管理基礎與實務-第三章

◆實踐與操作

教育並不能讓所有學生成為優秀管理者，如同技術教育也沒有把所有學生造就成工程師一樣。我們僅希望管理教育能起到和技術教育同樣的效果。何樂而不為呢？更重要的是啟蒙年輕人理解和運用經驗教訓。現在，初學者並無管理理論，也無方法，很多人終其一生也僅僅是初學者。因此，應該在一切可能的範圍內，盡其可能地傳播管理理論，學校顯然義不容辭地承擔著教育責任。

——亨利·法約爾：《工業管理與一般管理》

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獅子與狐狸

一隻獅子老了，經常感到自己覓食越來越吃力，他很有思想，決心改變方式，運用計謀取食。於是它整天躺在洞裏裝病，故意大聲呻吟著，讓野獸們聽見。於是，百獸前來探望它，走進洞口的都成了獅子的腹中餐，來一個吃一個。後來一隻狐狸識破了獅子的陰謀，他來探望獅子，遠遠地站在洞口，說什麼也不肯靠近，獅子便裝作和善的樣子，勸狐狸進洞與它聊聊天。狐狸拒絕了獅子的邀請，它說：“謝謝你的好意，我看我就不必了，因為我很為自己擔心。看看地上就明白了，這裏有許多走進你洞裏的腳印，可怕的是沒有出來的腳印。”

思想決定行動，一切管理活動都要接受管理思想的指導。由此可見，管理思想是管理學的基礎。管理理論從最初不為人知的一個陌生領域到今天的理論叢林，是人類對管理實踐不斷探索和不斷思考、歸納、創新的結果。本章主要介紹中西方早期的管理思想、古典管理理論、行為科學理論和現當代管理理論。

21早期的管理思想

［相關鏈接21］

厲以寧認為，中國文化有三大思想來源，就是道家、儒家和法家。道家主張“無為而治”，是說應該尊重客觀規律，而不要人為幹涉；儒家則信仰“人之初，性本善”，因此它強調教育和感化；而法家相反，認為“人之初，性本惡”，所以強調懲戒。基於此，厲以寧對企業各層主管的管理哲學，有如下看法：

企業的高層主管要以道家思想來管理，要會發現並順應客觀規律；

企業的中層主管要以儒家思想來管理，要重在啟發和教化；

企業的基層主管要以法家思想來管理，要鐵麵無私、照章辦事。

厲以寧認為這其中決不能倒置。假如高層管理者按法家來治理企業，一定會出現“一言堂”。

管理思想是管理理論的核心，它來源於管理實踐，是對管理經驗的概括和總結。人類的管理活動源遠流長，由於管理具有社會屬性，不同的曆史背景產生不同的管理方法，從而具有不同的管理思想。管理思想是隨著生產力的發展而發展的。原始社會的生產力水平非常低下，當時的管理水平也與之相適應，非常簡單、樸素。隨著人類的不斷進步，管理思想也有了很大的進步和發展。

211中國早期的管理思想

中國是四大文明古國之一，在其各個曆史發展時期都孕育著豐富的管理思想。古代關於管理的論述比比皆是，《論語》《孫子兵法》《三國演義》《資治通鑒》等著作中對管理的精彩論述，至今倍受世界各國管理學界的重視，下麵介紹的隻是其中的一小部分。

1　以“仁”為核心的儒家管理思想

儒家的特點是關心人生、社會問題，他們在倫理道德方麵建立了相當完整的思想體係，其中蘊含著豐富的政治管理及人事管理思想。這一時期的代表人物是孔子。

孔子（公元前551年—前479年），春秋末期思想家、教育家、儒家創始人。把政治與倫理結合起來，把國家、家庭與每個人結合起來，構成了社會管理係統。要治理好國家，需要人人從自己做起。孟子做了發展，提出“以和為貴”的思想，主張保持人與人之間和諧的關係，以達到社會的安定協調。孔子思想體係以德治為中心。孔子管理思想可歸納為：

以民為本——群體本位的管理本意。仁治，賢能政治，“仁者愛人，仁者人也”（孔子）。孟子——“民為貴，社稷次之，君為輕”，認為治理國家應順應民心。管理是圍繞“人”展開的，民本是其核心，貫穿於管理思想的始終。為政以德。德治管理的主要手段是倫理道德規範。即組織中人們共同生活及行為的準則和規範，用以指導個人的行為以及人與人之間的關係。

人才的選拔在管理中的重要地位。“舉賢才”是孔子的基本主張，“外舉不避仇，內舉不避子”，舉賢時，對外不避與自己有個人恩怨的人，對內不避自己的親屬，這是對人才的評價標準。對管理者要求是正己。要注重育才，其任務是幫助組織成員建立學習習慣，認識學習的重要性，隻有先知書，才能達禮。

中庸之道——通權變達的管理理念。中庸之道是孔子追求卓越的法則。孔子說“中庸之為德也，其至矣乎！民鮮久矣”。中庸是最正確的實行道德的法則，中庸的管理理念反映出他對世界認識的“三分法”，即矛盾發展有三種可能性，不足、中、過度。“中”即適度，管理要保持一個適度，凡事不能不足且不能過度。

2　以“無為”為最高原則的道家管理思想

［案例研究21］

鬆下幸之助的成功之道

日本鬆下公司的創始人鬆下幸之助被譽為“企業經營之神”，他在世的時候，有人問他，成功的秘訣是什麼？他說：“我並沒有什麼秘訣，我經營的唯一方法是經常順應自然的法則去做事。”

正所謂人法地，地法天，天法道，道法自然。老子的無為管理思想是一種軟性管理。

道家創始人是老子，他的《道德經》（今俗稱《老子》），是道家學派最著名的經典文獻，它是一部關於哲理的書，也蘊藏著豐富的管理思想。其主要觀點：

無為而治——老子管理思想的核心。“無為”並非是什麼都不幹，而是指人的行為應順應自然，而不是主觀臆斷；做事要非常認真和嚴格。“無為”對管理方法而言，要求管理者要善於抓大事，無須事必躬親，把具體的工作分配給具體的機構和人員去做。“治大國若烹小鮮”是老子的管理之道。“無為”指政策要有穩定性，不可朝令夕改。國家政策若沒有穩定性，就會造成嚴重的混亂。

道——管理的最高目標。“道”的本義是指人民所循行的道路。處理事物就像是穿行於一片事件的叢林，遵循怎樣的方式在運行可以比喻為沿著怎樣的“道路”在“行走”。所以“道”又借指一個國家、一個企業、一個人甚至整個宇宙係統等運行之所遵循的原則，“道可道，非常道；名可名，非常名”，可理解為在管理過程中存在內在的客觀規律，人們可以不斷地認識這些客觀規律，但不能掌握其全部，隻能接近它，而不能達到它，並且事物是在不斷地發展變化的，我們要不斷地對其進行再認識。

柔弱勝剛強——老子的管理謀略。老子說：“天下莫柔弱於水，而攻堅強者莫能勝，以無以易之。”意思是說天下再沒有什麼東西比水更柔弱了，而攻堅克強卻沒有什麼東西可以勝過水，沒有什麼能夠替代水。其實質是柔弱與剛強這一矛盾在一定條件下是可以相互轉化的，柔弱可以轉化為剛強，剛強可以轉化為柔弱，所以柔弱可以戰勝剛強，這是一種特殊的競爭謀略。

3　以“法治”為基礎的法家管理思想

韓非子（約公元前280年—前233年），“法治”管理思想的代表人物，其著作《韓非子》是中國古代法家思想的集大成者。在韓非子看來，實行法治，中人之君也可使國治；實行人治，則非要靠賢人、能人，這類人很難找到。

主張以法治國，而且要法、術、勢三者結合，法是中心，術與勢是行使法的必要條件。

韓非子的管理思想是以“性惡論”的人性假設條件為基礎的。因而在管理中強調“利”和“欲”的作用。韓非子非常重視製度的作用，不重視人的因素；重視法理而不重視人情，從法治走向了法製。“治吏不治民”是高層管理的重點。吏是管理的關鍵，管理出了問題責任在吏而不在民，明君應該懂得隻要管理好官吏，就可以治理好天下。

4　《孫子兵法》中的管理思想

《孫子兵法》是一部含有豐富管理思想的重要著作。它共有十三篇，包括了管理職能的計劃、組織、指揮、協調、監督和領導藝術等方麵。

重視經營謀略思想，強調環境分析的重要性。孫子指出：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”“夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況於無算乎？”對於調查研究的重點，孫子一方麵強調環境分析，“故經之以五事校寫字台計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危。天者，陰陽、寒暑、時製也。地者，遠近、險易、廣狹、死生也。將者，智、信、仁、勇、嚴也。法者，曲製、宮道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。”另一方麵又特別強調敵我雙方的對比分析，“知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負，不知彼，不知己，每戰必殆”。在分析研究的基礎上，孫子提出了一係列戰略思想，如“不戰而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐謀，其次供交，其次伐兵，其下攻城”，“故智將務食於敵”等。注重運籌方法的使用，重視決策問題。強調“凡事預則立，不預則廢”，“知己知彼，方能百戰不殆”，主張三思而行。

［案例研究22］

一箭三雕

宋真宗年間，因皇城失火，宏偉的昭君宮殿被燒毀，大臣丁渭受命全權負責宮殿的修複。這是一項浩大的工程，需要解決很多問題，特別是運輸問題。丁渭提出了一個巧妙的“一箭三雕”方案：先在宮殿前的街道挖溝，取出的泥土燒磚燒瓦；再把京城附近的河水引入溝渠，形成一條運河，用船把各地的木材、石料等建築材料運至宮前；最後溝渠撤水，把清墟的碎磚爛瓦好建築垃圾就地回填，修複了原來的街道。

丁渭合理高效地同時解決了三個問題，是中國古代管理實踐的典型範例，蘊含了豐富的管理思想。

212西方早期的管理思想

古代埃及、巴比倫、希臘、羅馬在軍事管理、行政管理、社會管理等方麵的實踐經驗已經極其豐富，出現過許多樸素的、直觀的管理思想。

1　古埃及與古巴比倫的管理思想

作為古代文明古國的埃及和巴比倫在生產管理、法律、軍事等領域有過光輝的實踐。著名的埃及金字塔，平均每座要動用230萬塊石料、10萬多個勞動力，建造工期數十年，這樣巨大的工程，在生產力不發達的古代，從設計到施工組織管理，都堪稱人類社會最光輝的遺產。在古巴比倫，不但建造有“空中花園”等偉大而精美的建築工程，而且還出現了世界第一部完整的法律文件——《漢謨拉比法典》。該法典共有280多條，對人的活動做出了許多詳細的規定，內容涉及個人財產保護、貨物交易原則、上下隸屬關係、工資標準以及犯罪處理等，對推動人類司法製度的建設起到了重要作用。

2　古希臘與古羅馬的管理思想

古希臘與古羅馬，曾是奴隸製高度發達的國家，也留下了許多寶貴的管理實踐與思想。公元前370年，希臘學者瑟諾芬在其《家庭管理》（又稱《經濟淪》）一書中曾提出過勞動分工和製鞋生產流水作業的設想，在希臘還出現了蘇格拉底、柏拉圖、亞裏士多德等一批著名的思想家和哲學家。古羅馬帝國最早采用職能式的組織形式並建立了分級管理的中央集權等級製度。意大利政治思想家馬基雅維利在他1513年寫的著作《君主論》中，最早提出了有關領導行為和領導素質的理論。

3　第一產業革命時期的西方管理思想

進入18世紀60年代後，以英國為代表的西方國家，開始了第一次產業革命，使生產力有了很大發展，隨之而來的是管理思想與管理方法和手段的創新，出現了一批卓有貢獻的思想家、經濟學家和管理學家。

亞當·斯密在1776年發表了《國民財富的性質和原因研究》（又稱《國富論》）一書，係統闡述了其政治經濟學觀點，特別是對勞動分工能帶來勞動生產率的提高做了全麵的分析。①　勞動分工增加了勞動者的熟練程度；②　節省了從一種工作轉換到另一種工作所需的時間；③　使專門從事某項作業的勞動者在提高勞動技能的基礎上，更容易改良工具和發明機械設備。

查爾斯·巴貝奇是一位精通數學、機器製造的經濟學家，1832年他發表了《論機器與製造業的經濟》一書，除了進一步闡述勞動分工對提高勞動生產率的作用外，同時強調關於體力勞動與腦力勞動分工的主張。他還提出了一種固定工資加利潤分成的分配製度，為現代勞動工資製度的發展和完善做出了重要貢獻。

羅伯特·歐文是一位空想社會主義者，曾為工廠管理製度的改革進行過一係列實驗。他首先倡導在企業管理中要重視人的因素，反對將人視為機器或機器的附屬物。他提出要縮短工人的勞動時間，提高工資，改善住房。他的改革實驗證明：重視人的作用，尊重人的地位，可以使工廠獲得更大利潤。從一定程度上可以說歐文是人事管理的創始者。

總之，西方早期的管理思想主要還是停留在經驗描述的階段，不具有係統的理論形式，但是對管理理論的發展有著重要的作用。一般來說，管理成為一門較係統的學科是從19世紀末20世紀初美國的科學管理開始的。近百年來，管理學科發展很快，充滿生機與活力，其曆程大體上可分為三個階段，即以泰勒、法約爾、韋伯為代表的古典管理理論；以梅奧、赫茨伯格等為代表的行為科學理論；包括多種學派的現代管理理論。隨著科學技術的進步和知識經濟時代的到來，管理的新思想不斷湧現。

22古典管理理論

古典管理理論形成於19世紀末20世紀初。由於工業革命產生了大企業，先進資本主義國家的生產力發展已經到達一定的高度，科學技術也有了較大的進步，許多新的發明開始出現，企業規模不斷擴大，市場也在迅速擴張，企業管理變得越來越複雜，隨著自由競爭的資本主義逐步過渡到壟斷資本主義，傳統的經驗管理越來越不適應管理實踐的需要，這就迫切需要改進企業管理，以增強企業的競爭能力。由於企業管理落後，使美、法、德等西方國家的經濟發展和企業的勞動生產都低於其額定的生產能力，能到達60%的都很少。為了適應生產力發展的需要，改善管理的粗放化和低水平，美國、法國、德國及其他一些西方國家都掀起了科學管理運動，從而形成了各有特色的古典管理理論。在美國表現為泰勒創建的科學管理理論；在法國表現為法約爾創建的一般管理理論；在德國表現為韋伯創建的行政管理理論。盡管這些管理理論的表現形式各不相同，但實質都是采用當時所掌握的科學方法和科學手段對管理過程、職能和方法進行探討和試驗，奠定了古代管理理論的基礎，形成了一些以科學方法為依據的原理和方法。

221科學管理理論

19世紀末20世紀初產生的科學管理理論，從管理思想到工作方法，形成了係統的理論體係，在提高勞動生產效率方麵取得了巨大的成就，因而被公認為管理學產生的標誌，該理論的代表人物弗雷德裏克·泰勒，也被譽為“科學管理之父”。

［相關鏈接22］

泰勒——科學管理之父

弗雷德裏克·泰勒（F.W.Toylor　，1856—1915），美國人，出生於費城。他18歲進入費城一家小機械廠做工，4年後進入米德維爾鋼鐵廠當技工，很快被提升為工長、總技師。在業餘學習的基礎上，他於1883年獲得機械工程學位，並於1884年被提升為總工程師。他一生中做過大量的科學試驗。例如，他進行的切削試驗前後持續6年，寫出報告300多份，切屑達80萬磅，費用超過15萬美元。在試驗的基礎上，他提出了大量有關提高生產效率的原則和方法。

泰勒首先對生產效率低下的原因進行了分析。他指出，造成生產效率低下的原因主要有兩個方麵：一是工人方麵的主客觀原因。主觀上的原因是由勞資矛盾所引起的工人有組織的怠工，客觀上的原因是工人工作方法不當、操作熟練程度低而造成的浪費。二是管理方麵的落後，如工廠中沒有明確的工作定額，沒有任何促使工人提高生產效率的激勵措施，對工人不進行任何挑選、培訓等。他進一步探索這些問題的深層次根源，並在大量科學試驗的基礎上，係統地提出了提高生產效率的各種觀點和方法。

泰勒一直致力於提高生產效率的研究工作。泰勒的著作有《工廠管理》《計件工資製》《科學管理原理》等，其中出版於1911年的《科學管理原理》一書被人們視為管理理論產生的裏程碑。

1　科學管理理論的指導思想

泰勒所創立的管理理論有以下幾個主要指導思想：

（1）　科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。他認為最高的工作效率是工廠主和工人共同到達富裕的基礎。它能使較高的工資與較低的勞動成本統一起來，從而使工廠生產較多的利潤，使工人得到較高的工資。所以，提高勞動生產率是泰勒創立科學管理理論的基本出發點，是泰勒確定科學管理的原理、方法的基礎。

（2）　到達最高工作效率的重要手段是用科學的管理方法替代舊的經驗管理。在管理實踐中，建立各種明確的規定、條例、標準，使一切科學化。

（3）　實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一次徹底的改變。

2　科學管理理論的主要觀點

泰勒在工作中發現，許多工人往往表現出故意偷懶、“磨洋工”，工作效率很低；即使實行計件工資製，由於雇主在工人提高產量後就降低計價單價，也造成工人不願多做工作，實行有組織的偷懶，生產效率仍難以進一步提高。通過大量的實踐，摸索出一係列提高生產效率的方法，主要有定額管理、工作研究、標準化管理，以及根據分工和管理職能專業化的原則所提出的計劃與執行相分離等。

1）　工作定額

泰勒把每一個工作都分成盡可能多的簡單的基本動作，把其中沒用的動作去掉，同時選擇最適用的工具、機器，然後通過對最熟練工人每一個操作動作的觀察，選擇出每一個基本動作的最快和最好的方法，把時間記錄下來，再加上必要的休息時間和其他延誤的時間，得到完成這些操作的標準時間。這就是“合理的日工作量”，它構成了每個工作日標準定額的基礎。標準定額是對工作進行管理的依據。

2）　差別計件工資製

泰勒認為，工人“磨洋工”的一個重要原因是報酬製度不合理。計時工資不能體現勞動的數量。計件工資雖能體現勞動的數量，但工人擔心勞動效率提高後雇主會降低工資率，從而等同於勞動強度的加大。針對這些情況，泰勒提出了一種新的報酬製度——差別計件工資製，其內容包括：①　通過時間和動作研究來製定有科學依據的工作定額。②　實行差別計件工資製來鼓勵工人完成或超額完成工作定額。所謂“差別計件工資製”，是指計件工資率隨完成定額的程序而上下浮動。如果工人完成或超額完成定額，則定額內的部分連同超額部分都按比正常單價高25%計酬；如果工人完不成定額，則按比正常單價低20%計酬。③　工資支付的對象是工人而不是職位，即根據工人的實際工作表現而不是根據工作類別來支付工資。它意味著同一崗位甚至同一級別的工人，都將得到不同的工資。泰勒認為，實行差別計件工資製會大大提高工人的積極性，從而大大提高勞動生產率。

3）　職能工長製

泰勒認為，為了提高勞動生產率，每一個職位都要安排第一流的工人，其標準是：在不同損害健康的情況下，他完全勝任該職務的工作；他有工作積極性並願意從事該項工作；具有堅強的意誌力。管理部門的任務就是要為每個雇員尋找最合適的工作，使之成為第一流的工人。

4）　計劃職能與執行職能相分離

泰勒主張改變原來的經驗工作方法，代之以科學工作方法。所謂經驗工作方法，是指每個工人采用什麼操作方法、使用什麼工具等，都根據個人經驗來決定。所以，工人工作效率的高低取決於他們的操作方法和使用的工具是否合理，以及個人的熟練程度和努力程度。所謂科學工作方法，是指每個工人采用什麼操作方法、使用什麼工具等，都根據試驗和研究來決定。他認為應把計劃職能和執行職能分開，提出管理部門要按科學的規律來製訂計劃，從事計劃職能的人稱為管理者，負責執行計劃職能的人稱為勞動者。

5）　例外原則

所謂例外原則，就是指高級管理人員為了減輕處理煩瑣事務的負擔，把處理各項文書、報告等一級日常事務的權力下放給下級管理人員，高級管理人員隻保留對例外事項的決策權和監督權。

6）　大餅原理

泰勒這種以例外原則為依據的管理控製原則發展成了管理上的分權化和實行事業部的管理體製。這是工人與雇主之間一次徹底的“精神革命”和“思想變革”，雙方隻有不斷地提高勞動效率，才有利可圖。因此，需要增強責任觀念，用相互協作代替對抗與鬥爭，共同把餅做大，每個人才能分得更多。

泰勒的科學管理原理有一定的局限性。首先，泰勒對工人的看法是錯誤的。認為工人的主要動機是經濟的，工人最關心的是提高自己的金錢收入，即堅持“經濟人”假設；其次，泰勒的科學管理僅重視技術因素，不重視人群社會的因素；第三，泰勒的管理思想僅解決了個別具體工作的作業效率問題，而沒有解決企業作為一個整體任何經營和管理的問題。

［案例研究23］

UPS的管理

聯合郵包服務公司（United　Parcel　Service，簡稱UPS）雇用了15萬員工，平均每天將900萬個包裹送到美國各地和180個國家。為了實現他們的宗旨，“在郵運業中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局係統地培訓他們的員工，使他們以盡可能高的高效率從事工作。讓我們以送貨司機的工作為例，介紹一下他們的管理風格。

UPS的工業工程師們對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，並對每種送貨、暫停和取貨活動都設立了標準。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數據輸入計算機中，從而給出每一位司機每天工作的詳細時間標準。

為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師們設定的程序。當他們接近發送站時，他們鬆開安全帶，按喇叭，關發動機，拉起緊急製動，把變速器推到1檔上，為送貨完畢的啟動離開做好準備，這一係列動作嚴絲合縫。然後，司機從駕駛室出溜到地麵上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子裏，然後以每秒3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢後，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。

這種刻板的時間表是不是看起來有點煩瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑問！生產率專家公認，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧，聯邦捷運公司（Federal　Express）平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方麵的不懈努力，看來對UPS的淨利潤產生了積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認為它是一家獲利豐厚的公司。

3　對泰勒科學管理的分析

1　泰勒科學管理的主要貢獻

（1）　泰勒在曆史上第一次使管理從經驗上升為科學。泰勒科學管理的最大貢獻在於他所提倡的在管理中運用科學方法和他本人的科學實踐精神。科學管理的精髓是用精確的調查研究和科學知識來代替個人的判斷、意見和經驗，強調的是一種與傳統的經驗方法相區別的科學方法。

（2）　追求效率的優化思想和調查研究的科學方法。泰勒理論的核心是尋求最佳工作方法，追求最高生產效率。這些技術和方法不僅是過去，而且也是近代合理組織生產的基礎。

2）　泰勒科學管理的缺陷

（1）　將人看成是賺錢的機器（“經濟人”）。

泰勒認為工人的主要動機是經濟，工人最關心的是提高自己的金錢收入，即堅持“經濟人”假設。

（2）　管理側重於技術因素。泰勒的科學管理僅重視技術的因素，不重視人群社會的因素。

（3）　側重於低層的管理。泰勒的科學管理僅僅隻解決了個別具體工作的作業效率問題，對於企業如何進行整體性的經營和管理則沒有涉及。屬於企業中、下層次的管理，對非製造業適用性不強。

222一般管理理論

［相關鏈接23］

亨利·法約爾——經營管理之父

亨利·法約爾（Henri　Fayor，1841—1925），法國人。1858—1860年，他就讀於聖艾蒂安國立礦業學院，畢業後作為一名采礦工人進入一家采礦冶金公司，1866年被任命為礦井礦長，1872年被提升為經理，負責多個礦井。1888年，當公司處於破產邊緣時，他被任命為公司的總經理。他按照自己的管理思想和理論改革、整頓公司，到1918年他退休時，他所經營的公司已能在財務上和經營上立於不敗之地，至今仍是法國中部最大的采礦和冶金集團的一部分。

他的代表作是《工業管理與一般管理》，“這本書對企業主管人員的工作所做的實際而明確的分析，對管理原理的普遍性概念的研究，表明了他對現代管理問題具有非凡的見解”（孔茨語）。亨利·法約爾因其對管理的貢獻而被人們譽為“經營管理之父”。

法約爾和泰勒是同一時代的人，是古典管理的代表人物，法約爾和泰勒的研究成果是互相補充的。泰勒的研究是從工人開始的，以一個車間、工廠的生產管理為研究對象的，重點內容是工作效率。法約爾由於長期擔任總經理的職務，位於企業最高管理階層，所以他對管理的研究是以企業整體為對象的。

1　法約爾一般管理的主要內容

法約爾的管理思想概括起來主要有以下幾點。

1）　企業的六大職能活動

法約爾將“經營”和“管理”的概念區分開來，他認為經營是指導或引導一個整體趨向一個目標，而管理則是經營的一部分。經營包含六種活動：

（1）　技術活動，包括生產、製造和加工；

（2）　營業活動，包括購買、銷售和交換；

（3）　財務活動，包括資金的籌集、控製和運用；

（4）　安全活動，包括設備和人員的安全；

（5）　會計活動，包括編製財產目錄、製作資產負債表、成本核算和統計表；

（6）　管理活動，包括計劃、組織、控製、指揮和協調等要素（職能）。

法約爾認為，與六種活動相對應的六種能力，即技術能力、營業能力、財務能力、安全能力、會計能力和管理能力應是所有經營人員所必須具有的，但因其活動不同而有所側重。一般的原則是：對基層工人主要要求其具有技術能力；對管理人員，隨著其在組織層次中職位的提高，技術能力的相對重要性就降低，而管理能力的要求則逐步加大，並且隨著企業規模的增大，管理能力顯得更加重要，而技術能力的重要性則降低。

2）　管理的五大職能

（1）　計劃職能。它包括預見和計劃兩部分。預見未來成為決策職能的一部分，而計劃則發展成為計劃職能。計劃的製訂不僅應該考慮各方麵的因素，還應將全麵計劃和專門計劃相結合、短期計劃和長期計劃相結合、靈活性和精確性相結合。

（2）　組織職能。它包括有關組織結構、活動和相互關係的規章製度，以及職工的招聘、評價和訓練。組織活動就是要為組織提供所需的原料、工具、資本、人員等，以確保組織目標的實施。

