激勵作用，能夠使經營者努力工作。法馬的研究表明，在競爭的經理市場上，經營者必須對自己的行為負完全責任，即使沒有顯性激勵的合同，經營者也會努力工作，因為這樣做可以改善自己在經理市場上的聲譽。Holmstrom的代理人市場聲譽機製說明，市場上的聲譽可以作為顯性激勵契約的替代物，因為代理人現期的努力通過對產出的影響，改進了市場對代理人經營管理能力的判斷。
投資人認知差異
不同類型投資者的進入增加了企業潛在利益衝突和認知差異，同時也帶來了更高的代理成本和認知成本。新創企業投資者和創業者的關係不同於成熟企業（楊其靜，2003），現有的公司治理體係忽視了新創企業的創業者與不同類型投資者關係中認知差異及治理的問題。關於創業者與投資者關係的治理問題的相關研究基本都是以代理理論為基礎，研究問題主要集中在通過規則和製度減少代理成本進而提升企業的業績，如以董事會權力為核心的投資者保護問題，基於所有者結構的契約及激勵問題。但Graebner & Eisenhardt(2004)的實證研究表明，外部投資者在新創企業公司治理中扮演的角色更多是提供支持性戰略的合作者，而不是委托代理關係中的“監控者”。投資人及創業者在企業戰略製定及業績實現過程中所發揮的作用取決於雙方各自的認知背景（如經驗、教育、理念、決策製定方法等）及相互影響（如學習、認知過程等）(Forbes & Milliken， 1999)。認知問題在新創企業中至關重要，基於認知視角的創業者與投資者間關係的公司治理研究對以代理理論為基礎的主流公司治理研究提出巨大的挑戰。雖然傳統的公司治理機製在創業者及投資者關係的治理中扮演著重要的角色，但在新創企業的早期成長階段，認知問題的治理可能更為重要(Zahra & Hayton， 2005)。
目前，分析投資者與創業者關係的主導理論框架是代理理論。Jensen & Meckling(1976)提出，在一個創業企業中，由於個人資金的約束，創業者為了持續創造價值，會選擇對外銷售股票，此時的創業者有動機為了自身的利益而損害新的所有者的利益。而外部投資者在投資過程中可能麵臨四種風險，包括投資前創業者的逆向選擇、投資後創業者的道德風險、投資後被創業者“敲竹杠”、風險投資者與創業者再投資後的衝突等（Kaplan & Strmberg， 2004； Madill, et al., 2005)，從而在企業內部產生代理成本。公司治理充當製約的角色，當外部投資者意識到代理風險增加時，他們傾向於強化這些代理機製，恰當的監督及激勵機製可以減少代理成本。在最初的代理模型中，外部股東對構建投資機會本身沒有發揮任何作用，投資機會是給定的，外部股東的作用局限於提供金融資本和幫助承擔剩餘風險，同時通過保證信息流的透明化來控製他們的投資用在不偏離其投資目的的領域。在這樣的模型中，外部股東的治理行為局限在監督和合同的執行。代理理論關注於信息不對稱情況下，利益衝突導致的成本控製，投資者通過實施適當的監督減少信息的不對稱，激勵將創業者與外部股東的利益連接起來，進而提升企業價值。
但是，Jensen（1993）提出，創業者與投資者關係中代理理論分析框架的一個重要缺陷在於它對創造價值的機會來源及識別的模糊假設。代理理論認為，戰略機遇的來源和識別是外生的，要想實現價值最大化，外部投資者必須激勵創業者盡可能多地獲取關於好項目的信息。但是，戰略管理方麵的研究很早就認識到製定一個有競爭力的戰略不僅需要信息，決策者的認知和難以模仿的能力同樣重要。已有研究顯示，企業家獨特的受教育背景和工作經曆可能導致其發現不同於常人理念的商業機會，並影響其決策製定過程；Hambrick & Mason(1984)的高階理論也將公司戰略和業績看作決策者認知基礎的反映，任何關於價值創造的信息的解釋依賴於決策者接收到相關信息時的思維模式和知識結構，創業者的特定思維模式和知識結構對企業的戰略製定及最終的業績有很大的影響。但企業家也許缺乏必要的管理能力來開拓已經察覺的商業機會，並維持高水平的增長。戰略形成過程的認知特征說明，市場機會不是獨立存在於特定環境下的，也不是單單依賴於控製利益衝突的能力，而是與發現者密切相關，是在個人和組織的互動與學習過程中被創造出來的。