（3）　控製職能。控製是核實情況的發展是否與計劃、原則相符合，以便及時發現問題和錯誤，並加以解決和糾正，保證實際情況與計劃活動始終一致。法約爾強調，為了進行有效的控製，必須做到迅速、及時、公正、獨立和全麵。

（4）　指揮職能。指揮是管理者使組織中的成員履行其職責，並通過組織運轉而實現組織整體的目標。法約爾還歸納出指揮者必須遵循的原則：正確擬定雇傭合同；充分了解下屬並要求其團結、努力、忠誠和富於主動性；實行不充分的授權；解雇不稱職者；堅持以身作則；定期檢查工作；充分利用助手；避免陷於瑣事。

（5）　協調職能。協調是讓企業人員團結一致，力圖使組織的所有活動和努力得到統一與和諧。法約爾認為收入與支出之間、計劃與組織之間、授權與集權之間都需要協調，這就像機器的運轉不能缺少潤滑油一樣。

法約爾對於管理職能的分類以及部分管理職能的分析，為現代管理理論奠定了基礎，直到現在還對管理理論產生著重要的影響，現代管理理論仍然沿襲著法約爾的管理理論框架。

3）　一般管理的14條原則

法約爾在他的《工業管理與一般管理》一書中，提出了一般管理的14條原則：

（1）　勞動分工。實行勞動的專業化分工可以提高效率。這種分工不僅適用於技術工作，也適用於管理工作。但專業化分工要適度，不是分得越細就越好。

（2）　權力與責任。權力與責任是互為依存、互為因果的。權力是指“指揮他人服從的力量”。而責任則是隨著權力而來的獎罰。法約爾認為，一個人在組織階梯上的位置越高，明確其責任範圍就越困難。避免濫用權力的最好辦法是提高個人的素質，尤其是道德方麵的素質。

法約爾將管理人員職位權力和個人權力劃出明確的界限。職位權力由個人的職位高低而來。個人權力則是由個人的智慧、知識、品德及指揮能力等個性形成的。一個優秀的領導人必須兼有職位權力及個人權力，以個人權力補充職位權力。

（3）　紀律。法約爾認為，紀律是企業領導人同下屬人員之間在服從、勤勉、積極、舉止和尊敬方麵所達成的一種協議。紀律是領導人創造的。無論哪種社會組織，其紀律狀況取決於領導人的道德狀況。一般人在紀律不良時，總是批評下級。其實，不良的紀律來自不良的領導。高層領導人和下屬一樣，必須接受紀律的約束。

（4）　統一指揮。無論什麼時候，在任何活動中，一個人隻能接受一個上級的命令。多重命令對於權威、紀律和穩定性都是一種威脅。

（5）　統一領導。凡是具有同一目標的全部活動，隻能在一個領導和一個計劃下進行。這對於正常組織中的行動的統一、力量的協調和集中有著至關重要的意義。

（6）　個人利益服從集體利益。集體的目標必須包含員工個人的目標。但個人均不免有私心和缺點。這往往使員工將個人利益放在集體利益之上。如何協調個人與集體之間的關係在管理上至今仍然是個難題。

（7）　合理的報酬。薪酬製度應當公平，對工作成績與工作效率優良者應有獎勵。獎勵應以能激起職工的熱情為限，否則將會出現副作用。

（8）　集權和分權。提高下屬重要性的做法就是分權，降低這種重要性的做法就是集權。集權與分權作為一種管理方法，無所謂好壞。一個組織機構，必須有某種程度的集權，但程度如何將決定管理的效果，這需要根據組織的規模、條件和管理者的個性、道德、品質以及下屬的素質來決定。

（9）　跳板原則。企業管理中的等級製度是從最高管理人員直到最基層管理人員的領導係列，它顯示出執行權力的路線和信息傳遞的渠道。從理論上說，為了保證命令的統一，各種溝通都應按層次逐級進行，但這樣可能產生信息延誤現象。為了解決這一問題，法約爾提出了“跳板”原則，如圖21所示。

圖21跳板原則示意

在一個企業裏，並行的相鄰部門發生必須兩者協商才能解決的問題時，可先由這兩個部門直接協商解決；隻有在兩者不能達成協議時，才各自向雙方上一級報告，由雙方上級再協商解決。這樣，一般的問題就能在較低的一級層次解決；隻有在各級都不能達成協議以及下級難以處理時，才需由高級層次做出決定。跳板原則既能維護命令統一原則，又能迅速及時地處理一般事務，是組織理論上的一個重要原則。

（10）　秩序。法約爾認為秩序是一種對應關係。“凡事各有其位”，如設備、工具要排列有序，人員要有自己確定的位置。合理的秩序是按照事物的內在聯係確定的。他認為要使人們做到這點，不僅有賴於有效的組織，而且也有賴於審慎地選人。

（11）　公平。法約爾認為公平和公道是有區別的，公道是執行已訂立的協定。製定協定時人們不可能預測到將來所發生的一切事情，因此，要經常地補充、完善它，克服它的不足之處。公平就是由善意和公道產生的。公平對待下屬是領導者特別要注意的基本原則。

（12）　保持人員穩定。一個人要有效地、熟練地從事某項工作，需要相當長的時間，領導者的工作更是如此，熟悉工作的過程需要更長的時間。人員多有變動的機構必然是不成功的。人員不必要的流動是管理不善的原因和結果。鼓勵和保持各級員工相對穩定地為企業工作是極為重要的。

（13）　創新精神。創新精神是創立和推行一項計劃的動力。全體成員發揮創新精神，對整個組織來說是一種巨大的動力。

（14）　人員的團結。一個機構內集體精神的強弱取決於這個機構內職工之間的和諧和團結情況。培養集體精神的有效方法是嚴守統一指揮的原則並加強情況的交流，多用口頭溝通。在一個企業中，全體成員的和諧與團結是這個企業發展的巨大力量。

以上的14條管理原則是法約爾一生管理實踐經驗的結晶，後來的很多管理文獻都不同程度地采用了他的思想和有關術語。因此，它被認為是管理思想發展過程中的一個裏程碑。

2　對法約爾一般管理思想的評價

1）　一般管理的貢獻

與泰勒的科學管理思想相比，法約爾管理思想的係統性和理論性更強，他對管理的五大職能的分析為管理科學提供了一套科學的理論構架。後人根據這種構架，建立了係統、完整、科學的管理學並把它引進了課堂。

法約爾是以大型企業最高管理者的身份自上而下地研究管理的。他的管理理論是以企業為研究對象建立起來的，但由於他強調管理的一般性，就使得他的理論在許多方麵也適用於政治、軍事及其他部門。

法約爾的管理原則，經過多年的研究和實踐證明，總的來說仍然是正確的，這些原則曾經給實際管理人員以巨大的幫助，現在仍然為許多人所推崇。這些原則在將來也一定有其實用價值。

2）　一般管理的局限性

法約爾一般管理理論的主要不足之處是他的管理原則缺乏彈性，以至於有時實際管理工作者無法完全遵守。例如，某一分廠的會計人員，在組織上隸屬於這個分廠。按照統一指揮的原則，總廠財務部門必然無法指揮分廠的會計人員。同樣，一個地區政府的各個職能部門，由於隸屬於地區政府，如果上級職能部門遵守統一指揮的原則，也必然無法對地區職能部門進行指揮。

223行政組織理論

［相關鏈接24］

馬克斯·韋伯——組織理論之父

馬克斯·韋伯（Max　Weber　，1864—1920），德國人，“組織理論之父”。他出生於愛爾福特的一個富裕家庭，1882年進入海德堡大學讀法律，以後又就讀於柏林大學和歌廷根大學，曾於1883年至1888年間參加過四次軍事訓練，對德國的軍事生活和組織製度有相當的了解。他一生中擔任過多所大學的教授，對法學、經濟學、政治學、曆史學和宗教都有廣泛的興趣，是現代社會學的奠基人之一。

韋伯在管理理論的研究方麵主要集中在組織理論方麵，他在管理思想上的最大貢獻是提出了所謂“理想的行政組織體係理論”。這集中反映在他的代表作《社會和經濟組織的理論》一書中。這一理論的核心是組織活動職務或職位而不是通過人或世襲地位來管理。他也認識到個人魅力對領導的重要性。他的“理想的”不是最合乎需要，而是指現代社會最有效和最合理的組織形式。行政組織也可以直譯為“官僚製”。

1　韋伯行政組織理論的主要內容

1）　權力的基礎

韋伯首先從組織的等級製度開始進行分析。他認為組織等級源於組織結構，而組織結構源於組織層次。他從各類組織中歸納出一種由主要負責人、行政官員和一般工作人員三個層次組成的結構。主要負責人的主要職能是進行決策；行政官員的主要職能是貫徹決策；一般工作人員的主要職能是進行實際工作。

韋伯將權力歸納為三種基本形態：

（1）　合理合法的權力。它是以“合法性”為依據、以規則為基礎的，其前提是在已經存在了一套等級製度的情況下，人們對確認的職務和職位所帶來的權力的服從。

（2）　傳統權力。這是以古老傳統的不可侵犯性和執行這種權力的人的地位的正統性為依據，以傳統的信念為基礎的。對這種權力的服從實際上是對這種不可侵犯的權力地位的服從。

（3）　“神授”的權力。這是以對個別人的特殊的、神聖的、英雄主義或模範品德等的崇拜為依據，以對個人尊嚴、典範品格的信仰為基礎的，對這種權力的服從是源於追隨者對被崇拜者的威信或信仰的服從。

韋伯認為任何組織的存在都必須以某種形態的權力為基礎，缺少某種權力形態的組織不但會混亂不堪，而且也難以達到組織目標。在“理想的”行政組織管理中應以“合理合法”的權力作為基礎，因為，這是一種理性的權力，管理者是在能勝任其職責的基礎上被挑選出來的；這是一種合法的權力，管理者具有行使權力的合法地位；這是一種明確的權力，所有的權力都有明確的規定並限製在完成組織的任務所必需的範圍內。

2）　官僚製的特征

韋伯指出高效率的組織在行政製度的管理上應具備下列幾個主要特征：

（1）　勞動分工。把實現組織目標所需的全部活動劃分為各項基本的工作，並分配給每個組織成員。同時，明確規定每個職位的權力和責任，並使之合法化、製度化。

（2）　職權等級。組織中各種職務和職位按照職權的等級原則嚴格劃分，並形成一個自上而下的指揮體係。各級管理者對自己的決定和行為不僅要向上級負責，而且還要向下級負責。

（3）　正式選拔。組織成員的任用應根據職務的要求，通過公開的考試或培訓，以及嚴格的選擇標準擇優錄用。這種不因人而異、人人平等的錄用方式，不僅要求任用者必須稱職，還要求任用後不可隨意被免職。組織成員能領取固定的薪金。

（4）　正式規則和製度。管理者必須倚重正式的規則和製度進行管理，必須嚴格執行組織規定的規則和紀律。

（5）　非人性化。規則和控製的實施具有一致性，而不能受個人感情和偏好的影響。

（6）　職業定向。管理人員是“專職”的職業人員，從組織領取固定的薪金，而不是他所管理的組織的所有者。

2　對韋伯官僚製的分析

韋伯的官僚製把個人與權力相分離，認為職位是職業帶來的，不是個人身份的象征，權力來源於規章製度，它擺脫了傳統組織的隨機、易變、主觀、偏見的影響，具有比其他管理體製優越得多的精確性、連續性、可靠性和穩定性。

同時，規章製度為每項工作確定了明確的職權和責任，使組織運轉和成員行為盡可能少地依賴於個人。由於大型企業組織的規模大、分工細、層次多，需要準確、連續、穩定的秩序來保證組織各部分的協調，所以，官僚製適應大型企業組織的需要。

23行為科學理論

科學發展到20世紀，學科愈分愈細，學科之間的聯係也愈加廣泛，因而出現了不少邊緣學科，在此基礎上，科學家們開始考慮任何利用有關的各種科學知識來研究人的行為。1949年，在美國芝加哥大學召開了一次有哲學家、精神病學家、心理學家、生物學家和社會學家等參加的跨學科的科學會議，討論了應用現代科學知識來研究人類行為的一般理論。會議給這門綜合性的學科定名為“行為科學”。1953年，芝加哥大學成立了行為科學研究所。

泰勒的科學管理理論把人看成“活的機器”“機器的附件”“經濟人”等，而行為科學認為不單是“經濟人”還是“社會人”，即影響工人生產效率的因素除了物質條件外，還有人的情緒。人的情緒又受人所在的社會及本人心理因素影響。因此要研究人、尊重人、關心人、滿足人的需要以調動人的積極性，並創造一種能使組織成員充分發揮力量的工作環境。所謂的行為科學就是研究人類行為科學規律的科學。行為科學的主要觀點是：　①　強調以人為中心研究管理問題，重視人在組織中的關鍵作用。②　強調個人目標和組織目標的一致性。③　主張在組織中恢複人的尊嚴，實行民主管理，改變上下級之間的關係，由命令服從變為支持幫助，實行組織成員的自主自治。

231梅奧及霍桑試驗

［相關鏈接25］

埃爾頓·梅奧——人際關係理論之父

埃爾頓·梅奧（1880—1949），美國人，“人際關係理論之父”。他出生於澳大利亞的阿得雷德，在當地獲得邏輯和哲學碩士學位。他於1922年移居美國，先後在賓夕法尼亞大學和哈佛大學從事工業研究。梅奧是美國行為科學家，人際關係理論創始人，組織行為學的先驅，在美國進行了著名的霍桑試驗，主要代表作有《工業文明的人類問題》和《工業文明的社會問題》。

20世紀20年代，位於美國芝加哥郊外的西方電氣公司的霍桑工廠出現了令許多管理工作者感興趣的現象：這個工廠有比較完善的娛樂設施、醫療製度和養老金製度，良好的工作環境和物質條件本應使該廠的生產效率有較大的提高，但事實上工人並沒有良好的精神狀態，工作成績也不佳。這無疑是對科學管理理論提出的巨大挑戰。為探明原因，由美國國家科學研究委員會讚助的研究計劃於1924年在該廠實施，其目的是考察工作環境與生產效率之間的關係，進一步說明驗證科學管理理論的有效性。這就是管理學發展史上非常著名的霍桑試驗（Hawthorne　Studies）。試驗分為四個階段：工作場所照明試驗、繼電器裝配試驗、大規模訪談和接線板接線工作室試驗。

1　工作場所照明試驗（1924—1927年）

試驗的初期，西方電氣公司的有關人員把12名女工分成兩個組，每組為6個人，分別在兩個房間裏工作。其中一組叫作“控製組”，其照明條件始終保持不變；另一組叫作“試驗組”，照明條件可以變化。兩個組的工作性質是一樣的，都是單調而高度重複的工作，開始時，兩個組的照明條件一樣，以後逐漸把試驗組的照明亮度減弱，並一直減弱到近似月光的程度，兩個組的工作條件的差距拉開了，但試驗記錄表明，兩個組的工人產量卻相同，並都一直在上升。這表明照明情況與生產效率之間並不存在嚴格的正相關關係。似乎另有未被掌握的因素在起作用，於是繼續進行實驗。

2　繼電器裝配室試驗（1927—1928年）

該試驗的目的是改善工作條件對生產效率的影響。在試驗過程中，通過材料供應、工作方法、工作時間、勞動條件、工資、管理作風與方式等各因素對工作效率影響實驗，發現無論各因素如何變化，產量卻仍然上升。其他因素對生產率沒有特別的影響，梅奧等人運用心理學知識對試驗結果進行了分析，認為問題在於人的方麵，在於試驗組成員精神方麵產生了巨大的變化。由於職工由原來工頭監督改為由研究人員領導，並受到研究人員的重視和各方麵的廣泛注意，他們的社會狀況發生了變化，並覺得自己很重要。另外，試驗小組內部有一種自由而愉快的工作氣氛，職工能自由發表意見，職工之間、職工與研究人員之間互相協作。所有這些是促使職工提高生產效率的根本原因。揭開了這一奧秘之後，梅奧等人進一步實施了“訪談計劃”。

3　大規模訪談（1928—1931年）

兩年內研究人員對2萬名左右的職工進行了訪問和交談，以便了解職工對公司領導、保險計劃、工資報酬等方麵的意見和態度。他們采取各種辦法讓職工“發泄”不滿，結果是職工心情舒暢，感到工作條件得到了改善。發現所得結論與上述試驗所得結論相同，即任何一位員工的工作績效，都受到其他人的影響。研究進入第四階段。

4　接線板接線工作室試驗（1931—1932年）

以集體計件工資製刺激，企圖形成“快手”對“慢手”的壓力以提高效率。試驗發現：大部分成員都自行限製產量。公司規定的工作定額為每天焊接7312個接點，但工人們隻完成6000～6600個接點，原因是怕公司再提高工作定額，因此造成一部分人失業，要保護工作速度較慢的同事；工人對待不同層次的上級持不同的態度。一般職位越高，受到的尊重就越大，大家對他的顧忌心理就越強；成員中存在小派係。每個派係都有自己的一套行為規範。誰要加入這個派係，就必須遵守派係的規範。這些派係存在的目的是對內控製成員的行為，對外保護自己派係的成員。

梅奧等人就試驗及訪談結果進行了總結。得出的主要結論是：生產效率不僅受物理的、生理的因素影響，而且受社會環境、社會心理的影響。這與科學管理理論的觀點相比有了很大的進步。

霍桑試驗曆時８年，梅奧獲得了大量的第一手材料，為人際關係理論的形成及後來的行為科學打下了基礎。

232人際關係學說

霍桑試驗結束後，埃爾頓·梅奧等人對試驗結果進行了總結，並出版了《工業文明人類問題》《工業文明的社會問題》《管理與工人》《管理與士氣》等管理著作，他們的理論構成了人際關係學說。人際關係學說的提出，開辟了管理理論研究的新領域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的缺陷。同時，人際關係學說也為以後的行為科學的發展奠定了基礎。該學說強調：

（1）　職工是“社會人”而非“經濟人”，必須從社會係統的角度來看待職工。梅奧認為，人們的行為並不單純出自追求金錢的動機，還有社會方麵的、心理方麵的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而後者更為重要。因此，不能單純從技術和物質條件著眼，而必須首先從社會心理方麵考慮合理的組織與管理。

（2）　企業中存在著“非正式組織”。企業中除了存在著古典管理理論所研究的為了實現企業目標而明確規定各成員相互關係和職責範圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在於維護其成員的共同利益，使之免受其內部個別成員的疏忽或外部人員的幹涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規範等。梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規範；而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規範。如果管理人員隻是根據效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起衝突，影響企業生產率的提高和目標的實現。因此，管理當局必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與職工之間能夠充分協作。

圖22非正式組織對促進組織協作的利弊分析圖

（3）　企業管理者要樹立新型的領導方式，注重提高職工的滿足感。在決定勞動生產率的諸因素中，位於首位的因素是職工的滿意度，而生產條件、工資報酬隻是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而生產效率就越高。高的滿意度來源於職工個人需求的有效滿足，不僅包括物質需求，還包括精神需求。

霍桑試驗引發了大量學者去研究人體的本性和需要、人的行為動機，以及生產過程中的人際關係等問題，為以後的行為科學發展奠定了基礎。

233行為科學理論

行為科學的研究，可分為兩個時期。前期以人際關係學說為主要內容，後期以行為科學為主要內容。

行為科學的含義有廣義和狹義兩種。廣義的行為科學是指包括類似運用自然科學的實驗和觀察方法，研究在自然和社會環境中人的行為的科學，如心理學、社會學、社會人類學等。狹義的行為科學是指有關對工作環境中個人和群體的行為的一門綜合性學科。進入20世紀６０年代，為了避免與廣義的行為科學相混淆，出現了組織行為學這一名稱，專指管理學中的行為科學。目前，組織行為學從它研究的對象和涉及的範圍來看，可分為三個層次，即個體行為、團體行為和組織行為。

1　個體行為理論

個體行為理論主要包括兩大方麵的內容：

第一，有關人的需要、動機和激勵方麵的內容。可分為三類：一是內容型激勵理論，包括需要層次論、雙因素理論、成就激勵理論等；二是過程型激勵理論，包括期望理論、公平理論等；三是行為改造型理論，包括強化理論、歸因理論等。

第二，有關企業的人性理論。早在“科學管理”時期，就有人探討這一問題，梅奧等人關於“社會人”、非正式組織的論述同這個問題也有關。到了後期的行為科學，對此更做了較深入的研究。其中最有影響的就是Ｘ理論、Ｙ理論。

麥格雷戈在他所著的《企業的人性方麵》一書中，提出了有名的“X理論—Y理論”的人性假定。

在麥格雷戈看來，每一位管理人員對職工的管理都基於一種對人性看法的哲學，或者有一套假定。他把傳統管理對人的觀點和管理方法叫作“X理論”，其要點是：①　一般人的天性都是好逸惡勞的，隻要可能，就會設法逃避工作。②　人幾乎沒有什麼進取心，不願承擔責任，而寧願被別人領導。③　人天性就把對變革、安全看得高於一切。④　要使人們真正想幹活，那就必須采用嚴格的控製、威脅和經常不斷地施加壓力。

麥格雷戈認為，當時涉及人的方麵的管理工作以及傳統的組織結構、管理政策、實踐和規劃都是以這種X理論為依據的。基於這種對人做出的“性本惡”的判斷，持該理論觀點的管理者就必然在管理工作中對員工采用強製、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作。這種對員工采用嚴格的監督和控製手段的方式在泰勒的科學管理思想中就是典型的體現。在人們的生活還不豐裕的情況下，“胡蘿卜加大棒”的管理方法是有效的。然而當人們的生活達到豐裕的生活水平時，這種管理方法就無效了，因為那時人們的行為動機主要是追求更高級的需要，而不是“胡蘿卜”（生理的需要、安全的需要）了。因而，用指導和控製來進行管理，無論是強硬的還是鬆弛的，都不足以激勵人們的行動。

與Ｘ理論相反的是Y理論，麥格雷戈認為，Ｙ理論是較為傳統的X理論的合理替換物。Y理論是建立在對人性和人的行為的動機更為恰當的認識基礎上的新理論。其要點如下：①　人並不是天生就厭惡工作，工作對人們來說，正如娛樂和休息一樣自然。②　控製和威脅並不是促使人們為實現組織目標而努力的唯一辦法。人對自己所參與的目標能實現自我指揮和自我控製。③　對目標做出貢獻是同獲得對應的報酬直接相關的。這些報酬中最重要的是自尊和自我實現的需要的滿足，它們能促使人們為實現組織目標而努力。④　在適當條件下，人們不但能接受而且主動承擔責任。⑤　不是少數人，而是多數人在解決組織的問題上，都具有想象力和創造力。但在現代工業社會的條件下，一般人的潛能隻是部分地得到了發揮。⑥　人們並非天生就對組織的要求采取消極的或抵製的態度，他們之所以如此，是由於他們在組織內的遭遇所造成的。⑦　管理的基本任務是安排好組織工作方麵的條件和作業的方法，使人們的潛能充分發揮出來，更好地為實現組織的目標和自己個人的具體目標而努力。這個過程主要是一個創造機會、挖掘潛力、排除障礙、鼓勵發展和幫助引導的過程。

行為科學家認為Y理論給管理人員提供了一種對人的樂觀主義看法，而這種樂觀主義的看法是爭取職工的協作和熱情支持所必需的。但是，奉行X理論的管理人員對此表示不同的意見。對比Ｘ理論及Ｙ理論可以發現，它們的差別在於對工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。按Ｘ理論來看待工人的需要，進行管理就要采取嚴格的控製、強製的方法；如果按Ｙ理論看待工人的需要，管理者就要以人為中心創造一個能多方麵滿足工人需要的環境，使人們的智慧、能力得以充分發揮，更好地實現組織和個人的目標。

2　團體行為理論

團體是由兩個或兩個以上組成並通過人們彼此之間相互影響、相互作用而形成的。團體可分為正式團體和非正式團體。團體行為理論主要是研究團體發展動向的各種因素以及這些因素的相互作用和相互關係的，如團體的目標、團體的結構、團體的規範以及團體意見衝突理論等。

3　組織行為理論

組織行為理論主要包括領導理論和組織變革、組織發展理論。領導理論又包括三大類，即領導性格理論、領導行為理論和領導權變理論等。

24現當代管理理論

241現代管理理論

第二次世界大戰以來，隨著現代自然科學和技術的日新月異，生產和組織規模急劇擴大，生產力迅速發展，生產社會化程度不斷提高，管理理論引起了人們的普遍重視。許多學者和實際工作者在前人的理論與實踐經驗的基礎上，結合自己的專業知識，去研究現代管理問題。由於研究條件、掌握材料、觀察角度以及研究方法等方麵的不同，必然產生不同的看法和形成不同的思路，從而形成了多種管理學派。這些理論和學派在曆史淵源和內容上相互影響和相互聯係，被稱為“管理理論的叢林”

1961年，美國著名管理學家哈羅德·孔茨在美國《管理雜誌》上發表了“管理理論的叢林”一文，把當時的各種管理理論劃分為6個主要學派。1980年，孔茨又發表了“再論理論理論的叢林”一文，指出管理理論已發展到至少11個學派。這些學派的代表人物和主要思想見表21。

表21管理學派的代表人物及主要思想簡介

學派名稱

代表人物

主要思想

經驗學派

德魯克

戴爾

通過分析經驗（通常是案例）來研究管理，學生和管理者通過研究各種各樣的成功和失敗的案例提高分析問題和決策的能力，進而有效地進行管理

人際關係學派

梅奧

馬斯洛

運用心理學和社會心理學理論研究人與人之間的關係，人們的價值觀念、激勵、行為修正、領導和溝通等是這一學派研究的重點

群體行為學派

盧因

謝裏夫

運用社會學、人類學和社會心理學的理論研究群體中的人的行為，並著重研究群體行為方式

社會係統學派

巴納德

把組織當成人、群體相互作用的合作的社會係統來研究，是對人際關係和群體行為學派的一種修改

社會技術

係統學派

斯裏斯特

重點研究技術係統（機器、方法、技術）和社會係統（態度、價值觀念、行為）之間的相互作用

決策學派

西蒙

馬奇

強調管理者的主要任務是決策和解決問題，著重研究如何製定決策的問題，以及決策對組織管理的影響

係統學派

卡斯特

約翰遜

認為任何事物都是一係列相關要素的組合，組織是由相關的職能部門或子係統組成的係統，應按照係統方法研究管理

管理科學學派

伯法

鮑曼

開發解決管理問題的教學模型，重視定量分析技術的研究及在管理工作中的應用

權變學派

莫爾斯

洛希

主要研究管理工作與環境條件之間的關係，認為管理理論和方法是環境的函數

管理角色學派

明茨伯格

通過觀察管理者的實際活動來明確和研究管理者的工作內容

經營管理學派

孔茨

穆尼

強調管理職能及與管理職能相關的管理原則的研究，力圖把用於管理實踐的概念、原則、理論和方法結合起來，形成係統的管理學科

1　管理過程學派

管理過程學派主要代表人物為哈羅德·孔茨。該學派推崇法約爾的管理職能理論，認為應對管理的職能進行認真的分析，從管理的過程和職能入手，對企業的經營經驗加以理性的概括和總結，形成管理理論，指導和改進管理實踐。

管理過程學派在西方很有影響，主要原因有以下兩點：

（1）　該學派為管理理論和實踐的發展提供了一個廣闊的空間。認為管理的本質就計劃、組織、指揮、協調和控製這樣一些職能和過程，其內涵既廣泛又易於理解，一些新的管理概念和管理技能均可容納在計劃、組織和控製等職能中。

（2）　該學派認為，各個企業和組織所麵臨的內部條件和管理環境都是不同的，但管理的職能卻是相同的。在企業與組織的實踐活動中，可以通過對管理過程的研究分析，總結出一些基本的、有規律性的東西，這些有規律性的東西就是管理的理論原理，反過來又可以指導管理實踐。該學派強調管理的基本職能，即管理的共同性，從而使人們在處理複雜的管理問題時得到啟發和指導。

孔茨和奧唐奈合著的《管理學》是“二戰”後這一學派的代表作。他們認為管理人員的職能有計劃、組織、人事、指揮和控製五種，並按此來分析、研究、闡明管理理論。

2　社會係統學派

社會係統學派最早的代表人物是美國的巴納德。該學派認為，人的相互關係就是一個社會係統，它是人們在意見、力量、願望以及思想等方麵的一種合作關係。管理人員的作用就是要圍繞著物質、生物的和社會的因素適應總的合作係統。

社會係統學派的基本觀點是：組織是一個複雜的社會係統，應用社會學的觀點來分析和研究管理的問題。在巴納德看來，梅奧等人的人際關係學說研究的重點是組織中人與人之間的關係，並沒有研究行為個體與組織之間的關係，並沒有研究行為個體組織之間關係的協調問題。而如果將組織看作是一個複雜的社會係統，要使係統運行有效，則必然涉及組織中介個人與組織之間的協調問題。正是基於這樣的曆史背景，社會係統學派得以產生，並將協調組織中個人與集體之間的關係作為其研究的主導方向。

3　決策理論學派

決策理論學派的最主要代表人物是美國的赫伯特·西蒙。他認為，決策貫穿於管理的全過程，管理就是決策。他還對決策過程、決策準則、程序化決策和非程序化決策、組織機構的建立與決策過程的聯係等做了分析，他的代表作是1960年出版的《管理決策新科學》。

決策理論的主要觀點：

（1）　強調了決策的重要性。認為管理就是決策，決策貫穿管理的全過程。

（2）　分析了決策過程中的組織影響。在各級都決策的情況下，為保證組織目標的統一，要發揮“組織影響”。

（3）　提出了決策應遵循的準則。他們主張用“令人滿意的準則”去代替傳統的“最優先原則”。

（4）　分析了決策的條件。管理者決策時，必須利用並憑借組織的作用。盡量創造條件，以解決知識的不全麵性、價值體係的不穩定性及競爭中環境的變化性問題。

（5）　歸納了決策的類型和過程。根據給定條件的不同，他們把決策分析成程序化決策和非程序化決策兩類。程序化決策是指反複出現和例行的決策，非程序化決策是指哪種從未出過的，或者其確切的性質和結構還不很清楚或相當複雜的決策。

4　係統管理理論學派

係統管理學派的代表人物是理查德·卡斯特和羅森茨韋克。該理論強調管理的係統觀點。要求管理人員樹立全局觀念、協作觀念和動態適應觀念，既不能局限於特定領域的專門職能，也不能忽視各自在係統中的地位和作用。它的理論要點有：

（1）　企業是一個開放係統。它總是處於同其外部環境的持續的相互作用之中，並通過連續不斷的投入—轉換—產出的循環過程取得一種穩定狀態，即動態的平衡。

（2）　企業是由各種子係統組成的整體。企業這個開放係統是由五種不同的子係統構成的，它們分別是目標與價值子係統、技術理性子係統、社會心理子係統、結構子係統、管理子係統。

（3）　企業管理必須堅持係統觀點。企業是一個由人、財、物、技術、信息等多種要素和生產、人事、組織、管理等眾多子係統所組成的複雜的開放式人造係統，所以要用係統觀點來考察企業及其管理活動。

任何一個組織都離不開環境。係統管理理論注重內外部環境之間的互動關係，強調用係統管理觀點來安排企業的生產經營活動，追求企業整體目標的最優化，這種管理思想對科學地製定決策、促進企業健康穩定地發展十分有益。

5　經驗主義學派

經驗主義學派又稱案例學派，主要代表人物有彼得·F.德魯克、歐內斯特·戴爾等。這個學派的基本觀點是：否認管理理論的普遍價值，主張從“實例研究、比較研究”中導出通用規範，由經驗研究來分析管理。他們通過對大量管理的實例和案例的研究，根據個別情況下成功或失敗的管理經驗，從中提煉和總結出帶有規律性的結論，這樣，可以使管理人員能夠學習到更多的管理知識和技能。該學派重點分析了許多組織管理人員的經驗，然後加以概括，找出他們的成功經驗中共性的東西，然後使其係統化、理論化，並據此向管理人員提供實際的建議。很多學者認為，該學派的主張實質上是傳授管理學知識的一種方法，稱為“案例教學”。實踐證明，這是培養學生分析問題和解決問題的一種有效途徑。

6　權變理論學派

權變理論是繼係統理論後，與２０世紀７０年代在西方出現的另一個綜合各管理學派的理論。權變的意思，通俗地講，就是權宜應變。該學說認為，在企業管理中，由於企業內外部環境複雜多變，因此管理者必須根據企業環境的變化而隨機應變，沒有什麼一成不變、普遍適用的“最佳”管理理論和方法。為了使問題得到很好的解決，要進行大量調查和研究，然後把企業的情況進行分類，建立模式，據此選擇適當的管理方法。

權變理論學派強調隨機應變，主張靈活運用各學派學說的觀點，為管理學的發展做出了一定的貢獻。其權變的思想和研究方法是值得重視的，但是僅僅憑借方法論的研究，顯然不會對基礎性的管理理論研究做出突出貢獻。

242當代管理理論的進展

［案例研究24］

真道和雜活

有一個年輕人跋涉千山萬水來到森林中的寺院，請求寺院裏德高望重的住持收他為徒。住持鄭重地告訴他：“如果你真要拜我為師追求真道，你必須履行一些義務和責任。”“我必須履行哪些義務和責任呢？”年輕人急切地問。“你必須每天從事掃地、煮飯、劈柴、打水、扛東西、洗菜……”“我拜你為師是為了習藝正道，而不是來做瑣碎的雜工、無聊的粗活的。”年輕人一臉不悅地丟下這句話，就悻悻然離開了寺院。

分析：正道不是高不可攀或莫測高深的理論，它隱藏在日常的工作瑣事和生活細節中；同樣，管理的道德隨處可得，隻要認真去從事，用心去體驗，工作過程中自可深刻體悟管理的奧妙及意義。

1　企業再造

企業再造概念來源美國著名管理專家邁克·哈默和詹姆斯·錢皮合著並於1993年出版的《再造公司——企業革命宣言》一書。所謂企業再造，是指為了獲取可以用諸如成本、質量、服務和速度等方麵績效進行衡量的顯著的成就。對企業的經營過程進行根本性的再思考和養分性的再設計。這一定義揭示了企業流程再造的核心。

（1）　企業再造的起源與發展。“再造”一詞出現於1987年前後，當時邁克爾·哈默是信息技術方麵的顧問，那時候“再造”之說僅在一個很少的知識分子圈內流傳。1993年，哈默和錢皮合著的《再造公司——企業革命宣言》正式把“再造”學說介紹給全世界。

有學者認為：世界上最先注重“流程”的是日本人，現在講“再造”，著眼點還是在流程，源頭自然在日本。早在20世紀60年代，一些日本公司就開始追求流程方麵的卓越，意在提高產品質量和降低成本。就是起源於豐田汽車公司的一種生產管理方式。豐田公司認為，隻要把生產係統理順，提高質量並大幅度降低成本，就會贏得市場。1973年以後，日本其他公司學習了豐田公司注重流程的觀念，也開始轉向以流程為推動力來組織生產。由於日本企業獲得了質量和成本優勢，其產品從20世紀70年代初開始大舉占領歐美市場。美國公司這時候雖然麵臨內部機構膨脹複雜、管理難度加大的威脅以及日益嚴峻的外部環境的挑戰，但仍然把工作重點放在“市場營銷”上，而其市場情況卻每況愈下，競爭力下降。這一形勢造使美國企業在反思，進而認識到進行企業再造是企業走出困境、奮發自救的根本途徑。

不少企業通過再造，重塑企業活力，並取得明顯的績效。這些公司包括福特汽車、IT&T、百事可樂、惠普、哈爾馬克卡片公司、大西洋貝爾公司等。到20世紀90年代中期，約有80％的美國大型公司已經或正在進行再造。甚至有人認為，美國的國際競爭力自20世紀90年代以來超過日本，其主要原因之一就是美國企業再造的成功。

從美國現有的經驗看，進行再造的企業大體可分為三類：第一類為身陷困境，走投無路，試圖通過再造使企業獲得新生的企業；第二類是情況尚可，但未雨綢繆，在走下坡路之前進行再造的企業；第三類是正處於巔峰時期，領導者不安於現狀，勇於進取的企業。由此可見，企業再造並不一定要等到企業走投無路的時候才做，處於不同境況下的企業都可以做，關鍵是企業要認清形勢，把握機會，下決心去做。

（2）　企業再造的原則與方法。企業再造的原則和方法很多，但重點有以下幾條：

首先，要緊密配合市場需求確定企業的業務流程：

其次，要根據企業的業務流程確定企業的組織結構；

再次，以新的、柔性的、扁平化的和以團隊為基礎的企業組織結構取代傳統的與職能部門的溝通與聯係。

企業再造是圍繞業務流程展開的。通俗地說，所有的企業首先要問一句：“我們做事情要達到什麼目的”和“我們怎樣做好我們所做的事情”。業務流程再造的關鍵是重新設計業務流程。

再造的目的不是略有改善，稍有好轉，而是要使業績有顯著的長進，有大的飛躍。再造不是修修補補，不是對現有的東西稍做改良。再造就是要治本，要割舍舊的東西，重新做，從頭做，要脫胎換骨，要做到脫胎換骨，就要求從根本上改變思路。

2　學習型組織

學習型組織是指通過營造整個組織的學習氣氛充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、橫向網絡式的、符合人性的、能持續發展的組織。美國管理學家彼得·聖吉於1990年出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》一書，指出未來組織所應具備的最根本性的品質是學習。該書把研究帶出了純理論性與概念性的探索，進入了可操作的實踐性領域，試圖推動人們刻苦修煉，學習和掌握新的係統思維方法。他認為，要使組織變成一個學習型組織，必須具有以下五項修煉的紮實基礎：

（1）　係統思考。係統思考是五項修煉的核心，是整體、動態、本質看待事物的修煉。這項修煉最為重要，員工個人、管理者自己或一個組織的事業成敗都與能否進行係統思考有關。管理者可在拓寬思維的廣度、挖掘思維的深度、掌握動態思維方法上加以努力，以提高係統思考水平。

（2）　自我超越。自我超越是五項修煉的基礎，強調要認識真實世界並關注於創造自己最理想境界，並由這兩者之間的差距產生不斷學習的意願，不斷地自我創造和自我超越。在這個過程中，並非降低理想來與現實相符，而是提升自我實現理想，由此培養出創意與能耐，並以開闊的胸襟來學習、成長和不斷超越自我。

（3）　改善心智模式。員工和管理者都有根植於腦海的心智模式。心智模式即思維定式，以及由思維定式所決定的思想、心理和行為方式。人無完人，每個人的心智模式都有缺陷之處。改善心智模式會使組織產生更強的親和力、凝聚力，從而增強組織對內的活動效率和對外的適應、發展能力。人們要學習如何改變自己多年來養成的思維習慣，摒棄陋習，下力氣強製和約束自己進入新的心智模式，破舊立新。

（4）　建立共同願景。所謂共同願景，是指能鼓舞組織成員共同努力的願望和遠景，或者說是共同的目標和理想。共同願景主要包括三個要素：共同的目標、價值觀與使命感。“願景”強調的是大家共同願意去做遠景，因此與純粹隻是告訴大家什麼是“遠景”不同。有了衷心渴望實現的共同目標，大家才會努力學習，才會追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是由衷想要如此。因此，組織需要建立共同的理想、共同的文化、共同的使命，能使員工看到組織近期、中期和長期的發展目標和方向，從而使員工心往一處想，勁往一處使，使每個人的聰明和才智得以充分發揮，使組織形成一種合力。

（5）　團隊學習。團隊學習就是通過開放式交流，集思廣益，互相學習，取得補短，以達到共同進步，使團隊的力量得以充分發揮的目的。團體學習的修煉包含深度會談和討論。在深度會談時，團體成員自由交流想法，在一種無拘無束的氣氛中，把各自深藏的經驗與想法完全浮現出來。

學習型組織突破了原有方法論的模式，以係統思考代替機械思考，以整體思考代替片段思考，以動態思考代替靜止思考。該理論試圖通過一套修煉方法提升人類有增強學習能力，才能適應種種變化，未來真正出色的組織將是能夠設法使組織各階層人員全心投入，並有能力不斷學習的組織，也就是“學習型組織”。

3　組織文化

［相關鏈接26］

韋爾奇的管理原則

韋爾奇1981年成為GE曆史上最年輕的CEO。17年來，公司的市場價值從原來的120億美元，到如今超過4000億美元，而且一直被公認為管理最優秀和最受推崇的公司之一。

（1）　彈性。韋爾奇認為果斷與彈性並不矛盾，管理模式和經營理念必然因主客觀環境的改變而改變，這使全球市值最高的GE公司仍然保持了難得的活力和靈活性。他甚至提出，公司的任何一項業務，如果不能在該行業的市場份額占據前三位，或不能夠贏利，就應當堅決退出。這一引起眾多爭議的苛刻標準，卻並沒有導致公司營業額的下降，反而使專注於核心業務的GE競爭力更加強大，贏利狀況更好。

（2）　條理。韋爾奇是伊利諾伊大學化工博士，反映在管理上，就是非常善於將工作安排得極有條理，它將每年度的會議乃至每天的工作都安排得科學而緊湊，在繁忙的工作中還能得到預期的效果。

（3）　溝通。韋爾奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式溝通的企業文化。他經常“微服私訪”，甚至可能直接給全球34萬名員工中的任何一位寫信或打電話，人們都用“傑克”來稱呼他。不僅對雇員，對顧客也是如此。他最長引用的例子，就是要大家拿出開“雜貨店”的心態來經營GE。雜貨店的特色是顧客第一，沒有架子，沒有那麼多繁文縟節。

（4）　教育。韋爾奇極其重視員工的在職訓練和教育工作，使GE一直擁有引以為豪的人力資源。GE公司每年在員工培訓上投入巨大，並以培養高層管理人員著稱，以致GE被稱作盛產CEO的搖籃。培養出那麼多傑出人才，反映出韋爾奇確有高人一籌的管理指揮和領導藝術。

韋爾奇的這些管理原則，不但使GE成為強大而備受尊敬的公司，也成為管理界留下很好的典範。

1）　組織文化的背景

1981年，對管理的“軟”要素早有研究的理查得·T.帕斯卡爾和哈佛大學教授安東尼·阿索斯首先推出了《日本企業的管理藝術》一書。書中以戰略、結構、製度、人員、技能、作風和崇高目標7個因素（簡稱為7S模型）為基礎，結合美日一流企業的管理實踐，對國際電話電報公司和鬆下電器公司做了對比分析，提出了管理中的“硬”要素（戰略、結構、製度）和“軟”要素（人員、技能、作風、崇高目標）的區別，強調了軟要素的作用。

同在1981年，美籍日裔學者威廉·大內出版了引人注目的《Z理論——美國企業如何迎接來自日本的挑戰》，該書梳理並比較了美國和日本的管理模式（見表22）。在此基礎上，分析了企業管理與文化的關係，明確指出，一個企業的文化由其傳統和風氣所構成。此外，文化還包含一個企業的價值觀，如進取性、守勢、靈活性等，即確定活動、意見和行動模式的價值觀。經理們從雇員們的事例中提煉出這種模式，並把它傳達給後代的工人。

表22日本與美國企業管理模式的對比

日本

美國

終身雇傭製

短期雇用

緩慢的評價和晉升

迅速的評價和晉升

非專業化的經曆道路

專業化的經曆道路

含蓄的控製

明確的控製

集體的決策過程

集體負責

個人的決策過程

個人負責

整體關係

局部關係

1982年，《美國企業文化》一書出版。該書是美國學者迪爾（T.E.Deal）和肯尼迪（AAKennedy）調查了美國80多家企業後完成的，是最早論述企業文化的專著。書中指出企業文化的構成要素有：①　企業環境，它是對企業文化的形成與發展具有關鍵影響的因素；②　價值觀，即組織的基本思想和信念，它們本身就構成了企業文化的核心；③　英雄人物，他們把企業的價值觀人格化，且自身為職工們提供了具體的楷模；④　禮節和儀式，即企業日常生活中的慣例和常規，向職工表明企業對他們所期望的行為模式；⑤　文化網絡，即組織內部主要的（但非正式的）聯係手段，也可以說是企業價值觀和英雄人物傳奇的“運載工具”。

2）　組織文化的基本含義

通過諸多的管理學家對組織文化（也稱為企業文化）的研究，人們普遍認為，組織文化是指企業（或組織）在長期的實踐活動中所形成的並且為其成員普遍認可和遵循的具有特色的價值觀念、團體意識、行為規範和思維模式的總和。

組織文化是一種觀念形態的東西，它離不開一定的形態存在，無論何種組織文化總歸要通過一定的形態表現出來。其結構層次有三個層麵：

（1）　精神文化層，

又稱深層次文化，它是組織文化的核心內容，是企業的生產經營活動過程中形成的獨具本企業特征的意識形態和文化觀念。精神文化的構成包括核心價值觀、精神、哲學、倫理、道德等。它激勵約束成員的行為。

（2）　製度文化層，

又稱中層文化，製度文化是員工行為方式及企業各種規範、管理條例的總和。製度文化包括組織企業的各種規章製度以及這些規章製度所遵循的理念，如行為規範、傳統習慣、人際關係、職工修養等。介於物質文化和精神文化之間。

（3）　物質文化層，

又叫表層文化，物質文化是生產和經營的物質過程及產品的總和以及實體性設施。它的構成包括企業產品的結構和外表款式、廠容、企業標誌、廠歌、文化傳播網絡。

精神文化層為物質文化層和製度文化層提供思想基礎，是組織文化的核心，製度文化層約束和規範精神文化層和物質文化層的建設；而物質文化層為製度文化層和精神文化層提供物質基礎，是組織文化的外在表現和載體。

泰勒與法約爾：兩位互補的大師

在管理發展史上，法約爾是與泰勒並駕齊驅的古典管理理論創始人之一，二人處於同一時代，且都有工程師背景。所不同的是，泰勒開始是作為普通工人進入工廠的，其後主要從事工程技術工作，把工作的重點放在作業現場上，從工業等級製的底層向上研究。法約爾則從進入企業開始，就參加了企業的管理集團，以後又擔任了大公司的最高領導，並在法國的多種機構從事過管理方麵的調查和教學工作，他集中注意於經理人員並向下研究。由於個人的經曆不同，泰勒對管理的研究是從工業等級的一端——車床旁邊的車工開始的，而法約爾則是從另一端——辦公桌旁邊的總經理開始。因而也就決定了他的管理理論具有與泰勒的科學管理理論明顯不同的特色。正如日本學者占部都美所說：“泰勒是以工廠管理合理化這一具體目標為出發點的。因此，他的科學管理法是非常富有實踐性的，但缺乏一般科學性。而法約爾是從實施管理教育的目的出發的。因此，他的管理理論是概括性的，也非常富有原則性。”法約爾的管理理論從一開始就是以大企業的整體為研究對象的，而且不僅適用於公私企業，也適用於軍政機關和宗教組織。法約爾認為科學管理理論與一般管理理論是相互補充的，其目的是為了改進管理，隻不過采取的分析途徑不同。

在法約爾與泰勒之間進行比較，可以得出一些有用的結論。首先，法約爾與泰勒都曾長期任職於重工業部門，在集中研究管理理論之前，兩人都因技術研究和實驗而出名。其次，兩人都被看作對於組織管理采取機械方法的代表，盡管這種看法是對他們理論分析和政策建立的一種簡化。再次，法約爾與泰勒的管理思想淵源在許多方麵都有明顯的差別。雖然他們都出生在相當富裕的家庭，而且都受過工程師教育，但是法約爾是在一個強調以傳統為基礎的法國文化環境中成長為管理雄才的，他通過遺傳和長期、忠誠的服務取得成功。泰勒則是在新教徒的倫理和美國開放式文化環境中，從最低層，通過自己的艱苦努力而取得成功的。第四，法約爾沒有遭到有組織的工人的敵視，他把自己的方法介紹給工廠，實施時從未遭到過反對，而且也從未在任何調查委員會上作證。第五，泰勒開始是一名工人，是通過自己不懈努力發跡的，而法約爾一開始就當上了副經理並參與到管理人員行列。泰勒首先在工場實施他的方法，然後從中歸納出一般性的結論，而法約爾是從經理的觀點創立他的一般管理體係，然後將其應用於下一級的組織機構。第六，法約爾與泰勒之間的重要區別在於分析層次上。法約爾主要關注上級指令的有效性，和指令如何影響整體組織功能，而泰勒主要關注勞動生產率和個人任務。最後，泰勒比較年輕時就去世了，而且他的理論引起了人們頗多的議論和爭議。法約爾在世時間很長，直到75歲才發表他的主要著作，並沒引起強烈的爭論，他的理論比泰勒更有吸引力，因為他的理論更加抽象和更加容易接受。近來的管理理論學家把法約爾和泰勒概括為同樣對管理運用過分理性化、機械化方法的學者，盡管這種觀點發揚了繼承者對他們觀點的精確理解，但就法約爾的著作來說，這種認識是不完全正確的。法約爾把組織看成是一個類似於生物學術裏的“團體社會”，而不隻是一架平穩運作的機器。他所提出來的原則是在不確定性存在下有效限製的指導方針，而非要完全消除這種不確定性的存在。

法約爾與泰勒處於同一時代，但在當時，泰勒所受到的禮遇是法約爾所不及的，這主要是因為：一是泰勒的科學管理理論標誌著古典管理理論的誕生，其劃時代的意義是十分巨大的。雖然法約爾在1908年泰勒發表《科學管理原理》（1911年）之前就曾發表演講了，但是第一次世界大戰的爆發影響了其理論的總結。二是泰勒所處的美國在新技術革命中逐步占據上風，並成為新思想、新理論的策源地。這對泰勒製的推廣應用和宣傳是極為有利的。三是美國對法約爾的理論一開始存在偏見，遲遲沒有出版英譯本，直到1937年才在厄威克和古利克編纂的《管理科學論文集》中收錄法約爾的一篇文章。

1961年，孔茨發表著名的“管理理論的叢林”一文，指出從泰勒和法約爾到20世紀60年代，各種管理理論和管理學派已發展成相互盤根錯節的一片叢林，必須對此進行一番梳理。梳理的結果是六個管理理論的主要學派。到1980年，20年過去了，孔茨認為有必要對管理理論再來一次梳理，又發表了《再論管理理論的叢林》，梳理的結果是已有11個管理流派了。但是，無論有多少個流派，在孔茨看來，真正正統的、完善的、有效的管理理論卻隻有“管理過程學派”一家，並指出這個學派的創始人是法約爾。在他看來，這種管理理論不像其他理論將社會學、經濟學、生物學、心理學、物理學、化學等學科全部包括進來，而是把管理看作是在組織中通過別人或同別人一起完成工作的過程。對於這個過程從理論上加以概括，確定一些基礎性的原理，並由此形成一種管理理論。再通過對原理的研究、實驗和傳授，來改進管理的實踐。相對於管理過程理論，其他學派都有這樣或那樣的缺陷。

法約爾認為，良好的管理不僅是提高產出、加強組織各部門計劃的問題，它首先應是組織最高管理層進行更深入研究和更多管理培訓的問題。這些論述無疑是泰勒本人所讚同的，而其繼承者沒能繼承和發展的。在曆史上，這種從事相同領域研究的兩個人，在研究方法和研究細節上存在如此巨大差異的同時，他們的研究又存在如此巨大的互補性的情況是很少見的。

有學者說過，泰勒和法約爾，是管理學創立時期的雙子星座。在科學管理興起的時候，泰勒光芒四射，遮住了法約爾的亮點。甚至在法約爾的母國，由於“一戰”時期法國總理克列孟梭的推崇，泰勒製的影響遠遠超過法約爾。但隨著時代的推移，人們對更為宏觀、更為體係化管理知識的需要，使法約爾這顆星的亮度逐漸加大，又把泰勒的色彩融合進來。兩人管理思想上的相互滲透和社會影響上的各自消長，正好反映了管理學發展的客觀進程。

（資料來源：中國管理傳播網）

了解管理的曆史有助於我們理解今天的管理理論和實踐。中國古代的管理思想史主要反映在孔子的德治、韓非子的法治、老子無為而治和孫子兵法的競爭戰略上。

1　西方管理理論的演變分為四個階段的

古典管理管理階段；行為科學理論階段；組織與組織環境關係的研究階段；企業再造理論和學習型組織理論探索階段。

2　泰勒的科學管理理論提出的管理要點：

製定科學的操作方法；科學地挑選和培訓工人；實行差別計件工資製；把計劃職能和執行職能分開；例外原則。法約爾的一般管理理論主要內容：管理普遍存在於各種組織活動中；倡導管理教育；管理的五個基本職能；提出管理的１４條原則。韋伯的行政組織理論的管理要點：任何組織必須以某種權力的基礎作為基礎，才能實現目標。隻有權力，才能變混亂為有秩序。