外部投資者的進入對新創企業戰略機會的識別、獲取和開發的過程有重要影響。即使外部環境信息對決策團隊成員來說是對稱分布的，如果創業者與外部投資者對價值創造機遇的認知不一致，投資者的監督和激勵等措施並不一定能夠增加企業價值並支持其增長。創業者和投資者之間不是簡單的投資關係，而是一種要通過相互學習來實現價值創造的社會關係。正如Conner & Prahalad (1996)所說的那樣：“真實的人事實上可能會在未來進行的業務活動中存在分歧，分歧通常來源於在意見不一致情況下不能完全傳遞給別人的個人知識。”他們在判斷哪個是最優戰略方麵存在衝突，因而對創業者和投資者之間關係的理解應該基於認知的不對稱，而不是單純的信息不對稱。這種認知的不對稱可能導致創業者和特定外部股東之間相互誤解，進而引起衝突。
對新創企業而言，外部投資者的引進不僅導致所有權結構的重大變化，而且不同類型的投資者與創業者間的認知差異成為影響企業持續成長的重要因素。強調認知差異和代理衝突，具有根本上的不同是很重要的。事實上，代理衝突總是會降低價值，隻要監督和激勵的邊際成本低於剩餘損失的邊際減少，剩餘損失的最小化就會實現價值的最大化。而認知差異卻不是這樣，其可能會起到價值提升的作用（Forbes & Milliken， 1999； Hambrick， et al.， 1996），因為它開辟了新的戰略選擇視角，並且使得持續的學習和創新過程得以維持。認知差異不是根植於相互間不一致的利益，無法通過傳統的代理理論所提出的單純的利益聯合方法加以解決。真正的解決方案取決於利益相關者的初始技能和知識，以及他們學習的意願和能力。
代理理論聚焦於代理矛盾的解決而不是認知衝突的影響，外部投資者主要通過積極的監督和合約條款的設計等治理機製減少代理風險，增強對企業的控製，限製負麵風險和激勵創業者創造價值。外部投資者的認知特征不同於創業者，這不僅帶來了認知成本，也可能為企業帶來新的視角和寶貴經驗，進而產生認知價值，具體作用取決於他們認知特征與創業者的匹配程度。
如果一個特定的投資者與創業者間的認知差異很大，嚴重誤解會導致雙方關係遭受巨大破壞，而客觀信息的缺乏不再是關係破壞的主要原因（Bonnet & Wirtz， 2011）。具有創業背景的天使投資者與創業者在認知過程和知識方麵存在很多相似之處，但是這種相似性也是不完全的，雖然有很多共同點，他們仍然有不同的思維方式和知識基礎。真正的解決方案取決於創業者和外部投資者間的團隊進程、關係互動及行為整合的意願和能力。陳闖等（2010）對風險投資者與創業者之間信任影響因素的不對稱性進行的跨案例研究表明，創業者與投資者之間力量的不對等、風險的不對等及不同角色定位等關係特征對雙方合作過程會產生重要影響。在投資者與創業者的關係中，信任不僅能夠降低交易費用，而且可以通過促進互補資源融合，提高團隊士氣來為企業創造價值（葉瑛、薑彥，2009）。
對天使投資者投資過程的研究發現，他們更多依賴自己的判斷和可信來源的信息，而不是廣泛的盡職調查。天使投資者通常在投資以後與創業者建立信任和積極的關係互動，他們認為可以通過事後參與實現積極的結果(van Osnabrugge， 2000)。天使投資者通過積極深度參與和與創業者的密切互動，能以相對較低的認知成本分享他們的創業經驗，提供指導並填補現有決策團隊能力上的不足。天使投資者與創業者間的互動通過學習可以產生高的認知價值，創業者能從天使投資者以往的創業經驗中獲得更多的益處。然而，如果新創企業與天使投資者距離很遠，與創業者保持密切的互動可能產生非常高的成本。