3　梅奧及其霍桑實驗，

為人際關係理論的形成及後來的行為科學打下了基礎。

4　管理理論叢林：

１９６１年１２月，美國著名管理學家哈羅德·孔茨在美國《管理雜誌》上發表了“管理理論的叢林”一文，把當時的各種管理理論劃分為６個主要學派。

5　當代管理理論的新發展：

企業再造；學習型組織；組織文化。

一、　單項選擇題

1　泰勒認為工人和雇主雙方都必須來一次（）。

A　管理培訓

B　管理實踐

C　勞動競賽

D　心理革命

2　古典管理理論階段的代表性理論是（）。

A　科學管理理論

B　管理科學理論

C　行為科學理論

D　權變理論

3　把管理理論的各個學派稱之為“管理理論叢林”的管理學家是（）。

A　泰勒

B　韋伯

C　孔茨

D　馬斯洛

4　20世紀80年代，麵對日本所取得的經濟成就，日本企業管理模式一時間引起了世界各國企業的關注和借鑒。但最近幾年，特別是東南亞金融風暴出現之後，一方麵顯示了美國經濟的強大活力，另一方麵也反映出了日本經濟脆弱的一麵。此時，許多人又下結論，你讚同以下哪種說法（）。

A　對管理模式的評價必須隨世界經濟的發展而變

B　日本的管理模式不適應經濟時代的需要

C　美國的管理模式長期以來都比日本的更優秀

D　每種管理模式都有其自身的環境適應性與局限性

5　法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發展有重大影響，成為後來管理過程學派的理論基礎，他的代表作是（）。

A　《社會組織與經濟組織理論》

B　《工業管理和一般管理》

C　《科學管理理論》

D　《企業再造》

6　組織文化是一種觀念形態的東西，它離不開一定的形態存在，其核心層次是（）。

A　物質文化層

B　製度文化層

C　精神文化層

D　價值文化層

7　人們除了生存需要外，還有安全的需要、尋求關心的需要、建立友誼的需要等社會需要，所以產生了（）。

A　非正式組織

B　非正式溝通

C　正式溝通

D　正式組織

8　泰勒的科學管理理論的核心是（）。

A　挑選“第一流的工人”

B　實行計件工資

C　提高效率

D　實行職能工長製

9　由梅奧進行的霍桑試驗的第四個階段是（）。

A　工場照明試驗

B　接線板接線工作室實驗

C　大規模的訪問與調查

D　繼電器裝配室試驗

10　被稱之為“組織理論之父”是指（）。

A　泰勒

B　法約爾

C　韋伯

D　歐文

二、　判斷題

1　梅奧認為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發生聯係，產生共同的感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從。這就構成了“人的組織”。（）

2　法約爾認為在企業的絕大部分工作中都包含六種職能。（）

3　泰勒的科學管理是以工廠管理為對象，以提高工人勞動生產率為目標的。（）

4　泰勒認為，管理人員不必同工人一樣，服從建立在科學研究基礎上的勞動過程。（）

5　行政性組織體係僅適用於工業企業。（）

6　梅奧、馬斯洛、麥格雷戈是推動人際關係運動的最主要的三位理論家。（）

7　企業中存在非正式組織是人際關係學說的基本要點之一。（）

8　西蒙是決策理論學派的代表人，他認為管理就是決策，並將決策分為程序性決策和非程序性決策。他的研究重點是非程序性決策。（）

9　彼得·聖吉提出了學習型組織的五項修煉技能，認為不同的人，對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。（）

10　法約爾認為每個雇員隻能聽命於一個上司，否則無法把事情搞好。（）

三、　簡答題

1　中國古代的管理思想主要體現在哪些領域？

2　泰勒的科學管理原理的主要內容是什麼？為什麼稱泰勒是“科學管理之父”？

3　法約爾提出了哪些管理職能和管理原則？

4　人際關係學說的主要觀點有哪些？

5　簡述“管理理論的叢林”的主要內容。

（一）　工作的態度和質量的關係

溫哥華有一家印刷工廠，主要印刷信箋、辦公表格等各種各樣的產品，銷售給加拿大西部的工商機構，該廠有40名工人。由斯但管理整個工廠，幫助他管理的還有3名主管。

也許是由於該機構內領導自由鬆散，原材料的浪費現象和失竊現象很嚴重，許多工人都在業餘時間經營自己的小生意，利用公司的原材料印製辦公表格、信箋等物，賣給當地的商人，印刷車間的工作時間從上午8點到中午12點，下午從1點到4點，但是幾乎所有的工人在上午11點30分就準備去吃午飯，下午3點30分就準備下班了。

該工廠生產成本之高使公司在多倫多的總部意識到其浪費問題的嚴重性。東部分公司的經理桑得先生打算采取一些補救措施，桑得被公司總部的人看作專門解決麻煩的人，是效率專家。他被任命為斯但的頂頭上司。

桑得注意到廠內原材料和時間的浪費問題，於是決定實行一係列改革來提高工作效率。

桑得來工廠一個星期內，就做出了以下的決定：

（1）　午飯時間縮短為30分鍾，工人在12點30分之前不許離開車間。

（2）　下午3點50分之前，工人不許清理機器準備離開。

（3）　每名工人使用的原材料都要經過登記。例如，如果一名印刷工要印製4500份印刷品，他可以登記領到4505張紙，如果由於在印製時報廢了一些紙需要多領些，他就必須填寫一份表格說明原因。

工人們的工作態度在兩個星期內發生了很大的變化，他們不停地抱怨新的工作規定，還經常說桑得簡直不知道自己在做什麼，工人們的行為也開始發生了較大變化。例如，裝訂車間有一件工作是整理書頁，大約九名工人要在一個大長方形的工作台旁不停地巡行，把從機器中輸送出來的書頁收集起來，整理成一本本的書或小冊子，整理書頁的工作非常單調，從前，工人們總是借閑聊來打發時間。

桑得到工廠三個星期後，工人們開始在工作時間尖聲怪叫或吹口哨，一名女工還穿上旱冰鞋來往穿梭，盡管工人們的工作態度比以前更糟，產量卻達到了前所未有的水平。

喬是裝訂車間的頭頭，他決定應該采取一些行動來讓桑得下不了台。一天下午，喬對其他的裝訂工人說：“喂，我們沒必要忍受這些態度，我們來一次瘋狂大罷工吧！”工人們都表示讚成，但是，那些已婚的工人沒法說服他們的配偶，讓她們相信這是個好計劃。

工人們的態度更加糟糕了，工人們之間開始頻繁地爭吵，偶爾甚至還會拳腳相見，產量開始下降，公司的一位人事關係主管得知此事，決定讓麥吉爾大學的一名畢業生福特以公司全權特使的身份來工廠幫助解決這場糾紛。福特的第一步行動就是召開一次印刷車間的員工會議，桑得也到了會。

福特：“我叫福特，我之所以召開這次會議，是因為我聽說過這裏存在著極其嚴重的問題，自從我入印刷這行以來——也就是從麥吉爾大學畢業以來——我從未聽說過任何一家印刷廠出現過這種情況。我從各種渠道聽說這裏工人們的工作態度很不好，這種情況沒有任何理由再繼續下去了。桑得，你難道沒有意識到工作態度和產量之間存在著一種必然的聯係嗎？如果你繼續讓工作態度再繼續變壞，你認為工廠的產量會怎麼樣？”

桑得先生開始緊張地顫抖了。

“桑得，這不是管理工廠的辦法，這些雇員也是人，你沒有意識到這一點嗎？除非你能得到他們的合作，否則你永遠不可能順利有效地進行管理，這兒必須有所改變。桑得，我會在廠裏兩個月左右，我想看到一些成果，你明白嗎？”

桑得回答：“是，福特先生。”

一些雇員後來對桑得在會上所受的待遇表示關切，而另外一些人則認為早該這樣了。桑得取消了他的一切改革規定，工人們的工作積極性很快又提高了，同時他們又開始對浪費問題漠不關心了。大約一個星期以後，桑得在家用電鋸的時候，不小心鋸斷了自己的右手食指。

問題：

1　桑得和福特采取的管理行為分別代表了兩種不同的風格，他們都沒成功，試分析他們的管理風格各自接近哪種管理流派的觀點？為什麼他們的做法在這裏會行不通？

2　就你看來，還有什麼更好的辦法解決這家印刷廠的問題？

（二）　管理問題分析

王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產一種奶油特別多的冰激淩。在過去的4年中，每年的銷售量都穩步遞增。但是，今年的情況發生了較大變化，到8月份，累計銷量比去年同期下降17%，生產量比所計劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現象也有所增加。

王中認為這種情況的發生，很可能與管理有關，但他不能確定發生這些問題的原因，也不知道應該怎樣去改變這種情景。他決定去請教管理學家。

問題：

具有不同管理思想的管理專家，會認為該廠的問題出在哪裏，並提出怎樣的解決方法？

（三）　管理理論真能解決實際問題嗎？

海倫、漢克、喬、薩利四人都是美國西南金屬製品公司的管理人員。海倫和喬負責產品銷售，漢克和薩利負責生產。他們剛參加過在大學舉辦的為期五天的管理培訓班學習。在培訓班裏主要學習了權變理論、社會係統管理和一些有關職工激勵方麵內容。他們對所學的理論有不同等看法，正展開激烈的討論。

喬說：“我認為社會係統理論對於像我們這樣的公司是很有用的。例如，如果生產工人偷工減料或做手腳的話，如果原材料價格上漲的話，都會影響到我們產品銷售。係統理論中講的環境影響與我們公司的情況很相似。我的意思是，在目前這種經濟環境中，一個公司會受到環境的巨大影響。在油價暴漲期間，我們當時還能控製自己的公司。現在呢？我們都想要在銷售方麵前進一步，都要經過艱苦的戰鬥。這方麵的艱苦，我們大概都深有體會吧？”

薩利插話說：“你的意思我明白。我們的確有過艱苦的時期，但我不認為這與社會係統理論有什麼必然的聯係。我們曾在這種經濟係統中受過傷害。當然，你可以認為這與係統理論是一致的。但是我並不認為我們就有采用社會係統理論的必要。如果每個東西都是一個係統的話，而所有的係統都能對某一個對象產生影響的話，我們又怎麼能預見到這些影響呢？所以，我認為，權變理論更適合我們。如果你所說的事物都是相互依存的話，係統理論又能幫我們什麼忙呢？”

海倫對他們這樣的討論表示有不同的看法。她說：“對社會係統理論我還沒有好好地考慮。但是，我認為權變理論對我們是很有用的。雖然我們以前亦經常采用權變理論，但是我卻沒有意識到自己是在應用權變理論。例如，我有一些家庭主婦顧客，聽到他們經常討論關於孩子和如何度過周末等問題，從她們的談話中我就知道她們要采購什麼東西了。顧客也不希望我們‘逼’她們去買她們不需要的東西。我認為，如果我們花一兩個小時與他們交談的話，那肯定會擴大我們的銷售量。但是，我也碰到一些截然不同的顧客，他們一定要我向他們推銷產品，要我替他們購貨中做主。這些人也經常到我這裏來走走，但不閑談，而是做生意。因此，你們可以看到，我每天都在應用權變理論來對付不同的顧客呢。為了適宜形勢，我每天都在改變銷售方式和風格，許多銷售人員都是這樣做的。”

漢克顯得有些激動地說：“我不懂這些理論是什麼東西。但是，關於社會係統理論和權變理論的問題，我同意薩利的觀點。教授們都把自己的理論吹得天花亂墜，他們的理論聽起來很好，但是他們的理論卻無助於我們的管理實際。對於培訓班上講的激勵因素我也不同意。我認為，泰勒在很久以前就對激勵問題有了正確的論述。要激勵工人，就要根據他們的工作支付他們的報酬。如果工人什麼也沒有做，就不用付任何報酬。你們和我一樣清楚，人們隻是為錢工作，錢就是最好的激勵。”

問題：

1　海倫、漢克、喬和薩利的觀點有什麼不同？

2　你認為管理理論與實踐有什麼關係？

項目一綜合實訓：管理思想分析

［目的］

1　增強對現代管理思想的感性認識；

2　對比現代與古代管理思想的差異與聯係；

3　培養對組織的管理思想的分析能力。

［內容與要求］

1　利用課餘時間在實際企業中，或網上、報紙雜誌中，搜集一個我國改革開放後的有關管理的案例或資料（最好是一事一議的簡短事例）；

2　應用所學理論，聯係古代管理思想及理論，分析其管理思想。

［成果評定］

1　寫成簡要書麵分析報告；

2　課下在班級組織一次交流與討論；

3　由教師根據分析報告與討論表現評估打分。

項目二了解一家感興趣企業的曆史，看看在其發展過程中是否經曆了“經濟人”階段

項目三在老師的帶領下，到某一企業實地參觀，了解其內部管理狀況，看看體現了哪些管理理論，有哪些是需要改進的

任務3製訂計劃與實行目標管理

為了完成本任務，你需要的理論知識：

1　計劃的含義和特征

2　計劃的類型

3　計劃編製的步驟和方法

4　目標的含義和特征

5　目標管理的概念、基本過程和特征

31製訂計劃

32實行目標管理

通過完成本任務，你應該能夠：

1　了解計劃工作的程序

2　理解並掌握計劃的編製方法

3　了解目標管理的含義

4　學會目標管理理論的基本運用

◆任務導入

◆相關鏈接

◆案例研究

◆增值閱讀

◆任務小結

◆能力自測

◆案例分析

◆實踐與操作

凡事豫（預）則立，不豫（預）則廢。言前定則不跲，事前定則不困，行前定則不疚，道前定則不窮。

——《禮記·中庸》

趣味閱讀

憑智慧戰勝對手

1984年，在東京國際馬拉鬆邀請賽中，　名不見經傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了冠軍。當記者問他憑什麼取得如此優異的成績時，他說了這麼一句話：“憑智慧戰勝對手。”

當時，許多人都認為這個偶然跑到前麵的矮個子選手是在故弄玄虛。馬拉鬆比賽是體力和耐力的運動，隻要身體素質好又有耐性就有望奪冠，爆發力和速度都還在其次，說用智慧取勝確實有點勉強。

兩年後，意大利國際馬拉鬆邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又獲得了冠軍。記者又請他談談經驗，性情木訥的山田本一回答的仍是上次那句話：“憑智慧戰勝對手。”這回，記者在報紙上沒再挖苦他，但對他所謂的智慧迷惑不解。

十年後，這個謎終於被解開了，山田本一在他的自傳中是這麼說的：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細地看一遍，並把沿途比較醒目的標誌畫下來，比如第一個標誌是銀行；第二個標誌是一棵大樹；第三個標誌是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始後，我就以盡可能快的速度奮力地向第一個目標衝去，等到達第一個目標後，我又以同樣的速度向第二個目標衝去。40多公裏的賽程，就被我分解成幾個小目標輕鬆地跑完了。起初，我並不懂這樣的道理，我把我的目標定在40多公裏外終點線上的那麵旗幟上，結果我跑到十幾公裏時就疲憊不堪了，我被前麵那大段遙遠的路程給嚇倒了。”

要達到一個目標，首先就要對目標做好相應的計劃，通過計劃和對目標的分解，一步一步達成每個小的目標最終實現總的目標。現代的大部分企業都有年度計劃和目標，每一位中高層管理者身上背負著非常具有挑戰性的目標。這時，不妨學學山田本一，將目標和計劃逐步分解到季度、月、周，並要求自己由近及遠逐個完成。這樣下來，你就像馬拉鬆運動員一樣，一定能夠成功到達終點，實現所設定的目標。

31製訂計劃

以前，在企業界流行著這樣一句順口溜：“計劃計劃，寫在紙上，貼在牆上，風一吹落在地上，就是落實不到行動上。”即使在今天，很多企業的管理人員還在以“計劃趕不上變化快”為理由忽視計劃管理工作。計劃是管理的首要職能，這一結論早已在理論界和實踐界得到共識。一個組織要提高管理水平，必須切實做好計劃管理工作，才能使計劃轉變為工作績效。

311計劃工作的概念及基本特征

1　計劃工作的概念

計劃，通常是指人們行動之前預先擬定的行動內容、具體目標、采用方法和實施步驟。計劃存在於組織各個層次的管理活動中，一個組織要想有效地實現目標，必須做出計劃。

計劃工作是指管理者根據組織內外部的實際情況，通過科學地預測，確定在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現目標的行動方案的過程。正如哈羅德·孔茨所說“計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹”，計劃工作給組織提供了通往未來目標的明確道路。

計劃工作的內容包括製訂組織的目標、總體戰略和具體的計劃體係等。具體而言需要明確“5W1H”，即目標必須清楚地確定和描述下述內容：

（1）　What：做什麼？目標與內容。

（2）　Why：為什麼做？原因。

（3）　Who：誰去做？人員。

（4）　Where：何地做？地點。

（5）　When：何時做？時間。

（6）　How：怎樣做？方式與手段。

［相關鏈接31］

諸葛亮的“隆中策”

諸葛亮的“隆中策”是我國最早、最大的成功計劃工作案例之一。

隆中策的第一步是確定組織目標：興漢室，圖中原，統一天下。隆中策的第二步是製定分步實施方案，即確定分步計劃的階段目標：第一，先取荊州為家，形成“三分天下”之勢；第二，再取西川建立基業，壯大實力，以成鼎足之狀；第三，“待天下有變，命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川”，這樣．“大業可成，漢室可興矣”。隆中策的第三步是確定實現目標的指導方針：“北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和”。內修政理，外結孫權，西和諸戎，南撫彝、越，等待良機。

隆中策又進一步對敵、我、友、天、地、人做了極為細致透徹的分析，論證了為什麼應當有這樣的指導方針。

諸葛亮所做之隆中策並非主觀臆斷，而是在調查研究和預測的基礎上，在於他準確、及時、充分地掌握信息。諸葛亮的信息來源：一靠交友，二靠雲遊，這才能做到知天下事、知天下人，不然怎麼能畫出西川54州圖呢？

諸葛亮的隆中策不正是一項完整的計劃工作嗎。三分天下之後，如果不是後來關羽交惡東吳，丟了荊州；如果不是劉備又在戰術上犯了錯誤，使鼎盛時期的蜀漢大傷元氣；如果後主劉禪是一位明君，諸葛亮也不會功敗垂成。蜀漢之所以被晉滅掉，並非隆中決策之失，而是執行計劃有誤。

2　計劃的基本特征

計劃的特征可以概括為五個方麵，即目的性、首位性、普遍性、效率性和創造性。

1）　目的性

計劃工作的一個重要方麵就是通過製訂計劃，使企業的每個員工都能夠明確和理解組織的目標。任何組織和個人製訂計劃都是為了有效地達到某種目標，實現目標是計劃的出發點和歸宿，每一個計劃都是旨在促使組織目標的實現，組織通過精心安排的合作去實現目標從而得以生存和發展，沒有目標就不稱其為計劃。

2）　首位性

計劃在管理職能中處於首位，管理的其他職能都是為了促使計劃確定的目標的實現，並且隻有在確定目標之後才能進行。計劃是實施其他管理職能的基礎。例如，計劃工作的主要任務就是為組織活動確定目標、組織、人事、領導和控製等管理活動，因此計劃理應放在其他管理活動之前。圖31概略地描述了計劃和其他管理活動的關係。

圖31計劃領先於其他管理職能

3）　普遍性

計劃工作應設計到組織管理區域內的每一個方麵，每一個層級，是組織內部每一個管理者的任務。從高層、中層到基層管理人員都需根據自己的職責範圍、工作內容和工作標準製訂計劃。一個組織的成功需要依靠團隊成員的通力合作，每一個成員都要為組織指定的目標共同努力奮鬥。同時，計劃的普遍性也有利於提高下屬的能動性和參與性，從而大大提高企業的活力。

4）　效率性

要使計劃工作有效，不僅要確保實現目標，而且要從眾多方案中選擇最優的資源配置方案，以求得合理利用資源和提高效率。如果某個計劃會使既定目標得以實現，但在計劃的實現過程中付出了太高的代價，那麼這個計劃的效率就是低的。例如，一位新上任的公司總經理為了扭轉公司虧本的狀況，計劃通過大批解雇員工來削減公司的開支，其結果是造成了員工的恐懼、不滿和士氣低落，這反而導致了生產效率的大大下降，以致原來的扭虧為盈的目標歸於失敗。所以，在製訂計劃時，要時時考慮計劃的效率，不但要考慮經濟方麵的利益，而且還要考慮非經濟方麵的利益和損耗。

5）　創造性

計劃總是要針對所要解決的新問題、新變化、新機會做出設計。麵對出現的新變化和新思路，管理人員要敢於打破舊觀念的束縛，及時提出適應本企業特點的一些新思路、新觀點和新方法，使計劃更加符合客觀實際，因而計劃工作也是一個創造性的管理過程。

312計劃的作用與類型

1　計劃的作用

計劃是關於組織未來的藍圖，是對組織在未來一段時間內的目標和實現目標途徑的策劃與安排。製訂計劃是一項重要的管理工作，計劃做得好，對組織的工作將起到事半功倍的作用，對組織的經營管理活動起著直接的指導作用。具體來說，計劃的作用體現在以下幾個方麵。

1）　指導工作

計劃為組織確立了明確而具體的目標，並且選擇了有利於組織實現目標的方案，因此計劃可以使人們的行動對準既定的目標。管理者可以根據計劃來組織人員、分派任務，使組織的各項工作得到落實，使組織所有的行動保持同一方向，從而保證組織目標的實現。

［相關鏈接32］

成功屬於有計劃的人

兩個年紀相當，英勇矯健的獵人相約上山打獵。曆經一天奔馳於山林之中，兩個人終於按照約定，在歸途必經的一棵大樹下會合，分享戰果。體格同樣健壯，配備同樣齊全的兩個人，碰麵時一比，戰果的品質卻是相去甚遠：一個獵到一頭野豬、一隻鷹隼，野兔、鬆鼠和蛇也捕了不少；另外一個獵人卻隻獵到幾隻野兔、幾尾蛇，相形之下寒磣許多。收獲樣少的獵人頗不服氣，但仍恭喜同伴說：“你真厲害！”　另外一個獵人說：“沒有什麼，我隻是對這裏的地形，還有動物的習性、出沒地點，做過專門的觀察而已”。因此可知，確立了目標，還要擬訂周詳的計劃，以計劃指導我們的具體工作才能更好地保證目標的實現。

2）　為組織的未來預測變化，降低風險

計劃是麵向未來的，而未來又是不確定的。如果沒有一個可以作為指向標的計劃，人們難免會迷失方向，因此計劃能使組織較早地預見未來的變化，早做準備，從而降低乃至消除不確定性，把風險減少到最低限度。即使在出現意外情況時，也可以采取措施予以糾正，從而保證決策的順利進行。

3）　有效配置資源，提高組織效率

組織在實現目標的過程中，各種活動會出現前後協調不一，聯係脫節等現象，同樣在多項活動並行的過程當中也往往會出現不協調現象。良好的計劃能通過設計好的協調一致、有條不紊的工作流程來避免上述現象的發生，使人力、物力、財力得到有效的利用，從而減少重複和浪費性的活動。許多管理人員常常以“忙得沒有時間”為理由抵製製訂計劃。其實，計劃工作不僅可以有效地利用組織的各種資源，而且還可以幫助管理人員完成更多的工作，取得更好的效果，而花費更少的時間。事先擬訂好計劃並按計劃行事是獲得工作績效的最佳保證。

4）　為控製提供標準

計劃工作所建立的目標和指標是控製的依據和尺度。正是由於計劃工作確定了目標，才使得控製職能能夠將實際的業績與計劃目標進行對照，一旦出現重大偏差，可以及時糾正偏差。

2　計劃的類型

由於組織活動是多樣和複雜的，使得組織的計劃種類也很多，它們的重要程度也有差別，為便於研究和指導實際工作，有必要按不同的標準對計劃進行分類。

1）　根據時間的長短劃分

按計劃期的長短，我們可以把計劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。人們習慣於把5年以上的計劃稱為長期計劃；1年以上、5年以內的計劃稱為中期計劃；時間跨度在1年以內的稱為短期計劃。

長期計劃通常稱為遠景計劃，是為實現組織的長期目標服務的具有戰略性、綱領性指導意義的綜合發展規劃。中期計劃是根據長期計劃提出的目標和內容並結合計劃期內的具體條件進行編製的，它比長期計劃更為詳細和具體。短期計劃又稱年度計劃，主要說明組織在短期內要達到的目標以及具體的工作要求，如企業年度利潤計劃是根據中長期計劃規定的目標和當前的實際情況，對計劃年度的各項活動所做出的具體安排和落實。

2）　根據職能標準劃分

根據職能標準來分類，可以將計劃分為業務計劃、財務計劃和人事計劃等。

業務活動是企業生產經營的主要活動，業務計劃也是企業的主要計劃。長期業務計劃主要設計業務方麵的調整或業務規模的發展；短期業務計劃則主要設計業務活動的具體安排。一般的業務計劃還可以再分為銷售計劃、生產計劃、供應計劃等。

財務計劃研究如何從資金的提供和利用上促進企業的發展，它以貨幣形式反映企業全部生產經營活動的動態和結果，規定計劃年度企業流動資金、固定資產等內容。既是其他各項計劃的綜合反映，又是編製其他各項計劃的依據。人事計劃則分析如何為業務規模的維持或擴展提供人力資源方麵的保證，它規定了年度各類人員的數量，人員招牌以及職工培訓等內容。

［相關鏈接33］

某公司的年度財務計劃

（1）　組織財務部各員工對國家有關法律法規、會計製度、安全法、財務製度、管理製度等有關法律法規進行係統學習。

（2）　在財務部內部明確考核製度：財務人員的分工及各職能部門的協作，要分工明確並帶有互相協作補充性，相互配合的工作中不斷學習，對各項費用的合理支出起到監督作用，對違規違紀行為起到監督職能。

（3）　在應收賬款上起到有效的監督作用：明確各分管會計的職責，製定相應的製度，如對應收款的監督，應製定相應的規定，對貨款回收的期限把握、回款具體事宜、相關銷售責任人都應有相應的監督，加大財務監督力度。

（4）　在對公司其他部門的工作方麵：對各科室產生的各項費用進行核算，為公司節省每一筆支出，從一角一元做起。在對各種原料的發票接收方麵，認真做好本職工作盡自己的能力去做好每一筆業務的考察及發票的接收工作，認真完成每月的報稅工作。

（5）　對車間的耗用、檢修期間產生的各項費用進行把關，為節約成本、減少開支做好每一項工作，對各項費用的節、超進行考核並報公司領導，協助領導做好決策工作。

（6）　對前工作期間應進行有階段性的總結，從月度小結到季度、半年、全年總結;做好資金預算工作，其中包括對應付款項、應收款項、車間檢修估算等;做好財務報表的編製工作，要求賬務清晰、任務明確;積極配合公司其他部門接受集團公司的考核及檢查。

3）　根據對企業經營影響範圍和影響程度劃分

根據對企業經營影響範圍和影響程度可分為戰略性計劃和戰術性計劃。

戰略性計劃具有長期性和整體性的特點。所謂長期性，是指戰略性計劃所包含的時間跨度長，一般要5年以上。所謂整體性，是指戰略性計劃是基於組織整體而製訂的，強調組織整體的協調。戰術性計劃是規定總體目標如何實現的細節的計劃，所涉及的時間跨度比較短，覆蓋的範圍也較窄。戰術性計劃具有內容具體、明確和可操作性強的特點。

戰略性計劃和戰術性計劃是相互關聯的，戰術性計劃服務於戰略性計劃，是在戰略性計劃的指導下製訂的，是戰略性計劃的落實。戰略性計劃往往是由高層領導者製訂的，而戰術性計劃則是中層、基層管理者製訂的。

［相關鏈接34］

某電業材料公司的戰略計劃

以高檔漆包線製造為基礎，堅持微細化、專業化、規模化戰略，持續提升和優化產品品質、推動產品製造技術進步；不斷提升精細化管理水平及快速反應能力，貫徹為客戶創造價值的企業宗旨；在繼續保持和擴大在國內市場占有率的基礎上，逐步擴大海外市場銷售，最終成為行業內具有國際知名度的、全球主要高檔漆包線供應商之一。

4）　根據問題的重複性程度劃分

根據計劃設計問題的重複性程度可分為程序性計劃和非程序性計劃。

程序性計劃是對例行活動所做的計劃；非程序性計劃是對非例行活動所做的計劃。例行活動是重複進行的，對於這一類的問題，企業在長期的經營活動中已經形成了一套固有的解決方案，隻要遵照程序辦事就行了。例如，車間工人的操作規程，材料的出庫、入庫等工作。程序化的程度越高，管理秩序、管理水平越高，管理工作效率也越高。非例行活動，不僅是不重複出現的問題，而且有可能是企業經營和管理中比較重要的事情，是不能程序化的。例如，新產品的開發，企業經營戰略的決策，先進設備的引進，重大的技術革新等，對這些問題所做的計劃就是非程序性計劃。

5）　根據計劃內容的明確程度劃分

根據計劃內容的是否明確，我們可以將計劃分為具體性計劃和指導性計劃。

指導性計劃一般隻規定一些一般的方針，它隻指出重點和行動原則，具體執行方案由執行者自行選擇。具體性計劃具有明確規定的目標，往往製定有明確的程序、預算方案以及日程進度表等，不存在模棱兩可的內容和容易引起誤解之處。具體性計劃比指導性計劃更容易執行、考核和控製。由於計劃的製訂是和環境因素緊密聯係的，必須具有一定的靈活性以防意外變化，因此當存在較高程度的不確定性時，指導性計劃就具有更大的現實意義。

［相關鏈接35］

法國、日本的經濟計劃

早在1954年，法國的讓·莫內便製定了關於“關於現代化與裝備計劃”。這是最早的法國經濟計劃，即著名的《法國宣言》，也稱“莫內計劃”。其後，從1947年到1980年，法國製訂並執行了七個中期計劃。在日本，從1955年起，已製訂和實行了九個經濟計劃，其中最著名的是池田內閣時期編製的1961—1970年度的《國民收入倍增計劃》，它對日本經濟的高速發展，起了極為重要的影響和作用。

思考：法國和日本的計劃屬於哪種計劃的類型？

313計劃工作的程序及其編製方法

1　計劃工作的程序

計劃職能是管理的最基本職能。由於管理的環境是動態的，管理活動也在不斷地變化和發展，計劃是作為行動之前的安排，因此計劃工作應是一種連續不斷的循環。計劃工作的程序一般包括機會分析、確定目標、編製計劃的前提、製定可供選擇的方案、評價各種方案、選擇方案、編製派生計劃、用預算形式使計劃數字化等，如圖32所示。

圖32計劃編製的程序

1）　機會分析

對機會的分析在實際的計劃工作開始之前就要著手進行。嚴格地說，機會分析不是計劃工作過程的一個組成部分，但卻是計劃工作的真正起點。機會分析的主要內容是根據市場、競爭、顧客的需求，組織的長處和短處，對未來可能出現的機會進行初步分析，了解利用這些機會的能力，弄清組織麵臨的主要不確定因素，分析其發生的可能性和影響程度，並展望組織可能取得的成果。

2）　確定目標

計劃工作的第一步是在機會分析的基礎上為組織及其所屬的下級單位確定計劃工作的目標，即組織在一定時期內所要達到的效果。在目標的製定上，首先要注意目標的價值。計劃設立的目標應對組織的總目標有明確的價值並與之相一致，這是對計劃目標的基本要求。其次要注意目標的內容及其優先順序。在一定的時期和條件下，幾個共存的目標各自的重要性可能是不同的，不同目標的優先順序將導致不同的行動和資源分配的先後順序。因此，恰當地確定哪些成果應首先取得，即哪些是優先目標，這是目標選擇過程中的重要工作。最後，目標應有明確的衡量指標，不能含糊不清。

3）　編製計劃的前提

計劃工作的前提就是計劃實施時的預期環境，即組織將在什麼樣的環境下執行計劃。確定前提條件，就是要對組織未來的內外部環境和所具備的條件進行分析和預測，弄清計劃執行過程中可能存在的有利條件和不利條件。預期環境複雜多樣，影響的因素很多，這些因素有的可以控製，如開發新產品、組織內部價格正常等；有些是不可控的，如政治環境、稅收等。由於預期環境如此複雜，所以要想對每個細節都做出預測是不現實的。所以，管理者不可能也沒有必要對未來環境的每個方麵、每個環節都做出預測，隻要選擇那些對計劃工作具有關鍵性的、有戰略意義的、對執行計劃最有影響的因素進行預測就可以了。

4）　製定可供選擇的方案

圍繞組織目標，探討和指定可供選擇的行動方案。一個計劃往往同時有幾個可行方案，應將可供選擇的方案逐步減少，以便把主要精力集中在最有希望的方案分析上。通常最顯眼的方案不一定是最佳的方案，隻有發掘了各種可行的方案才有可能從中選出最優的方案。計劃工作者往往要通過數學方法和計算機來擇優，排除希望最小的方案。

5）　評價各種方案

在找出了各種可供選擇的方案後，根據計劃目標和前提來權衡各種因素，比較各個方案的優點和缺點，對各個方案進行評價。在評價時要從各個方麵的客觀性、合理性、有效性、經濟性和可操作性等方麵來衡量。

6）　選擇方案

選擇方案是計劃工作最關鍵的一步，也是抉擇的實質性階段。在選擇最佳方案時，要注意兩個方麵：一是應選出可行性、滿意性和可能帶來的結果三者結合最好的方案；二是方案的投入產出比率，應選出投入產出比率盡可能大的方案。此外，管理者在選擇方案時，還應多選出一個或兩個方案以供備用。

7）　編製派生計劃

派生計劃就是總計劃下的分計劃。在完成方案的選擇之後，計劃工作並沒有結束，還必須幫助涉及計劃內容的各個下屬部門製訂支持總計劃的派生計劃，如投資計劃、生產計劃等。總計劃要靠派生計劃來保證，派生計劃是總計劃的基礎。

8）　用預算形式使計劃數字化

計劃工作的最後一步就是預算。把計劃轉化為預算，使之數字化，通過數字來反映整個計劃，如收入和費用總額，取得的利潤和發生的虧損等。預算實質上是資源的分配計劃，即根據選擇的方案，對組織可利用的資源進行分配，涉及計劃需要哪些資源，各需要多少，何時投入以及投入多少等問題。如果預算工作做好了，它可以成為彙總各類計劃的工具，也可以成為衡量計劃工作的重要標準。

［相關鏈接36］

食品公司計劃的製訂

一家食品公司通過市場調查和分析發現，兒童營養食品具有非常廣闊的市場前景。該食品公司有能力研究開發和生產此類產品，這是一個市場機會。該公司估量了這個機會之後就確立了生產兒童營養食品的目標。該食品公司確定生產兒童營養食品後，具體預測、分析了當前的消費水平，公司製造能力，產品市場價格，原材料的種類、來源、價格，市場潛力，市場競爭者情況等。該食品公司具體擬定了多個可供選擇的方案，接著組織專家評估各種備選方案，最後從諸可行方案中選擇一個較優方案作為決策方案，確定了具體生產何種兒童營養食品，每年生產多少，需要投入多少人力、物力和財力，各部門具體應該做哪些工作等。決策方案下達後各業務部門和下層單位又擬定了具體的部門計劃，如生產計劃、銷售計劃和財務計劃等，以支持總計劃的實現。然後，該食品公司開始進行方案的實施，並進行情況的調查和反饋。以上就是一個完整的計劃過程。

2　編製計劃的方法

計劃工作的效率高低和質量好壞，很大程度上取決於計劃編製的方法。在現代管理中，計劃的方法很多，這裏主要介紹幾種常用的現代計劃方法。

1）　滾動計劃法

滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法是在已編製出的計劃的基礎上，每經過一段固定的時期（如一年或一季度等，這段固定的時期被稱為滾動期）便根據變化了的環境條件和計劃的實際執行情況，從確保實現計劃目標出發對原計劃進行調整，並逐期向前推移。由於這種方法是在每次調整時，都要根據前期計劃執行情況和客觀條件的變化，將計劃向前延伸一段時間，使計劃不斷滾動、延伸，所以稱為滾動計劃法。

下麵我們以五年計劃為例，通過以圖33來說明滾動計劃法。

由於長期計劃的計劃期較長，很難準確地預測到各種影響因素的變化因而很難確保長期計劃的成功實施。而采用滾動式計劃方法，就可以根據環境條件變化和實際完成情況，定期地對計劃進行修訂，使組織始終有一個較為切合實際的長期計劃做指導，並使長期計劃能夠始終與短期計劃緊密地接在一起。在編製計劃時，可采取“近具體、遠概略”的方法，對近期計劃製訂得盡量具體些，以便於計劃的實施；對遠期計劃隻規定出大概的要求，使職工明確奮鬥的方向。在計劃的實施過程中，　不斷分析在具體實施過程中發現的差異和問題，對計劃予以修改和調整。

圖33滾動計劃編製過程

滾動計劃法的缺點是計劃編製的工作量較大，要同時編製若幹期的計劃。

2）　網絡計劃技術法

所謂網絡計劃，是用網絡圖表達任務構成、工作順序，並加注時間參數的進度計劃。網絡計劃技術法的原理是把一項工作或項目分成各種作業，然後根據作業順序法的工作步驟進行排列，通過網絡的形成對整個工作或項目進行統籌規劃和控製，以便用最少的人力、物力和財力資源，用最高的速度完成工作。

當計劃中的項目個數很多時，需要協調成百上千個活動，而且活動之間存在著緊密的時間序列關係時，網絡計劃技術法就成了一種十分有效的計劃方法。

采用網絡計劃技術法所獲結果的質量很大程度上取決於事先對活動時間的預測，如果能對各項活動的先後次序和完成時間都能有較為準確的預測，則通過網絡計劃技術法可大大縮短項目完成的時間。

下麵是一個簡要網絡圖，如圖34所示。

圖34網絡圖

注：圖中的“Ｏ”稱作節點，代表某項工作的起始或結束；實箭線代表一項工作活動（如網絡圖中的A～H，A～H代表的行動內容見甘特圖），括號內的數字為該項活動所耗用的時間；虛箭線描述工作間的前後關係，它既不是具體工作，也不占用時間。

網絡計劃技術既是一種科學的計劃方法，又是一種有效的科學管理方法。這種方法不僅能完整地揭示一個項目所包含的全部工作以及它們之間的關係，而且還能根據數學原理，應用最優化技術，揭示整個項目的關鍵工作並合理安排計劃中的各項工作。

3）　投入產出法

投入產出法是1936年美籍俄國經濟學家裏昂悌夫（Wassily　W.Leontief）提出的，目前已有一百多個國家采用進行進行經濟研究，我國從1973年開始正式引用投入產出法編製各種計劃。投入產出法是利用數學的方法對物質生產部門之間或產品之間的數量依存關係進行科學分析，並對再生產進行綜合平衡的一種方法。

4）　運籌學方法

運籌學方法是計劃工作的最全麵的分析方法之一。運籌學是一種分析的、實驗的和定量的科學方法，用於研究在物質條件已定的情況下，為了達到一定的目的，如何統籌兼顧整個活動所有各個環節之間的關係，為選擇一個最好的方案提出數量上的依據，以便能為最經濟、最有效地使用人、財、物做出綜合性的合理安排，取得最好的效果。運籌學方法的核心是運用數學模型，力求將相關因素都轉化為變量形式反映在模型中，然後通過數學和統計學的方法在一定的範圍解決問題。計劃工作中應用運籌學方法包括以下步驟：

（1）　建立問題的數學模型。

（2）　規定一個目標函數，作為對各種可能的行動方案進行比較的尺度。

（3）　確定模型中各參量的具體數值。

（4）　求解模型，找出使目標函數達到最大值（或最小值）的最優解。

32實行目標管理

［案例研究31］

三組人行走試驗

曾經有人做過這樣一個試驗：將一群人分為三組，讓他們在三種不同的情況下沿著公路向前走。對第一組人不告訴他們去哪兒，也不告訴他們有多遠，隻叫他們跟著向導走；對第二組人告訴他們去哪兒要走多遠；對第三組人既告訴他們去哪兒和有多遠，又在沿路每隔一公裏的地方樹一塊路碑。

第一組人剛走了兩三公裏就有人叫苦了，走到一半時，有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什麼要大家走這麼遠，不知何時才能走到，有的人甚至坐在路邊，不願再走了，越往後人的情緒越低，七零八落，潰不成軍。第二組的人走到一半時才有人叫苦，大多數人想知道自己走了多遠了，比較有經驗的人說：“大概剛剛走了一半。”於是大家又往前走，當走到四分之三時，大家情緒低落，覺得疲乏不堪，而當有人說快到了時，大家又振作起來，加快了步伐。不久就到達了目的地。第三組的人一邊走一邊看路碑，每看到一個路碑，便會發出一陣歡呼聲。走到離目的地隻差兩三公裏的時候，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞，結果速度越來越快。可想而知，到達同一目的地哪個組花的時間最短。

目標是企業管理過程的起點，也是過程的終點。管理者一定要發動員工一起製定目標，因為有了目標就有了明確的行動方向，員工就會把自己的行動與目標不斷地加以對照，縮小自己與目標之間的差距。目標管理中還要注意目標的係統設計，既要有戰略目標，也要有戰術目標；既要有整體目標，也要有部門目標；既要有長遠目標，也要有近期目標。

321目標的含義

目標是根據組織的宗旨而提出的組織在一定的時期內要達到的預期成果，是組織目的或宗旨的具體化。任何一個組織要想生存，都要有一定的任務和使命，即組織的目標。組織的目標必須明確以下幾點：

（1）　目標必須具有明確的實施主體，即“由誰來實現目標”。

（2）　目標的實現受時間限製。如果沒有時間限製，目標就失去了存在的意義。

（3）　目標應該有明確的預期成果。

人們在製定工作目標時，還應考慮目標與計劃是不是SMART化的，隻有具備SMART化的目標才能指導和保證計劃得以實現，同時也隻有具備SMART化的計劃才具有良好的可實施性。所謂SAMRT化，是指目標的描述符合SAMRT要求：S——明確的（Specific）；M——可衡量的（Measurable）；A——能達到的（Attainable）；R——相關的（Relevant）；T——有期限的（TimeBound）。

綜上所述，我們認為目標的確切含義可以理解為：目標是組織在一定時間期限內，通過努力可以達到且可以明確描述的理想狀態或預期成果。

［案例研究32］

可口可樂的目標

20世紀80年代，當古茲維塔接掌可口可樂執行長時，他麵對的是與百事可樂的激烈競爭，可口可樂的市場成長正被它蠶食掉。古茲維塔手下的那些管理者，把焦點全灌注在百事可樂身上，一心一意隻想著一次增長百分之零點一的市場占有率。古茲維塔決定停止與百事可樂的競爭，而改與百分之零點一的成長此一情境角逐。

他問起美國人一天的平均液態食品消耗量為多少？答案是十四盎司。可口可樂在其中有多少？答案是兩盎司。古茲維塔說，可口可樂需要在那塊市場做大占有率。我們的競爭對象不是百事可樂，而是占掉市場剩餘十二盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。當大家想要喝一點什麼時，應該是去找可口可樂。

為達此目的，可口可樂在每一街頭擺上販賣機，銷售量因此節節上升，百事可樂從此再也追趕不上。

由此可見，選擇不同的目標，所帶來的結果是不一樣的。隻有正確地選擇組織的目標，找準方向，才能最大程度地發揮組織的優勢創造更大的利潤。

322目標的特征

組織目標是由總目標和子目標所共同構成的一個有層次的目標網絡，每一個組織都有一係列圍繞著組織宗旨而展開的目標。為了更深入了解目標的含義和指導目標的製定，應注意目標具有以下的一些較明顯的特點。

1　目標的層次性

為了使組織目標成為組織中每一個成員的行動指南，組織目標往往需要進行進一步的分解和細化，形成一定的層次性，使組織中不同層次和崗位的員工都了解，他們各自應當做些什麼才能有助於總體目標的實現。因此組織的目標從上到下可分為多個等級層次，按具體化程度不同可分為總目標、戰略目標和行動目標三個層次。低層次目標的實現是上一層目標實現的基礎。通過分等分層，抽象的組織目標將成為具體的目標，從而指導組織中每一個成員的行為。組織目標的分解細化如圖35所示。

圖35組織目標的分解細化

2　目標的多樣性

組織的主要目標通常是多種多樣的，每一個組織都要麵對眾多的公眾，而每一類公眾都會對組織提出不同的要求，組織為了獲得生存和發展，必須製定多樣性的目標，可見目標的多樣性是組織為更好地適應環境變化的需要所必需的。但是目標並非越多越好，過多的目標會使管理人員應接不暇而顧此失彼。因此，應該減少目標的數量，對各目標的相對重要程度進行區分，突出主要目標。

3　目標的可考核性

組織完成計劃工作的好壞是通過目標的實現來衡量的，因而目標是能夠考核的。目標可考核性指的是這樣一個意思：人們必須能夠回答這樣一個問題，“在期末，我如何知道我的目標已經完成了？”目標考核的方法是將目標量化，目標量化對組織活動的控製、成員的獎懲都帶來很大的方便。

4　目標的時限性

目標是一定時期內所要達到的預期結果，因此目標是有時間限製的。如果失去了對完成時間的限製，這樣的“目標”就不是真正的目標。從管理的角度來看，實際上既定目標就是一個組織在一定時間內的自我承諾。

323目標管理的產生和發展

1　目標管理的產生

目標管理（Management　by　Objectives，簡稱MBO），是由美國管理學大師彼得·德魯克於1954年在《管理和實踐》一書中首先提出。他認為企業的目的和任務，必須化為目標，通過目標對下級進行領導，以此來達到企業的總目標。2002年德魯克獲得美國總統布什頒發的“總統自由勳章”，獲獎原因之一就是目標管理的提出。目標管理是管理科學理論不斷發展的結果，是把泰勒科學管理方法和梅奧的人際關係學相結合而形成的一種科學管理方法。

目標管理之所以能行之有效，主要在於它有科學的理論依據。從彼得·德魯克的著作中可以看出目標管理的理論依據主要有三個方麵：一是組織及其管理工作必須有目標。“組織的目的和任務必須轉化成目標”，“一個領域沒有特定的目標，這個領域必然會被忽視”。二是組織中的各種目標之間在方向性必須高度一致。“沒有方向一致的分目標來指導每一個人的工作，則組織的規模越大，人員越多時，發生衝突和浪費的可能性就越大。每個管理人員和職工的分目標就是組織總體目標對他的要求，同時也是每個管理人員和職工對組織總目標的貢獻”。三是組織總體目標的達成取決於自下而上的層層保證。“隻有每個管理人員和職工都完成了自己的分目標，整個組織的總目標才有可能完成的希望。組織中的管理人員對下級進行考核和獎懲也是根據這些分目標而進行”。

［案例研究33］

響尾蛇的目標管理

一條雄性響尾蛇鑽出了洞穴，它的目標是尋找一條自願交配的雌蛇。它的爬行速度並不快，時速隻有1.6公裏。它的視覺和聽覺都不敏銳，判定方向主要依賴其特殊感覺器官。但它選擇沿著一條非常直的線路爬行，即便偶爾偏離線路滑到某片池塘或一塊大石頭周圍，它也會很快地回到那條狹長的直線上來。這種強迫性的癡迷行徑有其根據所在：尋找齧齒類美餐的雌蛇傾向於散亂分布於棲息之地，雄蛇要想找雌蛇，與其一會兒左爬，一會兒右爬，倒不如順著直線往前爬，這樣反倒會最大可能地碰到雌蛇。

響尾蛇給我們的啟示：直擊目標，線路越直，碰見雌蛇的機會就越大。管理上的根本考核必須鎖定在一個問題上：我們如何同時滿足個人和組織的目的？在現實管理中的一個難題是：如果個人和組織的需求未能緊密配合，那麼個人除了處理必須要做的工作，完成已被明確界定的目標之外，還必須和組織進行奮戰。著名管理學者列文森建議：職員和老板就需要一同評估員工想去什麼地方，組織走向何方，以及二者之間的差異有多大。如果個人和組織的方向非常不一致，雙方就隻有分道揚鑣。

2　目標管理的發展

目標管理在實踐應用過程中不斷發展。美國著名經營顧問西勒的《根據結果的管理》在美國企業得到廣泛應用；日本企業對目標管理的積極引進，並取得了巨大的成功；Y理論對目標管理的貢獻，更加強調人的作用，發揮人的潛能，自我控製，以實現目標；美國哈佛大學管理專家萊文森於1970年發表的《根據誰的目標進行管理》，強調了目標與工作之間的關係，更加重視人的作用。這些都豐富了目標管理的基本內容。

目標管理方法提出來後，美國通用電氣公司最先采用，並取得了明顯效果。其後，在西歐、日本等許多國家和地區得到迅速推廣，被公認為是一種加強計劃管理的先進科學管理方法。日本企業“二戰”後經濟的迅速崛起和引進及貫徹目標管理有極大的關係。早在1957年，日本玻璃公司就引進了目標管理，到1957年目標管理已在整個日本企業界得到了普及。我國20世紀80年代初開始在企業中推廣，目前采取的幹部任期目標製、企業層層承包等，都是目標管理方法的具體運用。

324目標管理的概念與特征

為了更好地認識和把握目標管理的實質，下麵我們對目標管理的概念和特點做進一步的分析。

1　目標管理的概念

德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。因此，管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

我們可以將目標管理的概念概括為：組織的最高領導層與各級管理人員共同參與製定出一定時期內經營活動所要達到的各項工作目標，然後層層落實，要求下屬各部門主管人員以至於每個員工根據上級製定的目標製定出自己工作的目標和相應的保證措施，形成一個目標體係，並把目標完成情況作為各部門或個人考核依據的一套管理方法。簡單來說，就是通過組織的成員親自參加工作目標的製定來實現自我控製，並努力完成工作目標的管理製度或者方法。

2　目標管理的特征

目標管理與傳統管理方法相比有許多不同，主要表現在以下幾個方麵。

1）　權力責任明確

目標管理通過自上而下或自下而上層層製定目標，在企業內部建立起完整的目標體係，把企業中各部門、各類人員都嚴密地組織在目標體係之中，明確職責，使每個員工的工作直接或間接地同組織總目標聯係起來，從而使員工看清個人工作目標和企業目標的關係，激發大家關心組織目標的熱情。

2）　強調員工參與

目標管理實際上是一種參與式的、民主的管理製度，非常重視上下級之間的協商、共同討論和意見交流。目標管理是用參與的方式決定目標，上級與下級共同參與選擇設定各對應層次的目標，即通過上下協商，逐級製定出整體組織目標、經營單位目標、部門目標直至個人目標。因此，目標管理的目標轉化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。由於目標管理充分發揮員工的自主性，實行自我控製，從而改變了傳統的從上到下的任務攤派做法，能極大地調動員工的主動性和積極性。

3）　規定時限

目標管理強調時間性，製定的每一個目標都有明確的時間期限要求，如一個季度、一年、五年，或在已知環境下的任何適當期限。在大多數情況下，目標的製定可與年度預算或主要項目的完成期限一致。但並非必須如此，這主要是要依實際情況來定。某些目標應該安排在很短的時期內完成，而另一些則要安排在更長的時期內。同樣，在典型的情況下，組織層次的位置越低，為完成目標而設置的時間往往越短。

4）　注重結果

目標管理所追求的目標就是企業和員工在一定時期應該達到的工作成果。工作成果對目標管理者來說，既是評定目標完成程度的根據，又是績效考核的主要依據。下屬人員承擔為自己設置具體的個人績效目標的責任，並具有同他們的上級領導人一起檢查這些目標的責任。每個人因此對他所在部門的貢獻就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對照預先設立的目標來評價業績，積極參加評價過程，用這種鼓勵自我評價和自我發展的方法，鞭策員工對工作積極投入，並創造一種激勵的環境。

325目標管理的程序

由於各個組織活動的性質不同，目標管理的程序可以不盡相同。但一般來說，可以分為以下四個階段。

1　確定目標體係

實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體係。一般由高層管理者根據組織的優勢和劣勢，通過對組織內外部環境的分析，初步確定組織在今後一定時期內要達到的總目標，然後對總目標進行分解，逐級展開，製定出下級以及每個員工的分目標。總目標指導分目標，分目標保證總目標，從而形成一個上下銜接、切實可行的目標體係。目標管理體係示意圖如圖36所示。