相對而言，因為風險投資者與創業者間知識基礎、經驗、認知過程不同，在新創企業成長的早期階段，風險投資者與創業者間認知的差距可能大於天使投資者與創業者間的差距。在決定投資前的階段，認知差異可能很明顯，風險投資者與創業者間的認知成本很高。但風險投資者也能看到合夥投資的主要優勢：一是天使投資者在投資後的積極參與；二是其能夠填補創業團隊可能存在的能力不足。當風險投資者和天使投資者共同投資一家新創企業時，基於兩者異質性的認知資源，他們發揮著相互補充的作用。天使投資者可以在資金募集階段充當有用的角色，在付出較低的認知成本的條件下，幫助創業者向潛在的風險投資者解釋企業項目的內在價值。而風險投資者的認知特征和對業績的增強作用在企業成長過程中的後期階段體現出來，可以促進企業在推動職能專業化方麵的努力(Hellman & Puri，2002)。
第七篇戰略決策影響因素
第七篇戰略決策影響因素
我不應把我的作品全歸功於自己的智慧，還應歸功於我以外向我提供素材的成千成萬的事情和人物。
——[英]牛頓
決策行為的影響因素
理性的概念可以有三個層麵：認知理性、實踐理性和評價理性。認知理性指人類特有的一種認知能力，能夠運用概念、判斷、推理的邏輯思維能力，能夠借助於“規律—趨勢”的理論模型對未來的實踐活動給予設計、評估和預見的能力。實踐理性主要指人類特有的一種規範行為的自控能力，人類對個體行為與群體行為有著協調一致的調控、平衡、組織與指導的能力，同時也有著自主、自決和創造的能力。評價理性主要是主體對自身行為的目的、過程和結果的評價能力和評價原則。主體的活動總是被納入由利益、需要所設定的價值尺度的評判程序中，理性表現為尺度的規範性、有序性和合理性的持有。
Simon(1976)在批判理性人假設時指出，人在製定決策時的認知能力是有限的，因為人獲取和處理信息的能力是有限的，人們通常隻在比較可替代選擇之後才製定決策。人類行為的“主觀理性”推廣到企業行為問題，企業的決策就能夠依據正確的目標而采取某種行動。
現實經濟活動中的決策者並不能完全符合傳統理性的概念，他們並非是全知全能的，其決策時會存在不完全信息、有限的知識和計算能力。因此，現實決策者的決策過程將是簡化支付函數、有限的信息搜集和支付的部分排序。考慮到限製決策者處理信息能力的約束，決策者的理性將是有限的。
因為將人看作信息加工係統的觀點的出現，決策理論中對理性研究的模式發生了改變。由於人必須從外界接收信息，所以必須把決策置於人與環境相互作用的框架中加以研究。人在與環境的積極相互作用中，其能動性和智慧可以得到充分的展現，而不再是機械的環境接受者。在真實世界中的決策環境裏，有限的計算能力和對環境的認知能力必然意味著人類理性是有限的，而有限理性的心理機製正是人類有限的信息加工和處理能力。
Simon認為，與其把決策看成一種行動，不如把它看作一種程序，一種找出問題、分析比較、選擇解決途徑的程序。他提出了決策程序的四個步驟：① 找到需要決定的條件和環境；② 發現、發展和分析可能的行動過程；③ 從那些可選擇行動中選擇一個最合適的方案；④ 評價過去的選擇。以上四步實際上是決策的一般過程。
Simon的有限理性理論探討了有限理性的心理機製，其相關論述認為，人類理性是在一定的限度之內起作用的，即理性的適用範圍是有限的。“一切管理決策都有一個內在約束，即可用資源的稀缺性”，這種約束“可能就是(生物學定義的)生物自身的生理、心理限度”。
決策理論的社會模型又稱為決策的社會心理學模型，它認為人的行為大部分是由人的潛意識指導的。按照此觀點，人們是沒有能力作出理性決策的，社會因素對決策行為有深遠的影響，社會的壓力和影響甚至會導致決策者作出完全非理性的決策。Simon提出的有限理性觀點彌補了傳統完全理性觀點的不足，但他並沒有把情緒納入決策分析框架。