圖36目標管理體係示意圖

2　實施目標

確定好各級目標後，管理人員必須授予下級相應的權力以保證他們有條件組織目標活動的展開。有了目標，組織成員便會明確努力的方向；有了權力，他們便會產生強力的與權力使用相應的責任心，從而更好地實現目標管理的“自我控製”。但組織成員的“自我控製”不代表上級的管理就可以撒手不管，上級的管理應主要表現在指導、協調、提出意見和創造良好的工作環境方麵，加強與下屬交流意見，進行必要的指導，最大限度地發揮下屬的積極性和創造性。

3　過程檢查

目標管理重視結果，強調自主，“自我控製”，但由於所有的小目標都存在於整個目標體係中，一旦一環失誤，就會牽動全局，因此檢查是不可缺少的。首先進行定期檢查，按事先規定好的期限對各項任務進展情況進行檢查；其次管理人員要向下級通報進度，便於互相協調；同時也要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，采取相應的糾正措施。

［相關鏈接37］

橫渡海峽的查德威克

1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21英裏的卡塔林納島上，一個43歲的女人準備從太平洋遊向加州海岸。這名婦女叫費羅倫絲·查德威克。這一次如果成功了，她就是第一個遊過卡塔林納海峽的婦女，在此之前，她是從英法兩邊海岸遊過英吉利海峽的第一個婦女。

那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發麻，她幾乎看不到護送他的船。時間一個小時一個小時地過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。而她繼續在遊。在以往這類渡海遊泳中她的最大問題不是疲勞，而是刺骨的水溫。

15小時之後，她又累，又凍得發麻。她知道自己不能再遊了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什麼也沒看不到。

幾十分鍾之後——從她出發算起15個小時零55分鍾之後，人們把她拉上船。又過了幾個鍾頭，她漸漸覺得暖和多了，這時卻開始感到失敗的打擊，她不假思索地對記者說：“說實在的，我不是為自己找借口，如果當時我看見陸地，也許我能堅持下來。”

人們拉她上船的地點，離加州海岸隻有半英裏！後來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標。查德威克雖然是個遊泳好手，但也需要看見目標，才能鼓足幹勁完成她有能力完成的任務。在組織的管理活動中，製定目標並且開始執行後，還應該經常檢查自己的工作，了解工作的發展和組織目標之間存在的差距。

4　評價結果

當目標管理一個周期結束後，對於最終成果，應當根據事先確定的目標進行考核。下級首先進行自我評估，提交書麵報告；然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓。結果評價既是對上一階段組織活動效果以及組織成員貢獻的總結，也為下一階段的工作提供參考和借鑒。目標管理和評價的工作係統圖如圖37所示。

圖37目標管理和評價的工作係統圖

326目標管理的優缺點

目標管理是現代企業管理模式中比較流行、比較實用的管理方式之一。它的最大特征就是方向明確，非常有利於把整個團隊的思想、行動統一到同一個目標、同一個理想上來，是企業提高工作效率、實現快速發展的有效手段之一。但目標管理在實施中也出現許多問題。目標管理與其他所有的管理方法與製度一樣，本身也存在著一些不可避免的缺點。下麵，我們從目標管理的優點和缺點兩個方麵對其進行評價。

1　目標管理的優點

目標管理的優點主要體現在以下幾個方麵：

（1）　有利於提高管理水平。以最終結果為導向的目標管理，它迫使各級管理人員去認真思考計劃的效果，而不僅僅是考慮計劃的活動。為了保證目標的實現，各級管理人員必然要深思熟慮實現目標的方法和途徑，考慮相應的組織機構和人選，以及需要怎樣的資源和哪些幫助。因此，目標管理能有效地提高管理水平。

（2）　有利於調動員工的積極性、創造性和增強責任感。目標管理通過對目標的分解，將目標逐級落實到組織各個成員，上級部門根據目標的需要，授予下級部門和個人相應的權利，讓各級管理者和工作人員不再隻是執行指標和等待指導，而成為專心致誌於自己目標的人。他們參與自己目標的擬訂，將自己的思想納入計劃之中，他們了解自己在計劃中所擁有的自主處置的權限。這樣將使員工享有相當程度的自由處置權，促使員工更積極主動地承擔完成任務的責任。

（3）　有利於實現有效控製。目標管理既重視科學管理，又重視人的因素。目標管理的主旨是“自我控製管理”，這種“自我控製管理”可以激勵員工盡自己的最大努力把工作做好。因此在組織工作的過程中，組織控製結合自我控製實現了雙重控製，大大提高了組織控製工作的及時性和有效性。

（4）　有利於暴露組織機構中的缺陷。目標管理可以使管理人員把組織結構搞清楚，從而盡可能地把主要目標所要取得的成果落實到對實現目標負有責任的崗位上。目標作為一個體係，規定了各層次的分目標和任務，那麼，在允許的範圍內，組織機構要按照實現目標的要求來設置和調整，各個職位也應當圍繞所期望的成果來建立，這就會使組織結構更趨合理與有效。當組織任務未能有效完成時，即可發現組織機構中存在的缺陷。

2　目標管理的缺點

盡管目標管理有許多的優點，但也存在一定的缺點，主要表現在如下幾個方麵：

（1）　適當的目標不易確定。一方麵具體可以考核的目標是難以確定的，很多目標無法定量化；另一方麵使同一級管理人員的目標都具有正常的“緊張”程度更是困難的，這些都給目標的不確定帶來一定的難度。

（2）　不靈活性。目標管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，因此目標一旦確定就不輕易更改。然而，計劃是麵向未來的，而未來存在著很多不確定的因素，這就使得調整計劃時，目標也要隨之改變。目標的改變可能導致目標前後不一致，給目標管理帶來困難。

（3）　過分強調短期目標。幾乎在所有的實行目標管理的組織中，所確定的目標都是短期的，很少超過一年甚至是一個季度。短期目標的弊端在管理活動中是顯而易見的，短期目標會導致短期行為，以損害長期利益為代價，換取短期目標的實現，這樣容易使短期目標與長期目標脫節。為防止這種現象的發生，高層管理人員必須從長遠利益來設置各級管理目標，並對可能出現的短期行為做出某種限製性規定。

（4）　管理人員難以轉變角色。目標管理強調目標的實現主要依靠下級人員的自我控製，管理人員的職責是及時檢查並提供幫助和指導，而不是直接指揮下屬的工作。但實際上有些管理人員沒有及時轉換角色，常常插手下屬的工作，指揮下屬應該怎麼做，使下屬左右為難。

海爾的“OEC”管理法

海爾的“OEC”管理方法是張瑞敏研究泰勒思想，結合中國人性特點和海爾實際情況而創新的一種管理方法。“OEC”管理法中隨處可見泰勒的影子，是泰勒部分思想在中國企業製度化的表現。海爾運用“OEC”管理法，創造了銷售與管理上的奇跡。國內企業紛紛學習、借鑒，這不僅對提高國內企業管理水平有很大貢獻，而且對國內基礎管理的衝擊或意義非常大。

“OEC”是下列英文單詞的縮寫：O——Overall，海爾稱其為全方位；E——①　Everyone，指每個人，②　Everything，指每件事，③　Everyday，指每一天；C——①　Control，控製，②　Clear，清理。

海爾的“OEC”管理法又稱為“日清日高，日事日畢”管理法，它包含著三個基本原則：一是閉環原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環（即計劃—實施—檢查—總結）的過程，達到螺旋式上升的目的；二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業比、與同類企業比、與相關部門比、與其他員工比，認識到沒有比較就沒有發展的道理；三是不斷優化的原則，根據木桶理論，找出薄弱項，並及時整改，以期提高全係統的水平。

一、　“OEC”管理模式的內容

“OEC”作為一種有效的管理模式，其主要內容體現在下麵要做的三個表格中。

1　日清欄

日清欄由下麵兩部分組成：

（1）　在每個工作現場設立的大表，將其質量、設備、工藝、生產計劃、物耗、勞動紀律和文明生產等方麵的實際情況每兩小時由巡檢人員填寫登記一次。

（2）　職能人員對上述幾個方麵進行巡檢時所做的記錄及每天的日清欄考核評價意見，對每天日清欄的全部情況進行彙總及評價，以備存檔查詢。

2　3E卡

即“3E日清工作記錄卡”，“3E”為“每人”“每事”“每天”三個英文單詞的第一個字母。3E卡將每個人每天工作的七個要素量化，每天由員工自我清理、計算日清內容並填寫記錄和檢查確認，月底由車間主任和職能管理員彙總兌現計件工資。

3　管理員日清表

管理員日清表由各級管理者在下班以後進行清理時填寫，主要是對例行管理的受控情況進行清理及分析，及時找出存在問題的原因及責任人，提出修整措施，不斷提高受控率。

二、　“OEC”管理模式的具體形式

1　管理工作總賬

即企業年度方針目標展開實施對策表，它由總經理簽發執行，以工作的目標值、先進目標、現狀和難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料及審核辦法的統一格式，將全企業的產量、質量、經濟效益、生產率管理、市場產品和發展作為工作重點進行詳細分析、分解，按規定的標準與審核周期進行考核獎懲。

2　管理工作分類賬

即分廠、各部門年度方針目標展開實施對策表，由分廠廠長或部門負責人簽發執行，按工作分工和總賬中所確定的主要責任進行分析和分解，對企業職能部門按其職能確定重點並分解到人。

3　管理工作明細賬

即工作控製日清台賬，其基本內容為項目、標準和指示價值比率、責任人、每天的完成情況，見證性材料、考核結果、實得總額及考核人。

三、　“OEC”管理模式的體係

1　目標體係

在目標製定出來之後，為確保其目標的執行與實施，需將全體成員認可的目標層層分解落實之後形成各級子目標；然後再將它們進行串接，形成一條完整、係統、有機、目標之間相互關聯又相互製約的目標鎖鏈。這一目標鎖鏈的運作有以下幾個具體步驟：

（1）　目標的分解。

（2）　目標的執行與控製。通過幾本賬解決目標如何執行和控製這一問題，即從集團到個人的目標細化中，每一級目標都要有一本詳盡的“賬本”，即OEC台賬。通過它將某一個目標執行的詳細進度計劃按時間先後順序分解到每一月、每一周乃至每一天，即開成年度OEC台賬、月度OEC台賬和日清表。

（3）　目標的動態管理。

（4）　目標的協調一致。

（5）　目標效果的評價——閘口論。即當預定的目標到達期限時，要對目標實行的結果進行評價，“閘口論”就是指多個被稱為“閘口”部門從不同的角度對目標的效果來進行考核和確認。

2　日清控製體係

（1）　“日事日畢”。即當天所發生的各類問題，當天弄清原因、分清責任，及時采取處理措施，避免問題堆積，確保目標及時得以實現。

（2）　“日清日高”。即對工作中的薄弱環節進行不斷地改善和提高。

3　有效激勵體係

（1）　公開、公平、公正。每天通過3E卡公布每個員工的收入，不搞模糊工資，使員工在心理上感到相對公平。

（2）　要有合理的計算依據。

這實際上是一個目標管理體係，總目標是“日高”，即企業管理水平和企業綜合素質水平以及員工個人素質持續提高，而其基礎是“日清”，即使得企業日常工作的每一件事都達到有序狀態和受控狀態。達到“日高”的目的和鞏固“日清”的基礎又是通過在每天的日常工作中，全麵控製企業裏每個人、每件事的具體行為過程而達到的。

“OEC”管理法始終貫穿著PDCA循環，通過設定目標、設計達到這些目標的具體措施和方法—付諸實施—檢查、糾正和改進計劃及修正目標，從而使日常工作中每件事都處於受控狀態，並達到持續提高的目的。可以說，海爾“OEC”管理法就是將PDCA循環有效地落實到每個人、每件事和每一天的企業管理方法。我們說，一個人做好一件事並不難，難的是使每個人每天都能做好每一件事。這裏有一個“持續”的概念，也就是說，如何做到持之以恒，海爾“OEC”管理法正是解決了這個問題。

計劃是管理者根據組織內外部的實際情況，通過科學的預測，確定組織在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現目標的行動方案的過程。目標管理是在工作中實行自我控製並努力完成目標的一種管理方法，實質上是一種鼓勵全體員工積極參與工作目標製定並將組織目標與個人目標有機結合在一起的管理理論。

1　計劃是最基本的管理職能之一，它是一個確定目標和評估實現目標最佳方式的過程。無論是名詞意義還是動詞意義上，計劃內容都包括“5W1H”。計劃具有目的性、首位性、普遍性、效率性和創造性等特點。計劃對管理工作具有重要意義。

2　計劃的種類多種多樣，按照不同的標準，計劃可以分成各種不同的類型。常見的分類方法按時間長短分，可將計劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。按職能標準分類可以分為業務計劃、財務計劃和人事計劃。按計劃對企業經營影響範圍和影響程度可分為戰略性計劃和戰術性計劃。按內容的詳盡程度可分為具體性計劃和指導性計劃。按計劃的重複程度可分為程序性計劃和非程序性計劃。

3　管理人員要了解和掌握一些計劃編製方法。基本方法有滾動計劃法、網絡計劃技術、投入產出法和運籌學方法。

4　目標是組織想要達到的一種狀態或結果，既可引導組織發展的方向，還是激勵組織成員努力奮鬥的手段。目標的特點包括：①　目標的層次性；②　目標的多樣性；③　目標的時限性；④　目標的可考核性。

5　目標管理以相信人的積極性和能力為基礎，運用激勵理論，引導職工自己製定工作目標，進行自我控製，自覺采取措施完成目標，自動進行自我評價。目標管理誘導、啟發職工自覺地去幹，其最大的特征是激發員工的潛能，以工作成果而不是工作行為為導向。

一、　單項選擇題

1　計劃工作的核心是（）。

A　確定計劃目標

B　確定計劃的前提條件

C　確定可供選擇的方案

D　做出決策

2　根據（）來分類，可以將計劃分為業務計劃、財務計劃和人事計劃等。

A　職能標準

B　計劃內容的明確程度

C　對企業經營影響範圍和影響程度

D　問題的重複性程度

3　首先提出目標管理的是（）。

A　孔茨

B　德魯克

C　巴納德

D　西蒙

4　企業管理層次的差異決定了目標體係的垂直高度。這樣，企業目標就成了一個有層次的體係和網絡，即目標的（）。

A　層次性

B　多重性

C　變動性

D　可考核性

5　目標管理思想誕生於美國，但最早將目標管理理論應用於管理實踐的國家是（）。

A　日本

B　德國

C　法國

D　英國

6　目標管理方法的特點是（）。

A　目標管理是參與管理的一種形式

B　強調自我控製

C　促使權力下放，有助於分權

D　注重成果第一，對員工評價公正合理

7　使計劃數字化的工作被稱為（）。

A　規劃

B　決策

C　預測

D　預算

8　計劃工作的第一個步驟是（）。

A　估量機會

B　確定前提條件

C　確定目標

D　擬定可供選擇的答案

9　計劃一旦製訂，就要求所有的員工共同參與，體現了計劃的（）。

A　目標性

B　首要性

C　普遍性

D　可預見性

10　目標管理理論的理論基礎是（）。

A　行為科學理論

B　科學管理理論

C　科學管理理論與行為科學理論的統一

D　以上答案都不是

二、　判斷題

1　目標管理強調成果，實行“效益至上”。（）

2　強調短期目標容易產生企業的短期行為，因此，企業在發展過程中，要強調企業的中長期目標。（）

3　計劃是計劃部門的事，和其他管理人員無關。（）

4　計劃具有首要性，對其他各項管理的職能起著統率和基礎作用。（）

5　沒有目標，就沒有決策。（）

6　當環境不斷變化時，計劃也要不斷調整，因此計劃的意義不大。（）

7　目標設立過程中要注意，目標期限要適中，在大多數情況下，目標設置可以與年度預算或主要項目的完成期限相一致。（）

8　目標實施過程中，管理者必須進行控製，有力的領導控製是實現目標動態控製的關鍵。（）

9　企業目標為企業決策指明了方向，是企業計劃的重要內容，也是衡量企業實際績效的標準。（）

10　滾動計劃法是可以定期修正未來計劃、保證未來計劃彈性和適應性的計劃方法。（）

三、　簡答題

1　什麼是計劃？計劃工作的特征有哪些？

2　簡述計劃編製的程序。

3　簡述計劃編製常用的方法。

4　舉例說明計劃的層次體係。

5　計劃大體可分為哪幾類？

6　何為滾動計劃法？其優缺點包括哪些方麵？

7　什麼是目標和目標管理？

8　目標管理的實施步驟是怎樣的？組織總目標設定中的關鍵環節是什麼？

9　簡述目標管理的優點和缺點。

10　有不少管理人員不喜歡在工作中製訂計劃，有各種各樣的理由。最常聽到的是“計劃趕不上變化”，這種認識正確嗎？為什麼？

11　管理大師德魯克說：“企業的目的必須在企業本身之外”，“企業的目的和任務必須轉化為目標”。談談你對這兩句話的理解。

（一）　格雷格的目標與控製

格雷格擔任這家工廠的廠長已一年多時間了。他剛看了工廠有關今年實現目標情況的統計資料。廠裏各方麵工作的進展出乎意料之外，他為此氣得說不出一句話來。他記得任廠長後的第一件事是親自製定工廠一係列工作的計劃目標。具體地說，他要解決工廠的浪費問題，要解決職工超時工作的問題，要減少廢料的運輸費用問題。他具體規定：在一年內要把購買原材料的費用降低10%～15%；把用於支付工人超時的費用從原來的11萬美元減少到6萬美元，要把廢料運輸費用降低3%。他把這些具體目標告訴了下屬有關方麵的負責人。

然而，他剛看過的年終統計資料卻大出他的意料。原材料的浪費比去年更嚴重，原材料的浪費率竟占成本總額的16%；職工超時費用亦隻降到9萬美元，遠沒達到原定的目標；運輸費用也根本沒有降低。

他把這些情況告訴負責生產的副廠長，並嚴肅批評了這位副廠長。而副廠長則爭辯說：“我曾對工人強調過要注意減少浪費的問題，我原以為工人也會按我的要求去做的。”人事部門的負責人也附和著說：“我已經為削減超時的費用做了最大的努力。隻對那些必須支付的款項才支付。”而負責運輸方麵的負責人則說：“我對未能把運輸費用減下來並不感到意外，我已經想盡了一切辦法。我預測，明年的運輸費用可能要上升3%～4%。”

在分別向有關方麵的負責人交談之後，格雷格又把他們召集起來布置新的要求，他說：“生產部門一定要把原材料的費用降低10%，人事部門一定要把超時費用降到7萬元；即使是運輸費用要提高，但也決不能超過今年的標準。這就是我們明年的目標。我到明年底再看你們的結果！”

問題：

1　誰應該對目標未實現負責？

2　格雷格廠長犯了什麼樣的錯誤？他製定的新目標能否實現？

3　怎樣才能實現格雷格廠長的目標？

（二）　如何更好地執行計劃

美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向效率專家艾維利請教“如何更好地執行計劃的方法”。艾維利聲稱可以給舒瓦普一樣東西，在10分鍾內能把他的公司業績提高50%。接著，艾維利遞給舒瓦普一張白紙，說：“請在這張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事。”　舒瓦普用了約5分鍾時間寫完。艾維利接著說：“現在用數字標明每件事情對於你和公司的重要性次序。”　舒瓦普又花了約　5　分鍾做完。艾維利說：“好了，現在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不看其他的，隻做第一項，直到完成為止。然後用同樣辦法對待第　2　項、第　3　項　……　直到下班為止。即使隻做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認為的價值給我寄支票。”

一個月後，舒瓦普給艾維利寄去一張　2.5　萬美元的支票，並在他的員工中普及這種方法。5　年後，當年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。

問題：

1　為什麼總裁舒瓦普有計劃卻難以執行？效率專家艾維利的方法的關鍵在哪裏？

2　效率專家利認為“即使隻做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事　”。你認為製訂計劃光是做最重要的事夠嗎？

3　效率專家艾維利執行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什麼計劃能有這麼大的作用？

（三）　宏遠實業發展有限公司的發展之路

進入12月份以後，宏遠實業發展有限公司（以下簡稱宏遠公司）的總經理顧軍一直在想著兩件事：一是年終已到，應抽個時間開個會議，好好總結一下一年來的工作。今年外部環境發生了很大的變化，盡管公司想方設法拓展市場，但困難重重，好在公司經營比較靈活，苦苦掙紮，這一年總算搖搖晃晃走過來了，現在是該好好總結一下，看看問題到底在哪兒。二是該好好謀劃一下明年怎麼辦？更遠的該想想以後5年怎麼幹，乃至於以後10年怎麼幹？上個月顧總從事務堆裏抽出身來，到淮海大學去聽了兩次關於現代企業管理的講座，教授的精彩演講對他觸動很大。公司成立至今，轉眼已有10多個年頭了。10多年來，公司取得過很大的成就，靠運氣、靠機遇，當然也靠大家的努力。細細想來，公司的管理全靠經驗，特別是靠顧總自己經驗，遇事都由顧總拍板，從來沒有公司通盤的目標與計劃，因而常常是幹到哪兒是哪兒。可現在公司已發展到有幾千萬資產。三百來號人，再這樣下去可不行了。顧總每想到這些，晚上都睡不著覺，到底該怎樣製公司的目標與計劃呢？這正是最近顧總一直在苦苦思考的問題。

宏遠公司是一家民營企業，是改革開放的春風為宏遠公司的建立和發展創造了條件。因此顧總常對職工講，公司之所以有今天，一靠他們三兄弟拚命苦幹，但更主要的是靠改革開放帶來的機遇。15年前，顧氏三兄弟隻身來到了省裏的工業重鎮A市，當時他們口袋裏隻有父母的全部積蓄800元人民幣，但顧氏三兄弟決心用這800元錢創一番事業，擺脫祖祖輩輩日出而作、日落而歸的臉朝黃土、背朝天的農民生活。到了A市，顧氏三兄弟借了一處棚戶房落腳，每天分頭出去找營生，在一年時間裏他們收過破爛，販過水果，打過短工，但他們感到這都不是他們要幹的。老大顧軍經過觀察和向人請教，發現A市的建築發展很快，城市要建設，老百姓要造房子，所以建築公司任務不少，但當時由於種種原因，建築材料卻常常短缺，因而建築公司也失去了很多工程。顧軍得知，建築材料中水泥、黃沙都很缺。他想到，在老家鎮邊上，他表舅開了家小水泥廠，生產出的水泥在當地還銷不完，因而不得不減少生產。他與老二、老三一商量決定做水泥生意。他們在A市找需要水泥的建築隊，講好價，然後到老家租船借車把水泥運來，去掉成本每袋水泥淨得幾塊錢。利雖然不厚，但積少成多，一年下來他們掙了幾萬元。當時的中國，“萬元戶”可是個令人羨慕的名稱。當然這一年中，顧氏三兄弟也吃了苦，顧軍一年裏住了兩次醫院，一次是勞累過度暈在路邊被人送進醫院，一次是肝炎住院，醫生的診斷是營養嚴重不良引起抵抗力差而得肝炎。雖然如此，看到一年下來的收獲，顧氏三兄弟感到第一步對了，決心繼續走下去。他們又幹了兩年販運水泥的活，那時他們已有一定的經濟實力了，同時又認識了很多人，有了一張不錯的關係網。顧軍再販運水泥中，看到改革開放後，A市角角落落都在大興土木，建築隊的活忙得幹不過來，他想，家鄉也有木工、泥瓦匠，何不把他們組織起來，建個工程隊，到城裏來闖天下呢？三兄弟一商量說幹就幹，沒幾個月一個工程隊開進了城，當然水泥照樣販，這也是兩條腿跑路了。

一晃15年過去了，當初販運水泥起家的顧氏三兄弟，今天已是擁有幾千萬資產的宏遠公司的老板了。公司現有一家貿易分公司、建築裝飾公司和一家房地產公司，有員工近300人。老大顧軍當公司總經理，老二老三做副總經理，並分兼下屬公司的經理。顧軍老婆的叔叔任財務主管，他們表舅的大兒子任公司銷售主管。總之，公司的主要職位都是家裏的人擔任，顧軍具有絕對權威。

公司總經理顧軍是顧氏兄弟中的老大，當初到A市時隻有24歲，他在老家讀完了小學，接著斷斷續續地花了6年時間才讀完初中，原因是家裏窮，又遇上了水災，兩度休學，但他讀書的決心很大，一旦條件許可，他就去上學，而且邊讀邊幹農活。15年前，是他帶著兩個弟弟離開農村進城闖天下的。他為人真誠，好交朋友，又能吃苦耐勞，因此深得兩個弟弟的敬重，隻要他講如何做，他們都會去拚命幹。正是在他的帶領下，宏遠公司從無到有，從小到大。現在在A市顧氏三兄弟的宏遠公司已是大名了，特別是去年顧軍代表宏遠公司一下子拿出50萬元捐給省裏的貧困縣建希望小學後，民營企業家顧軍的名聲更是非同凡響了。但顧軍心裏明白，公司這幾年日子也不好過，特別是今年。建築公司任務還可以，但由於成本上升創利已不能與前幾年同日而語了，隻能是維持，略有盈餘。況且建築市場競爭日益加劇，公司的前景難以預料。貿易公司能勉強維持已是上上大吉了，今年做了兩筆大生意，掙了點錢，其餘的生意均沒成功，況且倉庫裏還積壓了不少貨無法出手。貿易公司日子不好過，房地產公司更是一年不如一年，當初剛開辦房地產時，由於時機抓準了，兩個樓盤，著實賺了一大筆，這為公司的發展立了大功。可是好景不長，房地產市場疲軟，生意越來越難做。好在顧總當機立斷，微利或持平把積壓的房屋作動遷房基本脫手了，要不後果真不堪設想，就是這樣，現在還留著的幾十套房子把公司壓得喘不過氣來。

麵對這些困難，顧總一直在想如何擺脫現在這種狀況，如何發展。發展的機會也不是沒有。上個月在淮海大學聽講座時，顧軍認識了A市的一家國有大公司的老總，交談中顧總得知，這家公司正在尋求在非洲銷售他們公司當家產品——小型柴油機的代理商，據說這種產品在非洲很有市場。這家公司的老總很想與宏遠公司合作，利用民營企業的優勢，去搶占非洲市場。顧軍深感這是個機會，但該如何把握呢？10月1日顧總與市建委的一位處長在一起吃飯，這位老鄉告訴他，市裏規劃從明年開始江海路拓寬工程，江海路在A市就像上海的南京路，兩邊均是商店。借著這一機會，好多大商店都想擴建商廈，但苦於資金不夠。這位老鄉問顧軍，有沒有興趣進軍江海路。如想的話他可牽線搭橋。宏遠公司的貿易公司早想進駐江海路了，但苦於沒機會，現在機會來了，機會很誘人，但投入也不會少，該怎麼辦？隨著改革開放的深入，住房分配製度將有一個根本的變化，隨著福利分房的結束，顧總想到房地產市場一定會逐步轉暖。宏遠公司的房地產已有一段時間沒正常運作了，現在是不是該動了？

總之，擺在宏遠公司老板顧軍麵前的困難很多，但機會也不少，新的一年到底該幹些什麼？怎麼幹？以後5年、10年又該如何幹？這些問題一直盤旋在顧總的腦海中。

問題：

1　你如何評價宏遠公司？如何評價顧總？

2　宏遠公司是否應製訂短、中、長期計劃？為什麼？

3　如果你是顧總，你該如何編製公司發展計劃？

項目一綜合實訓：編製計劃——“大學生創業計劃設計”大賽

［目的］

1　使學生結合實際，加深對計劃的方法和理論的認識，了解個人和組織發展都需要製訂發展計劃。

2　培養學生的創造能力，激發學生科技創業的激情。

［內容與要求］

要求參賽者組成優勢互補的競賽團隊，提出一項具有市場前景的產品或服務（如新型服務模式、市場化企業管理組織模式等），並圍繞這一產品或者服務，以獲得風險投資為目的，完成一份完整、具體和深入的包括企業概述、主營業務與風險因素、組織管理等方麵內容的創業計劃書。

［成果評定］

每組寫出一份不少於1000字的創業計劃書。組織小組討論與交流，每組選擇一個優秀者參加全班交流，可通過書麵評審和答辯的方式評出優勝者。

項目二：目標管理過程——對生產企業或公司的目標管理調查

［目的］

1　培養學生對組織目標的設定和展開的分析評價能力。

2　掌握目標的實施與檢查方法。

3　學會對目標成果的評價。

［內容與要求］

1　聽取企業組織目標的設定和展開的情況介紹。

2　參觀企業目標實施與檢查的落實。

3　在走訪的基礎上，運用創造性思維，對企業的計劃和生產經營情況進行分析評價。

4　通過參觀走訪，搜集充分的計劃和目標管理材料。

5　對走訪和搜集的材料，以分組模擬公司為單位，運用發散性思維的方法，組織小組成員深入討論，形成集體意見。

［成果評定］

每人撰寫一份目標成果評價書，並計入個人實訓成績。

項目三：辯論——目標管理比計劃編製更重要

［目的］

了解掌握計劃編製與目標管理的基本內容，學會如何運用目標管理實現計劃目標。

［內容與要求］

1　論述計劃的編製方法與作用。

2　論述目標管理的基礎理論與實踐。

［實訓方法］

1　全班同學分為正方與反方若幹小組。

2　正方論述目標管理的重要程度等，隻有確定目標管理這一關鍵才能實現目標任務的完成。

3　反方站在計劃編製是目標管理的基礎等理論與實踐相結合的立場，反駁正方論點，確定依靠兩者相輔相成、缺一不可的關係才能實現目標。

4　雙方運用相關理論或貫穿案例論述，舉例說明。

5　正反雙方在辯論中，既要回答對方的提問，也要向對方提出疑難問題，要求答辯。

［成果評定］

由教師、學生或聘請企業管理者組成評委組，評判辯論結果。

任務4做出正確的決策

為了完成本任務，你需要的理論知識：

1　決策含義與類型

2　科學決策的原則

3　科學決策的步驟

4　決策的基本方法

41決策概述

42科學決策的原則與決策過程

43科學決策的方法

通過完成本任務，你應該能夠：

1　了解決策的含義與類型

2　明確各種決策的優點和缺點

3　熟悉管理者做出決策的步驟

4　掌握各種決策的方法

◆任務導入

◆相關鏈接

◆案例研究

◆增值閱讀

◆任務小結

◆能力自測

◆案例分析

◆實踐與操作

決策是管理的核心，管理就是決策，管理的各層次，無論是高層，還是中層或下層，都要進行決策。

——赫伯特·西蒙：《管理行為》

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猶太人的願望

有三個人要被關進監獄3年，監獄長答應滿足他們每人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。3年過後，第一個衝出來的是美國人，嘴裏、鼻孔裏塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人，隻見他手裏抱著一個小孩子，美麗女子手裏牽著一個小孩子，肚子裏還懷著第三個小孩子。最後出來的是猶太人，他緊緊握住監獄長的手說：“這3年來我每天與外界聯係，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞斯萊斯！”

一個管理決策者，在處理組織有關的問題，特別是做出事關組織命運的決策時，一定要綜合考慮各方麵的因素，而不能被一時的利益蒙蔽了眼睛，萬萬不可因頭腦一時發熱，拍拍腦袋就製定錯誤決策而影響到組織的生存與發展。什麼樣的決策決定著什麼樣的生活，就如我們對自己未來的決策一樣。今天的生活是由3年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇又將決定我們3年後的生活。我們要不斷地選擇、接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好地創造自己的未來。

本任務的學習目的是考察管理者是如何進行決策的，個人、群體、組織等因素又是如何影響他們所做決策的質量，從而影響組織績效的。首先，我們將討論決策的含義，介紹決策的幾種類型，從而揭示決策的科學與複雜性。隨後，我們將概括出決策過程的主要步驟，最後，我們將討論管理決策的一些科學方法。此外，我們還將討論管理者如何才能夠提高組織的學習能力和創造能力，以便能夠改善決策質量。

41決策概述

［案例研究41］

耐克公司的決策難題：管理者如何在變化的環境中做出正確的決策？

從自己開始銷售運動鞋起家，菲利普·奈特（Philp　Knight）創建了著名的耐克品牌。如今，耐克公司已經成長為運動鞋行業的巨人。在20世紀的80年代和90年代，它是全世界贏利能力最強的企業之一。耐克聘請享譽世界的籃球健將邁克爾·喬丹擔任產品的形象代言人，從而為公司及其產品樹立了時髦酷感的形象，並使“耐克”成了世界各國青少年最喜愛的品牌。長期以來，耐克看起來好像從沒有犯過什麼錯誤，奈特過去的決策都促進了公司的成長，提高了公司的利潤。所以，麵對公司現在發生的變化，耐克的管理者們有點茫然不知所措。

2000年以來，首席執行官奈特不僅錯失了許多耐克能夠從中獲利的重要商業機遇，而且也沒有能夠對出現的挑戰和威脅做出恰當的反應。由於流行產品供貨不足，而過時產品卻積壓嚴重，耐克公司的利潤一直在下降。除了沒有對消費者需求的變化做出及時反應以外，耐克公司還被指控為經營者“血汗工廠”，並且在海外的製造工廠裏甚至還存在著勞工受虐待的現象，而奈特對這些指控反應緩慢。看來，這次奈特做出的決策出現了問題，耐克公司的經營業績一路下滑。那麼，耐克這樣一個曆來令人矚目的企業是怎樣滑落到這一步的呢？

耐克公司現存的許多問題，都應歸咎於公司高層所做的錯誤決策以及管理者沒有根據環境條件的變化改變自己的決策基礎。耐克公司管理者都有一種思維定式，就是特別強調自主進行產品開發的重要性，因為他們相信耐克的設計師們是最優秀的，一定能夠設計出最流行的產品。他們幾乎是在狂熱地信奉“耐克之道”，以至於在決策過程中常常持一種孤芳自賞的態度。耐克的強勢企業文化妨礙了公司的設計師和管理者去觀察消費者需求和環境的變化。

十分有趣的是，耐克曾經雇傭過一些外來者，這些人帶來了很多新思想，並試圖幫助耐克公司做到與時俱進。然而，通常的情況是，外來者提出的新思想會被奈特和其他管理者否決掉，因為這些新想法看起來顯然與耐克公司的文化格格不入。戈登·麥克法登（Gordon　O.McFadden）就是一個例子，他曾經做過耐克公司戶外運動事業部的總裁。為了抓住徒步旅行用品市場方興未艾這一機會，麥克法登建議奈特收購一家戶外用品公司——諾斯菲斯公司（North　Face　Inc.）。他認為，收購諾斯菲斯將把耐克推向戶外運動用品市場的領導地位。奈特最終槍斃了這一提議，因為耐克沒有靠收購其他公司獲得發展的習慣——耐克的企業文化堅信：隻有公司的設計師們知道如何開發“正確”的產品。

在耐克的文化思維定式影響下，公司的產品設計師們一般都極為重視運動鞋的性能，而對市場上流行什麼樣的款式卻不怎麼關注。這導致耐克公司總是看不到某些市場細分部門的轉變。例如，為了適應城市生活，白色運動鞋開始讓位於用途更廣的深色運動鞋。由於過於強調產品性能，耐克公司還投入大量資源開發價格高昂的高檔運動鞋，比如犧牲售價在60美元到90美元之間的中檔運動鞋，轉而生產每雙售價在140美元以上的Shox係列運動鞋。但是這一做法顯然是很不明智的，因為耐克公司年利潤的一半左右都來源於中檔運動鞋的銷售。

盡管公司雇傭的很多管理者都曾經試圖改變耐克僵化的思維定式，希望幫助它因時而動地進行決策，但是這些管理者的努力都遭到了抵製和挫折，通常他們都選擇了離去。例如，麥克法登就是在奈特拒絕采納他的建議之後離開耐克的。同樣，埃倫·特納（Ellen　Turner）曾經是Kinkos公司的一名高層管理者，後來受雇於耐克公司擔任首席營銷官。特納曾經全力以赴，希望對耐克的營銷和銷售部門進行一次徹底“檢修”。但是她很快就發現，在耐克公司，自己所進行的必要變革根本得不到任何支持。六個月以後，特納最終離開了耐克。耐克公司的決策者們必須意識到市場和環境條件的變化，因為時代在變化，在邁克爾·喬丹時代行之有效的管理方法不一定適合當今時代。

上述耐克公司的案例說明，組織要保持一個有效的決策過程是多麼地困難並且充滿了挑戰。耐克這個非常成功的企業曆來是很少犯錯誤的　，但是由於總是貽誤商機，並且對出現的挑戰也缺乏恰當的應對，公司近來也是麻煩不斷。決策過程之所以困難重重，充滿挑戰性，原因就在於不斷變化的環境帶來了極大的不確定性。類似耐克公司這樣一些企業的決策者有一種想當然的認知傾向，認為決策就是一個按慣例行事的過程。例如，耐克公司近來針對一些問題所做的決策已經遭到質疑：在商業大環境發生變化的情況下，耐克仍然隻關注產品的性能而不理會市場的潮流，固執地堅持自主開發新產品而拒絕收購富有創新精神的小公司。

411決策的含義

管理者每次對組織的活動進行計劃、組織、領導或者控製時，他們都要做出一係列的決策。比如，在開辦一家餐館的過程中，管理者就需要決定餐館的位置應該選在哪裏，餐館要向消費者提供哪些食物，要雇用哪些人在餐館工作，等等。管理者承擔的每一項任務都需要決策，這是一項基本的工作。

關於決策的含義，目前比較有代表性的觀點主要有：美國管理學家赫·西蒙的“管理就是決策”觀點；美國學者E.F.哈裏森提出的“決策是一個過程”，即“決策是一個有著明確職能的過程，而且是一個科技整合過程”；由美國南加利福尼亞大學管理係主任、副教授阿蘭.L.帕茲和該校工商管理學院教授阿蘭·丁·羅主編的《管理控製與決策係統》一書中，提出把決策當作“一種社會過程”“一種社會——技術係統”來認識；由中國學者於光遠提出的“決策就是做決定”。這些觀點，從不同角度揭示了決策所蘊含的意義。

綜合以上分析，我們認為，決策就是管理者為實現一定的組織目標，運用科學的理論和方法設計若幹個可能的行動方案，在調研分析的基礎上，從中選擇優化方案，用以實施的管理行為。一個好的決策將帶來正確的目標和行動方案選擇，從而提高組織的績效，而一個不好的決策則會降低組織的績效，甚至使企業陷入困境。

412決策的作用

美國著名管理學家赫·西蒙在談到決策在管理中的地位和作用時指出：決策是管理的心髒；管理是由一係列決策組成的；管理就是決策；決策關係到組織的興衰榮辱、生死存亡。

隨著現代科學技術水平的不斷提高，市場競爭日趨激烈，影響組織運行的因素變得十分複雜，因為單憑個人經驗或主觀判斷進行決策，是不能適應激烈多變的競爭環境的，管理者也難以做出正確、科學的判斷。可以說，管理者科學、理性的決策等於成功了一半，可見，決策對企業具有非常重要的作用，其重要性具體體現在以下幾個方麵。

1　決策決定了組織的生存和發展

決策涉及組織生活的方方麵麵，大到組織的總體發展目標，小到日常管理工作中出現的問題，任何一個決策的正確與否都會影響到組織的正常運作。正可謂“一著走錯，全盤皆輸”。中外許多企業的沉浮經曆，足以成為有力的佐證。因此，每一個決策者必須清醒認識和估計各種情況，以更好地把握其變化規律，製定出科學、正確的決策，保證組織的持續發展。

2　決策是組織各項管理職能部門運行的依據

決策是管理的重要職能之一，決策也是各項管理職能部門運行的依據。決策是一個方案，為各職能部門和全體員工指明努力方向和目標。沒有正確的經營決策，各職能部門就無法正常發揮功能，隻能造成組織活動的無序甚至混亂。

3　正確的決策是組織可持續發展的保證

在科學技術發展迅猛、信息膨脹的今天，各種各樣的情況層出不窮，任何組織都需要隨時根據實際情況，及時、準確和科學地做出正確的決策，以適應社會，求得發展，否則隻能麵臨被淘汰的命運。

［相關鏈接41］

田忌賽馬

戰國時代，齊威王與大臣田忌賽馬，兩人各出上、中、下三匹馬。齊威王的三個等級的馬都比田忌的強，因此，田忌三戰三敗。後來，軍事家孫臏給田忌出了個主意：以下馬對齊威王的上馬，以上馬對齊威王的中馬，以中馬對他的下馬，結果，田忌一敗兩勝。

413決策的類型

由於各種組織活動的複雜性，管理者的決策也是多種多樣的。依據不同的分類方法，決策可分為不同的類型。

1　按決策性質劃分

按決策性質可劃分為經營決策、管理決策和業務決策。

（1）　經營決策。經營決策是指工商企業適應時刻變化著的外部環境的一種決策，具有全局性、長期性與戰略性的特點。經營決策又稱為企業戰略決策，對企業而言是最重大的決策，如確定或改變企業的經營方向和經營目標、新產品開發、企業上市、兼並與收購、開拓海外市場、合資經營、擴展生產能力等。

（2）　管理決策。管理決策是指對企業的人力、資金、物資等資源進行合理配置，對經營組織機構加以改變的一種決策，具有局部性、中期性與戰術性的特點。管理決策的製定必須納入經營決策的軌道，為實現企業戰略目標服務，如機構重組、人事調整、資金籌集與使用等，都屬於管理決策的範疇。

（3）　業務決策。業務決策是在一定的企業運行機製基礎上處理日常業務的決策，具有瑣細性、短期性與日常性的特點。如每日每班的任務安排和設備使用，原材料、配件供應，食堂飯菜花式品種、數量，職工吃飯、洗澡時間安排等。業務決策雖然處理一些細節問題，但細節構成整體，因此，也必須妥善處理。

2　按組織中要解決問題的不同性質劃分

按組織中要解決問題的不同性質可劃分為程序化決策和非程序化決策。

（1）　程序化決策。程序化決策是一個例行程序的過程，它幾乎就是一個自動化的過程，它是針對例行的、重複出現的活動而言的。在程序化決策中，管理者在以前做過很多次類似的決策，從而形成了適用於某種特定情況的決策規則或者指導方針。程序化決策發生在下列情況下：當招生數量每增加40名時，校長要求學校董事會批準聘請一位新的教員；當工人的加班時間超過了正常工作時間的10%時，生產管理者就需要雇用新的工人；當手頭的存貨下降到一定水平之下時，辦公室的管理者就應采購基本的辦公用品（如紙和筆）。在上述最後一個例子中，這位辦公室管理者每次采購的辦公用品數量甚至都是一致的。

管理者可以通過製定規則和指導方針來控製所有的程序性組織行為。例如，規定可以確定工人應該如何完成一項特定的任務，也可以確定原材料必須達到什麼樣的質量標準才可以接受。與組織的日常運營活動相關的決策絕大多數是程序化決策。例如，庫存量應該保持在什麼樣的水平上，什麼時候支付貨款，什麼時候向客戶收回貨款，什麼時候把欠款不還的客戶告上法庭等，都屬於程序化決策。當管理者很容易獲得用來建立指導決策過程的規則所需相關信息時，程序化決策是可能的。在倉庫庫存是否空了、班級中的新生數量是多少等問題上，基本不存在模糊不清的問題。

（2）　非程序化決策。然而，現實中也存在這樣的情況：管理者並不能確定一個行動計劃是否能夠帶來預期的結果，甚至在更為模糊的情況下，管理者甚至不清楚自己到底要達到一個什麼樣的目標。很顯然，在這些情況下，不可能形成能夠預期不確定性事件的規則。對於這種非常規性的決策，就需要用到非程序化決策了。非程序化決策通常用於應對特殊的或者新奇的機會和威脅，它一般發生於管理者沒有現成的決策規則可以使用的情況下。那麼，為什麼沒有現成的規則可供遵循呢？因為在這種情況下，形勢是難以預測的，同時管理者　又缺乏製定決策規則所需要的足夠的信息。非程序化決策的例子包括對一項新技術進行投資，開發一種新產品，發起一場新的促銷活動，進入一個新的市場，進行國際擴張等。

那麼，在沒有決策規則可供遵循的情況下，管理者應該如何進行決策呢？首先，他們必須搜集關於各種備選方案的信息，然後，根據自己的直覺和判斷從各種備選方案中做出一種明智的選擇。所謂直覺，是指一個人根據自己過往的經驗和對手頭所掌握信息的直接的感覺做出合理決策的能力。所謂判斷，指的是一個人根據自己對特定情況中已知信息及其重要性的評估而形成正確觀點的能力。發揮人的判斷力往往比依靠直覺更為理性。直覺和判斷常常會出現錯誤，正是由於這些原因，與程序化決策相比，非程序化決策過程中出現錯誤的可能性要大得多。

3　按決策的備選方案、自然狀態及後果劃分

按決策的備選方案、自然狀態及後果可劃分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。

決策備選方案指的是可供決策者選擇的各種可行方案；決策自然狀態是指決策時所麵臨的不以決策者的主觀意誌為轉移的客觀情況與條件；決策後果是指采取決策所決定的行動後所帶來的後果、結果或引起的變化。決策後果、自然狀態和備選方案之間實際上是相互關聯的。

（1）　確定型決策。確定型決策是指滿足下述條件的決策類型：一是決策者希望達到的目標明確。例如，決策者希望獲取最大的經濟利益。二是決策者麵對的自然狀態（即客觀環境條件）完全確定，任何一個條件都隻有兩種可能：要麼存在，要麼不存在。三是存在著可供決策者選擇的兩個或兩個以上的備選方案。四是每一個備選方案的效用值都能夠被準確地計算出來。滿足以上條件的決策被稱為確定型決策。這類決策從做出決定的角度來說並不困難，因為隻要推算出各個方案的結果並加以比較，就可判斷出方案的優劣。

（2）　風險型決策。風險型決策是指在上述條件中，決策時不能滿足其中的第二個條件，即決策者麵對的客觀環境條件並非完全確定，而是存在著兩個或兩個以上不同類型的環境條件，這些環境條件的出現不以決策者主觀意誌為轉移。然而，盡管決策者不能控製環境條件，但決策者有能力準確地預知各種環境條件出現的概率。這種條件下的決策就是風險型決策。

（3）　不確定型決策。不確定型決策是指與風險型決策相比不僅存在多種類型的客觀條件，而且決策者或者沒有能力，或者不可能準確地預知各種環境條件出現的概率，決策者對各個備選方案的執行後果難以準確估計，這種備選方案的不確定性來自環境條件的不穩定性。

［相關鏈接42］

克萊斯勒汽車公司的果斷決策

世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規模僅次於通用汽車公司和福特汽車公司，是20世紀末全美三大汽車公司之一。1979年9月虧損高達7億美元之多，公司麵臨倒閉的風險。原因是當世界性的石油危機到來時，克萊斯勒公司仍生產耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。自李·艾科卡走馬上任擔任公司總裁之後，麵對公司的經營困境在調查分析的基礎上做出大膽決策，決定采取向政府申請貸款擔保、解雇數萬名工人和產品改型換代等措施，終使得克萊斯勒公司起死回生。

當公司麵臨困境時，管理者需要根據自己的經驗判斷和理性分析審時度勢做出決策，科學的決策可以幫助企業轉危為安，幫助企業走出困境。

4　按決策的主體劃分

按決策的主體可以劃分為群體決策與個體決策。

個體決策的決策者是單個人，所以也稱為個人決策。群體決策的決策者可以是幾個人、一群人甚至擴大到整個組織的所有成員。群體決策與個體決策優劣勢明顯，具體表現在以下幾個方麵，因此，兩者都不可能適用於所有的情況。

（1）　正確性。集體決策由於集思廣益，有更多的信息與觀點，並且在集體商議時也會產生更多的靈感和思路，因此，可能有更多更好的可供選擇的方案，而且有錯誤也可能有更多的校驗與校正，所以在正確性方麵較有優勢。與之相比，個人決策會受個人經驗、思維習慣和既定模式的影響，決策思路比較狹窄。美國學者羅斯·威伯的實驗證實了兩點：群體決策要比個體決策花費更多的實踐，但準確程度則普遍高，失誤少。如果按年齡分，比較年輕的群體，群體決策效果好；而年紀大、經驗較豐富的決策者，個體決策優勢更明顯。

（2）　創造性。如果從個人決策不受其他意見的影響與製約、可能更放得開的角度講，個人決策可能更容易發揮個人的創造性。在處理一些突然發生的、結構不清楚的問題時，個人決策更能發揮作用。對一些任務明確、執行程度清楚的決策，特別是關係重大、責任重大的決策由集體進行則更為適宜。

（3）　風險性。任何決策都具有風險性，一般在處理風險大、影響廣的問題上傾向於集體決策，主要的原因在於責任“分散”，這有助於領導者“拍板”，群體相互支持，共同認可。至於“拍板”的傾向是畏懼風險，還是更冒風險，取決於多數群體成員的傾向，特別是領導者的傾向。而個人決策如果在風險比較大時，這時風險集中在個人身上，領導者則可能會放大壓力和風險。

（4）　決策效能。如果群體中各成員之間合作好，大家能想到一塊去，那麼群體的力量就大，決策容易通過，執行起來也更順利，可以發揮群體決策的優越性。如果這個群體成員之間缺乏合作精神、相互獨立，那麼產生的內耗很大，往往難以通過集體決策，更無法順利執行，在這種情況下，一個強有力的領導如果能做出較好的決策可能更有效。個人決策如果透明度不高，問題會更加嚴重，但如果個人權威性高，也會有很好的效能。

（5）　決策速度。對於集體決策來說，情況也有很大差異，如群體成員的年齡、職位、職業、群體的大小、企業的性質等都會對決策速度產生影響。研究的結果表明，群體決策正確性高，但花時間長；個人決策速度性比較好。

（6）　決策成本。任何組織決策都需要一些人參與，需要確定決策的時間、地點和相應的規則，耗費的時間和費用比較高。而個人決策相比成本要低得多。在時間緊迫、決策重要程度不高的情況下，個人決策更有優勢。

（7）　決策可實施性。集體決策有較多的參與者，並使決策過程信息更加透明，所以，增加了對決策實施的認同感和責任感。參與者，特別是執行層麵的參與者獲得了較多的信息與責任，滿足了受尊重的心理需要，更容易接受群體的決定，執行過程中積極性比較高。而個人決策，信息透明度較低，向組織成員解釋時不僅費時分離，還容易產生誤解，實施決策也容易受到利益關係的影響產生較大的阻力。

群體決策與個體決策的優缺點對比，如表41所示。

表41群體決策與個體決策的優缺點

決策特點

群體決策

個體決策

正確性

好

一般

創造性

好

差

風險性

分散

集中

效能

好

差

速度

慢

快

成本

高

低

可實施性

好

差

42科學決策的原則與決策過程

［相關鏈接43］

林肯的決斷

美國總統林肯，在他上任後不久，將六個幕僚召集在一起開會。林肯提出了一個重要方案，而幕僚們對此的看法並不統一，於是七個人熱烈地爭論起來。林肯在仔細聽取其他六個人的意見後，仍感到自己是正確的。在最後決策的時候，六個幕僚一致反對林肯的意見，但林肯仍固執己見，他說：“雖然隻有我一個人讚成但我仍要宣布，這個方案通過了。”

從表麵上看，林肯這種忽視多數人意見的做法似乎過於獨斷專行。其實，林肯已經仔細地了解了其他六個人的看法並經過了深思熟慮，認定自己的方案最為合理。而其他六個人持反對意見，隻是一種條件反射，有的人甚至是人雲亦雲，根本沒有認真考慮過這個方案。既然如此，林肯覺得自己自然應該力排眾議，堅持己見。因為，所謂討論，無非就是從各種不同的意見中選擇出一個最合理的。既然自己是對的，那還有什麼猶豫的呢？

在企業，領導者經常會遇到這種情況：新的意見和想法一經提出，必定會有反對者。其中有對新意見不甚了解的人，也有為反對而反對的人。在一片反對聲中，領導者常會陷於孤立之境。這時候，領導者不要害怕孤立。對於不了解的人，領導者要懷著熱忱，耐心地向其說明道理，使反對者變成讚成者。對於為反對而反對的人，任你怎麼說，恐怕他們也不會接受，那麼，幹脆不要寄希望於他們的讚同。重要的是自己的提議和決策是對的，隻要真理在握，就應該堅決地貫徹下去。

決斷，是不能由多數人做出的。多數人的意見是要聽的，但做出決斷的，是一個人。

421科學決策的原則

決策的原則就是對決策的一般要求，在常規情況下，按照這些原則去進行決策，可以大大減少決策的失誤。

1　經濟效益與社會效益相結合

在市場經濟條件下，企業是獨立的商品生產經營者，因此必須謀求企業的盈利。以盈利為標準衡量決策是否可行應該成為企業決策的首要標準。但一個企業的生存和發展與整個社會的發展是相互聯係的，我們必須在做經營決策時兼顧社會的整體利益，使企業的盈利和社會利益盡可能圓滿地結合起來。