Goleman認為理性和情緒在決策過程中是互補的，兩者共同作用於決策結果。雖然情緒對決策分析的影響機製還不能完全確定，但情緒可能對偏好和感知產生影響，間接影響認知、控製思考，從根本上改變決策者的理性，影響最終的決策行為。當決策條件完全不確定時，決策者傾向於進行完全情緒認知的決策分析，此時得到的決策結果處於模糊狀態。
決策製定過程的影響因素
1. 決策製定的影響因素
戰略管理理論研究了組織目標的形成過程和組織目標的實現。戰略的固化過程是非常複雜的，一種主流的分析思路是考慮在連續性的戰略形成過程中，一般先決定組織的目標，然後為了實現目標才形成戰略，而且戰略被不斷地發展(Bourgeois， 1980)。
另外一類研究文獻強調戰略形成的適應性特點，適應性觀點在分析戰略形成過程中引入政治因素，這些因素出現在衝突性目標的形成和整合的過程中。如果管理者考慮到局部條件或決策製定的約束，那麼目標的模糊性可能具有適應性價值。
組織目標和戰略的好壞可以反映一個公司內外部關係的變化，對一個公司的發展具有決定性的作用。組織目標的設定和戰略的選擇是一個動態的過程，而且在動態決策環境中進行戰略選擇和目標設定需要使用不同的程序。許多關於戰略決策製定的研究都將視角放在戰略選擇和外部環境的問題上，這也意味著管理者和外部環境的因素是戰略決策製定分析中的重要元素。
公司的管理者或普通員工都可能影響決策的製定及決策製定的結果。戰略選擇觀點強調高層管理者對戰略決策的影響，認為一個組織進行戰略選擇是在對組織條件進行評估的基礎上進行的，在此過程中要考慮到股東的期望、環境的趨勢及內部條件的變化。一個正式的決策製定結構影響組織決策製定的效率，但早期的行為決策理論沒有提出決策過程中的結構元素。通過對戰略決策製定小組的研究，戰略選擇觀點認為高層管理者的個人和群體的不同特征影響戰略決策的製定和組織業績。
外部控製觀點則強調在戰略決策製定中環境的作用(Hitt & Tyler， 1991)，該觀點認為外部環境極大地約束了管理者的決策製定，資源依賴觀點也認為組織設計和戰略選擇受環境複雜性的影響。
2. 決策製定的分析模型
Allison(1972)關於決策製定的分析提出了三種概念模型：理性參與者、組織程序和官僚政治。理性參與者的連續的決策程序包含四個方麵：實際存在的目標，解決戰略問題的選擇權產生，可能結果的分析，以及製定一個對組織而言可以最大化其價值的理性選擇。理性參與者實際上描述了戰略決策製定的一個簡單模型，在該模型中，決策者是一個有完全信息、絕對控製力和價值最大化的決策製定者。組織程序是一個更為現實的決策製定模型，認為決策製定是組織行為的結果，而不是管理者的選擇結果，因為管理者的決策製定實際上受到企業規範的決策程序的約束，在評價企業業績時應該充分考慮組織目標的約束作用。官僚政治模型認為，決策製定過程是一個競爭性博弈，決策就是討價還價的結果。
一個決策的選擇是在組織決策者的競爭和調和的過程中形成的。Pfeffer (1987)將組織決策製定模型分為四類：理性選擇模型、官僚模型、決策過程模型和政治模型。理性選擇模型也一樣強調信息獲取的重要性，而官僚模型中的決策製定是以過去的決策製定規則和程序為基礎的，該模型強調過程理性及目標對決策的影響。決策過程模型放寬在決策製定中的目標設定的自由度，而政治模型允許在組織中存在不同的目標和興趣，每個參與者的權力和表現決定了決策程序的結果。
3. 決策製定的過程公平
Mintzberg(1979)將戰略決策過程分為三個階段，包括確認、發展和選擇過程。一個決策過程的效率可以通過不同的標準來衡量。決策過程可以通過決策過程本身的質量和決策的結果來評價，決策過程的質量可以通過衡量其是否理性來進行評價。決策過程是否理性可以通過決策包容性來進行評價，決策的包容性是指一個組織的決策程序對戰略決策整合和決策製定過程的詳盡程度。
過程公平理論關注決策製定過程的公平對參與決策以及受決策影響的人員的態度和行為的影響。公平理論的基本假設是，被公平地對待是人們所關注的核心，同時也是影響他們如何對決策進行反應的重要決定因素。人們往往受決策製定過程公平感的影響，而不是決策本身的公平感的影響(Folger & Konovsky， 1989)。過程公平理論辨別了決策結果控製和決策過程控製之間的差別，並且特別關注決策製定過程中的困難的含義。
決策製定過程的很多方麵與公平感的產生有關，我們關注兩個方麵：對成員投入的關注以及成員投入對決策的影響。對成員投入的關注，是指團隊領導者考慮團隊成員在決策製定過程中的投入程度；影響是指團隊成員的投入對最終決策的影響或者由最終決策反映的程度。這種區分是很重要的，因為時間的壓力以及競爭性的內外部需求會阻止團隊成員對每一個戰略決策都產生重要的影響(Eisenhardt， 1989)。
過程公平理論提供了構建最大化公平感的程序的方針。一個主要的手段就是發言權：通過發言讓受決策影響的個體表達與決策相關的信息。如果團隊成員具有發言權，即使一個決策是他們所反對的，他們也會感到其利益還是被保護的，並且會認為過程是公平的。對決策具有一定的投入同樣也會使人們認為決策製定者重視他們以及肯定了其在組織中或者團隊中的地位。程序如果可以向參與者表明，他們在團隊中是被尊重的，那麼這種程序被認為是公平的(Lind & Tyler， 1988)。盡管如此，個體僅具有發言的機會並不能確保他們的過程公平感。對於投入的關注，即決策者對別人的投入的承認以及所顯示出來的關注的程度，是發言權影響公平感所必需的。如果人們的投入是自己懇求來的，但是又被忽視了，那麼發言權就沒有意義了；個體也感覺不到他們對決策的間接控製，以及他們在組織中的地位和被尊重。
關注對人們而言尤其重要，因為它使成員確信他們的觀點是被尊重的，並且他們也有機會影響決策。這種邏輯表明，當團隊成員的投入不能影響領導者的時候，可能會對在決策過程中他們的觀點被考慮了多少尤其敏感。Eisenhardt(1989)在對一個團隊研究的背景下證實了這種觀點，他發現團隊成員會想要確定團隊領導者已經聽到並且理解他們的觀點，尤其是當領導者獨自製定決策的時候。
過程公平理論認為，公平的過程具有兩個功能：一個功能是保護團隊成員的利益。從長期的角度看，公平的過程將會使團隊成員接受他們的職責。相應的，公平的過程與團隊成員對一項決策的積極態度有關，比如滿意感、認同感和承諾(Link & Tyler， 1988)。公平過程的另一個功能是加強團隊成員與團隊領導和組織的關係。公平的過程可以向團隊成員傳遞一個信號：他們是團隊或組織中有價值的和被尊重的，公平的過程可以促進團隊成員之間的協調和信任。因此，公平的過程與團隊成員對團隊、團隊的領導者以及組織的積極態度有關，比如團隊協調性、對領導者的信任和組織承諾(Korsgaard， 1995)。
戰略決策製定過程會影響團隊個體成員的承諾、共同願景及信任，同時，這些情感性的反應又是成員在實施戰略決策過程中進行合作的重要前提。利用過程公平理論作為研究框架，Kim & Mauborgne發現，管理者對過程公平的感知，以及他們對戰略決策的情感性反應與他們在執行戰略決策時的合作水平存在聯係。他們工作的重要性不僅在於它更進一步證明了情感與合作的執行行為之間的理論關係，還在於它證明了組織的公平理論在認識戰略決策製定過程中的潛在價值。
關於戰略決策製定的程序理性和企業業績關係的研究沒有統一的結論，所以戰略決策過程的效率隻能通過決策過程的直接結果來評價，而不是財務業績。要評價決策過程，通常有三個主要方麵：第一，可以通過決策的質量來評價，考察決策對解決特殊問題或實現組織目標的貢獻；第二，可以通過考察已經選擇的決策的執行情況來評價；第三，要將時間要素考慮進來，好的決策程序能夠處理決策計劃和決策實施階段的所有時間壓力。