2　可能性和現實性相結合

事物是在不斷發展變化的過程之中的。盡管企業的經營思想、目標和方針是根據企業內外部條件的基礎上確定的，但是在使之實施時，又會遇到一係列新情況、新問題，需要在決策時加以考慮。為此，一方麵應該把原先已經確定的經營思想、目標和方針進一步與不斷變化著的實際情況結合起來；另一方麵又應該把企業內部的條件，如企業的產品開發能力、資金籌措能力等，與企業外部的條件，如市場供求狀況、競爭對手的狀況相結合起來。

3　定量分析與定性分析相結合

現代決策必須盡可能地在決策中運用各種數學方法進行定量分析，使決策更精確、更可信，也更便於今後的操作。但是社會經濟現象是十分複雜的，數學方法很難完全滲透於經營決策之中，仍有大量的決策需要利用人們的主觀判斷，為此仍然必須重視人們的傳統經驗，並把人們的傳統經驗與社會學、心理學等現代科學結合起來，使人們的主觀判斷更科學、更符合實際。

4　領導者與專家相結合

有關業務性的決策，涉及麵窄，且有慣例可循，一般由個人決策即可，但凡有關企業的戰略方麵的重大決策，由於對企業的生死存亡至關重要，且此類決策涉及麵廣，影響因素極多，僅靠個人的知識和經驗決策就難以勝任，因此需要由各方麵專家集體決策，這樣可以集思廣益，做出的決策會更正確、更易被人接受。

5　局部和全局相結合

一個決策往往影響到企業的方方麵麵，但決策的製定和執行往往又是某一部門或層次的工作。因此，決策必須處理好全局和局部的關係，站得高，看得遠、看得全，以全局的眼光戰略地把握工作的主次和輕重緩急；從全局著想，從局部著手，全局指導局部，局部服從全局，保證全局。

6　近期利益和遠期利益相結合

這也是考驗領導戰略思想的原則，每一次決策都對以後的經營帶來正麵和負麵的影響，因此決策就必須考慮這些影響，保證企業經營的一致性、連貫性、繼承性和可持續性。不能鼠目寸光，也不能舍近求遠。遠期是近期的指導，近期是遠期的保證。

7　決策工作的規範性和靈活性相結合

製定決策，一般會有許多製度規定、程序、方法，這是正確決策的保證，領導要充分遵循這些規範；另一方麵，管理工作永遠是靈活、創新、開拓的，因此要搞好這兩個方麵的結合。

422科學決策的過程

［案例研究42］

麥克尼利的決策

1985年8月上旬，太陽微係統公司（位於加利福尼亞州山景城的一家計算機工作站生產企業）的首席執行官斯科特·麥克尼利必須決定是否按原計劃在9月10日推出新的Carrera計算機工作站。早在九個月以前首次提出Carrera工作站開發計劃的時候，太陽微係統公司的管理者就確定了9月10日這一天作為新產品的推出日期。麥克尼利知道，要在9月10日推出新產品，至少需要一個月的準備時間，而原計劃的實踐是不能推遲的。

顧客們都在期待著這種新型工作站的問世。麥克尼利希望成為第一個提供采用摩托羅拉公司大功率的16兆赫68020微處理器的工作站，因為如果能夠很好地利用這次機會，太陽微係統公司將能夠贏得一個顯著的優勢，從而超越它在計算機工作站市場上的主要競爭對手阿波羅（Apollo）公司。然而，麥克尼利意識到，公司於9月10日推出新產品的承諾現在出現了無法兌現的風險：摩托羅拉公司的16兆赫68020微處理器的生產出現了問題，不能保證為太陽公司提供穩定的貨源供應。此外，操作係統軟件還存在不少漏洞。

如果太陽微係統公司一定要在9月10日推出Carrera工作站，那麼公司將不得不在一些機器中裝載存在漏洞的軟件，而這有可能導致整個係統的崩潰。此外，公司不得不用小功率的摩托羅拉12兆赫68020微處理器代替16兆赫的微處理器。當然，太陽微係統公司可以推遲對客戶早期所購買機器中的微處理器和操作係統軟件進行升級，但是這樣一來，公司的聲譽將會大大受損。如果太陽微係統公司延遲原定9月的推出計劃，將有可能失去一個重要的商機。因為業內有傳言說，阿波羅公司將於12月份推出它的新型機器。麥克尼利左思右想，舉棋不定，因為，在9月10日之前，微處理器和操作係統中存在的問題有可能得到解決，但也可能解決不了。

顯然，麥克尼利陷入了一個決策困境：他不知道是否應該按期推出Carrera工作站，但是他又必須盡快做出決定，盡管他還沒有掌控事態及其發展趨勢。例如，他不知道能否在9月10日之前解決微處理器和操作係統中存在的問題，也不清楚阿波羅公司是否真的要在12月份推出它的新產品。然而，他絕不可能等到這些事情一一明了之後再做決策，他必須馬上進行決策。

很多管理者都會麵臨和麥克尼利類似的兩難困境，他們必須在不完全信息前提條件下做出重要的決策。而要做出一個正確的決策，管理者需要自覺地遵循六個步驟（見圖41）。

圖41決策過程的六個步驟

1　認識決策需要

決策過程的第一步就是要認識決策需要。［案例研究42］中的斯科特·麥克尼利就充分認識到了決策的需要。由於在9月10日推出新產品的前期準備需要花費一個月的時間，麥克尼利知道自己必須盡快做出決策。他還知道，在9月10日推出自己的新產品對於公司來說是一個至關重要的目標，因為太陽微係統公司需要憑借這個新產品一舉擊敗自己的強大競爭對手阿波羅公司，在市場上取得競爭優勢。

一些刺激因素通常會激發起決策需要的意識。當組織環境中發生的變化帶來了新的機遇或者威脅時，這些刺激因素就會顯現出來。太陽微係統公司的情況就是如此。9月10日這個新產品推出日期是以摩托羅拉公司能夠穩定供應主板為前提條件才確定的，但是後來情況有變，摩托羅拉主板的供應出現了問題，操作係統軟件依然存在漏洞。在這種新情況下，太陽微係統公司麵臨著不能夠按期推出新產品的危險。

除了來自外部環境中的變化，激發決策需要的刺激因素還可能來自組織內部管理者的行為。一個組織擁有大量的技術、能力和資源，而這些因素都掌握在企業員工和營銷、生產以及研發等各個部門手中，積極尋找機會利用這些能力的管理者往往能夠創造出決策需要。因此，在認識決策需要的過程中，管理者既可以在決策需要形成之後對其進行認識，發揮被動反應作用，也可以主動創造決策需要，發揮積極牽製作用。但是，不管主動還是被動，重要的一點是，他們必須認識到決策的需要，並以一種及時和恰當的方式做出反應。

2　擬定備選方案

認識到決策需要之後，管理者必須擬定一組可行的備選行動方案，用來應對出現的機遇和威脅。管理專家引證道，沒有恰當地擬定不同的備選方案並對其進行分析是許多管理者有時候做出錯誤決策的原因之一。在太陽微係統公司的決策中，備選方案看起來十分明確：要麼按原定計劃於9月10日推出新產品，要麼延遲計劃，等到Carrera工作站得到百分之百完善後再推向市場。但是，大多數情況下，備選方案不會如此清楚和明確。

一個主要問題在於，管理者很難對特定問題提出有創造性的解決方案。因為他們中的一些人也許已經習慣於從單一的角度來看待這個世界，即形成了某種特定的“管理思維定式”。就像耐克公司的管理者一樣，很多管理者都很難從一個全新的角度來看待某個問題。根據管理學暢銷書作者彼得·聖吉（Peter　Senge）的觀點，我們每一個人的思想和行為都受到個人世界觀模式的製約。所謂世界觀，指的是我們對於什麼是有價值的以及世界是如何運行的等一係列問題所形成的觀念。如果想要擬定具有創造性的備選方案來解決問題或者利用機遇，就需要我們徹底放棄固有的思維定式，尋找全新的思維方式和獨特的視角，而要做到這一點，實在是件非常難的事情。

彼得·聖吉和愛德華·德·博諾（Edward　de　Bono）兩位管理學者提出了激勵管理者培養解決問題所需要的創造性思維的方法，結果大受歡迎，並引起了越來越多人的注意，這反映了幫助管理者拋開固有的關於世界的思維模式，提出創造性的問題解決備選方案的重要性。

3　評估備選方案

一旦管理者擬定出了一組備選方案，他們既要對每一種方案的優點與缺點進行評估，要客觀地評價這些備選方案，關鍵是要準確地定義機遇和威脅，然後確定出可能對解決問題或者利用機遇的備選方案選擇產生影響的決策標準。做出不良決策的原因之一就在於管理者沒有確定對於達成一項決策很重要的決策標準。一般來說，成功的管理者常要使用四個標準來對支持或者反對某一項備選行動方案的理由進行評價（見圖42）。

圖42評估備選行動方案的一般標準

（1）　合法性。管理者必須保證可能入選的行動方案是合法的，不會違背任何國內和國際的法律以及政府法規。

（2）　合乎道德。管理者必須確保可能入選的行動方案是合乎道德的，不會給任何一個利益相關者群體帶來不必要的傷害。實際上，管理者做出的很多決策都可能對一部分利益相關者是有利的，而對另外一些利益相關者則是有害的。所以，在對每一種備選行動方案進行分析時，管理者必須對各種決策可能產生的影響有一個清楚的認識。

（3）　經濟可行性。管理者必須確定一種備選方案在經濟上是否具有可行性。也就是說，在既定的組織目標下，備選方案是否能夠被實施。通常，管理者都要對各種備選方案進行一個成本—收益分析，以確定哪一種方案將會為組織帶來最大的財務淨收益。

（4）　實用性。管理者必須確定自己是否擁有實施備選方案的能力與資源，必須保證所選擇的備選方案不會威脅到組織其他目標的實現。乍看上去，某一種備選方案可能在經濟方麵優於其他方案，但是，如果經過仔細分析，管理者發現該方案有可能威脅到組織的其他重要項目，那麼，他們可能就會認定這個方案不具備實用性。

通常，管理者需要同時考慮上述四種標準。在上麵的案例中，太陽微係統公司的斯科特·麥克尼利做得就相當好。他所麵臨的關鍵問題就是是否在9月10日按期推出自己的新產品。有兩個主要標準影響著麥克尼利的選擇：一是提供盡可能完善的機器（實用性標準）；二是利用新工作站擊敗阿波羅公司，從而占領市場（經濟可行性標準）。但是從現實的情況來看，這兩個標準是相互衝突的：如果遵從第一個標準，則意味著應該延遲新工作站的推出；而如果遵從第二個標準，則應該按期推出新產品。麥克尼利的最終選擇將取決於他對這兩個標準的相對重要性的評價。事實上，太陽微係統公司最終是選擇了按原計劃於9月10日推出自己的新產品。這一決策說明麥克尼利認為在市場上擊敗阿波羅公司的需要是更為重要的標準。

4　在備選方案中進行選擇

在對備選解決方案組進行詳細分析之後，下一項任務就是對不同的備選方案進行排序（依據上麵所討論的各項標準），然後從中做出選擇。在對備選方案進行排序時，管理者必須確保所有可獲得的信息都納入考慮範圍之內。但是，正如太陽微係統公司的案例所表明的，獲得一項決策所需要的全部相關信息並不意味著管理者擁有的信息是完全的。在大多數情況下，信息都是不完全的。

5　實施選定的方案

在選定了最佳備選方案之後，就需要將其予以實施。在實施方案的過程中，還需要做出許多後續的相關決策。一旦確定了一項行動方案（比如開發新的係列女裝產品），那麼，在實施該方案的過程中還需要做出成千上萬的後續決策。這些後續決策可能包括招聘服裝設計師，購買布料，尋找質量可靠的製造商，以及和服裝店簽訂新產品的銷售合同等。

盡管看上去做出後續決策來實施選定的行動方案的需要是很明顯的，許多管理者也都做出了相關的決策，但是他們通常沒有切實地去實施這些決策，這和不做決策其實沒什麼兩樣。為了保證一項決策能夠得到貫徹實施，高層管理者必須向中層管理者分派做出必要的後續決策以實現目標的職責。為了實現目標，高層管理者還必須為中層管理者提供充足的資源，必須使中層管理者對他們的工作表現負責。如果中層管理者成功地實施了決策，就應當予以獎勵；相反，如果失敗了，則應當給予處罰。

6　從反饋中吸取經驗和教訓

決策過程的最後一個步驟就是從反饋中學習。有效的管理者總是善於對過去的成功或者失敗進行反思，並從中吸取經驗和教訓。不對決策結果進行評價的管理者不僅不能從經驗中有所收獲，相反，他們還會停滯不前，甚至有可能一而再再而三地犯同樣的錯誤。為了避免這些問題，管理者必須建立起一種從過去決策的結果中進行學習的正式程序。這種程序一般應包括以下幾個步驟：

（1）　將實施一項決策後的實際結果與期望的結果進行比較。

（2）　分析為什麼有些決策期望落空了。

（3）　從中總結出有助於未來決策的指導方針。

善於從過去的失敗和成功中總結經驗教訓的管理者能夠不斷地提高自己的決策質量和決策水平。對決策結果進行評價的過程，就是一個大量學習的過程。所以，對決策結果進行評價能夠為組織及其管理者帶來巨大的收益。

［相關鏈接44］

管理新手提示

管理決策過程：

（1）　意識到對你來說做出絕對最優化決策是不可能的，應該把努力的方向放在做出盡可能最好的決策上。

（2）　未來盡可能做出最佳的決策，學習使用你的直覺和判斷來發現可接受的備選方案，並從中選擇一個相對最好的。

（3）　堅持對組織績效和環境因素的變化進行監控，以確定是否存在值得注意的機遇和威脅。

（4）　創建一套定義明確的決策標準，以便對機遇和威脅進行不斷地評估。

（5）　鼓勵各級管理者把解決問題作為其工作的重要部分，鼓勵他們提出盡可能多的可行的備選行動方案。

（6）　注意人們的偏好和興趣在製定備選行動方案過程中的作用，學會如何把兩者有機結合起來以做出有效的決策。

（7）　從決策的成功和失敗中吸取經驗和教訓。

43科學決策的方法

431定量決策方法

定量決策方法的廣泛使用，是現代組織管理理論和實踐的一個顯著特點。定量決策方法是利用數學模型進行優選決策的方法。這裏主要介紹盈虧平衡點分析法和決策樹法。

1　盈虧平衡點分析法

1）　盈虧平衡分析的基本原理

盈虧平衡分析法又稱保本分析法或量本利分析法，是通過考察業務量（產量或銷售量）、成本和利潤的關係以及盈虧變化的規律來為決策提供依據的方法。它是企業經營決策中常用的方法。

這裏的業務量是指產量、銷售量或銷售額。成本是由固定成本和變動成本構成的。其中，固定成本是指一定時期和一定業務量範圍內不隨業務量的變化而變化的那部分成本，如固定資產折舊費、製造費用等。總固定成本在一定時期和一定的範圍內，無論業務量如何變化，都不會發生變化。但是，單位固定成本會隨著業務量的增加而減少，隨著業務量的減少而增加。變動成本是指與業務量呈正比例變化的成本，如原材料費用、人工費用等。一般來說，當企業的業務量增加時，單位變動成本保持不變。但是，總變動成本會隨業務量的增加而增加，隨業務量的減少而減少。

2）　盈虧平衡點的計算

在應用盈虧平衡法時，關鍵是找出企業不盈不虧時的產量（稱為保本產量或盈虧平衡產量，此時企業的總收入等於總成本），而找出保本產量的方法有圖解法和代數法兩種。

方法一：圖解法。即通過繪製盈虧平衡圖直觀反映產銷量、成本和盈利之間的關係。

盈虧平衡圖的繪製方法是：以橫軸表示產銷量Q，以縱軸表示銷售收入或利潤S。以C表示總成本，F表示固定成本，v表示單位變動成本，V表示總變動成本，p表示產品單價，則

S=p×Q

C=F+V=F+v×Q

把這兩個直線方程在坐標圖上表示出來（見圖43）：

圖43盈虧平衡分析圖

從圖43可以看出，銷售收入線（S）與總成本線（C=F+V）相交於某一點，這一點就是盈虧平衡點，此時的銷售量為Q0。顯然，當業務量（銷售量）大於Q0時，企業處於盈利狀態；當業務量（銷售量）小於Q0時，企業處於虧損狀態。

方法二：代數法。即利用數學方程式反映產銷量、成本、利潤之間的關係。

已知下列公式：

S=p×Q

C=F+V=F+v×Q

盈虧平衡時，S=C，即

p×Q=F+v×Q

則有

Q=Fp-v

則盈虧平衡點時的業務量Q0為

Q0=Fp-v

例41某企業生產某產品的總固定成本為60000元，單位變動成本為每件1.8元，產品價格為每件3元。假設某經營方案帶來的產量為100000件，求該企業的盈虧平衡點，並判斷該方案是否可取？

該企業的盈虧平衡點：Q0=Fp-v=600003-1.8=50000（件）

因為，某經營方案帶來的產量為100000件，大於盈虧平衡時的50000件，企業處於盈利狀態，所以這個方案是可取的。

2　決策樹法

決策樹是一種用樹枝圖形簡單明確地說明投資項目及方案的麵貌並反映決策過程，做出方案選擇的方法。這種方法既可以解決相對簡單的單階段決策問題，而且還可以解決多階段或多序列決策問題。它直觀明了、階段清晰、便於決策者集體討論，在管理上多用於複雜問題的多層次決策。

1）　決策樹結構

決策樹由五個因素構成，即決策點、方案枝、狀態節點、概率枝和損益值。決策樹的決策點（方塊）表示決策的結果，狀態節點（圓圈）表示各種自然狀態所能獲得收益的機會。決策樹又從決策點引出若幹條方案枝，並連接狀態節點，再由狀態節點引出若幹條概率枝，每一條代表一種自然狀態，在概率枝末端列出不同自然狀態的期望值。整個結構像樹形，因此得名。其結構如圖44所示。

圖44決策樹

2）　決策樹法的步驟

決策樹法包括以下三個步驟：

（1）　繪製樹形圖。繪圖程序是自左向右分層展開的。決策人員必須在對決策條件進行細致分析的基礎上，確定所有可供決策選擇的方案，以及這些方案在實施中可能發生的所有自然狀態。當遇到多級決策時，決策人員就要確定是幾級決策，並逐級展開其方案枝、狀態節點和概率枝。

（2）　計算期望值。期望值的計算要由右向左一次進行。具體過程為：先將每種自然狀態的收益值分別乘以各自概率枝上的概率，再乘以決策有效期限，最後將各概率枝的值相加，標於狀態節點上。

（3）　剪枝決策。決策人員比較各方案的期望值，如方案實施有費用發生，則應將狀態節點值減去方案費用再進行比較。凡是期望值小的方案枝一律剪掉，最終剩下一條貫穿始終的方案枝，其期望值最大，將此最大值標在決策點上，即為最佳方案。

例42某企業為了擴大某種產品的生產，擬建設新廠。據市場預測，產品銷售好的概率為0.7，銷售差的概率為0.3。有三種方案可供企業選擇：

方案1：新建大廠，投資300萬元。據初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務期限為10年。

方案2：新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期限為10年。

方案3：先建小廠，3年後銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務期限為7年，估計每年獲利95萬元。

該企業應該選哪一方案？

求解步驟：（1）　分析決策問題，並繪出決策樹型圖；

（2）　計算各方案的期望值；

（3）　進行剪枝，並做出決策。

依據題意，畫出決策樹，如圖45所示。

圖45例42的決策樹

計算各方案的期望收益如下：

方案1的期望收益：［0.7×100+0.3×（－20）］　×10　－　300=340（萬元）

方案2的期望收益：（0.7　×　40+0.3　×　30）　×10　－　140=230（萬元）

在方案3中，除了決策點A，還有決策點B，即在銷路好的情況下，3年後，是否擴建的決策問題，此時有兩條方案枝，即擴建與不擴建，若擴建，則需追加投資200萬，每年可獲利95萬；若不擴建，則每年仍然可獲利40萬。

在決策點B，擴建的收益為：95×7-200=465（萬元）

不擴建的收益為：40×7=280（萬元）

所以，在決策點B，企業應選擇擴建。

此時，方案3的期望收益為：（0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10）－140　=359.5（萬元）

計算結果表明，在三個備選方案中，方案3的期望收益最大，應減去方案1和方案2兩個方案枝，故該企業應選方案3作為行動方案。

432定性決策方法

定性決策方法是決策者根據所掌握的信息，通過對事物運動規律的分析，在把握事物內在本質聯係基礎上進行決策的方法。定性決策方法主要有下述幾種。

1　頭腦風暴法

頭腦風暴法是一種群體解決問題的方法。運用這種方法時，管理者們聚在一起，提出各種各樣的備選決策方案並對這些方案進行討論，最終從中確定出一種方案。一般來說，這種方法需要5到15名管理者組成一個非公開的會議小組，然後按下列程序進行：

（1）　由一位管理者對小組需要討論的問題進行大致的描述。

（2）　群體成員分享各自的想法，提出各種備選行動方案。

（3）　當某一個備選方案被介紹時，不允許群體成員對其提出批評。在全部的備選方案被介紹完之前，每一個人都得保留自己對某方案的評判。群體中的一名成員負責在活動掛圖上記錄各個備選方案的要點。

（4）　鼓勵組織成員可能地提出任何創新和激進的想法，並且提出的想法數量越多越好。此外，還要鼓勵組織成員對彼此的意見進行深入思考。

（5）　當所有的備選方案都被提出來以後，小組成員需要對每一種方案的優缺點進行討論，最後形成一個最佳備選方案清單。

在解決某些問題時，比如，當管理者想要為某一種香水或者汽車取一個新名稱時，頭腦風暴法是相當有用的。但是，有時候管理者個人獨立思考能夠產生更多的備選方案。之所以出現這種群體生產能力反而不如個人的現象，主要原因似乎是所謂的生產阻礙，因為群體成員不可能同時搞清楚所有備選方案的來龍去脈，不可能總能提出其他新的想法，不可能對曾經思考過的問題總是記憶猶新。

2　名義群體法

為了避免出現上述所提到的生產阻礙，經常用到的一種方法就是名義群體法。這種方法提供了一種以書麵方式提出備選方案的更為結構化的途徑，並給予管理者更多的時間和機會來構思解決方案。當問題存在爭議的時候，或者希望管理者提出各不相同的行動方案時，名義群體法是相當有用的。一般來說，在運用這種方法時，要求管理者們舉行一個非公開的組內會議，會議遵照下列程序進行：

（1）　由一位管理者對將要討論的問題進行簡要介紹，然後給出30到40分鍾的時間，讓每一個小組成員寫下各自的想法和解決方案。鼓勵小組成員盡可能有所創新。

（2）　管理者輪流向大家說明自己的想法，由另一名管理者在旁邊的活動掛圖上記錄這些備選方案。在所有備選方案被介紹之前，不允許對任何一個方案進行批評或者評價。

（3）　接下來，按照首次提出的先後順序，對這些備選方案依次進行討論。小組成員可以要求了解備選方案的詳細信息，並對每一個方案進行批評式考察，以便明確它的優點和缺陷。

（4）　在所有的備選方案被討論完畢之後，每一位群體成員都要按照自己的偏好程度對這些方案進行排序，最後選擇出綜合排序最高的方案。

3　德爾菲法

名義群體法和頭腦風暴法都要求管理者聚集在一起，以形成創造性的想法，共同參與問題的解決過程。但是，如果管理者分布在不同的城市，甚至分布在世界各地，無法進行麵對麵的交流，這種情況下他們又該怎麼辦呢？視頻會議是一種解決方法，它可以把遠距離的管理者聚集在一起，然後運用頭腦風暴法進行群體決策。另一種方法就是德爾菲法，這是一個創造性地解決問題的書麵方法。德爾菲法的應用程序是這樣的：

（1）　群體領導者把需要解決的問題以及參與的管理者將要解答的一係列疑問以書麵形式列舉出來，製成問題調查表。

（2）　把這份問卷發送到對這方麵問題最為了解的管理者和專家手中，要求他們提出解決方案，並將問卷返回給群體領導者。

（3）　高層管理者團隊對這些反饋回來的問卷進行記錄和總結，然後把相關結果以及需要回答的附加問題再次發送給上述管理者和專家。

（4）　重複進行上述過程，直到參與者基本達成一致意見，並且最適宜的行動方案已經能夠清楚地顯現出來了。

這些定性的決策方法是一種直觀的決策方法，也是最古老的決策方法。隨著自然科學技術的發展，直觀的決策方法常常不能滿足人們決策的要求。為此，近幾十年來，人們研究了許多非直觀的決策方法。尤其是計算機的廣泛應用，使得人們可以利用人腦所不能比擬的計算速度和精度進行計算、判斷、推理，進行大規模的預測和決策。20世紀50年代末和60年代初，西方出現了追求預測、決策數學化的熱潮；60年代中期，很多國家的企業都熱衷於建立電子計算機數據處理係統。但是人們也認識到，直觀決策方法仍有強大的生命力，人腦是任何電腦所無法代替的，盲目且過分追求預測、決策的數學化會使決策科學走向“死胡同”。因此，直觀決策還是人們使用最多的一種方法。

決策中的非理性行為

行為決策的研究表明，由於認知資源的有限性以及真實決策環境的不完備性和複雜性，使得決策者在判斷和選擇時會出現係統性偏差，加之心理因素的影響，不可以實現完全理性。2002年獲諾貝爾經濟學獎的美國行為學家卡尼曼（Kahneman）等人的研究成果表明，公司高層管理者最容易發生的在非理性行為特征是框架效應、損失厭惡、錨定效應、過度自信和實證偏好。

1　框架效應

理性決策理論認為，對於內容一致的備選方案，其描述方式的變化不應改變決策者的判斷。但現實中人們常常會因為問題的表達方式不同而不同的選擇。從奚愷元教授對美國和中國的EMBA學員所做的測試可以看出這種框架效應的影響。例如，你是一家醫藥公司的總裁，正在進行一個止痛藥的開發項目，項目啟動了很久，已經投入了500萬元，若再投資50萬元，產品就可以正式上市了。這時你突然獲悉，另外一家醫藥公司剛剛開發並生產出了性質功能和你的計劃產品幾乎完全一樣的新止痛藥，現在正在做市場宣傳。因此，如果不考慮已有的投入繼續進行這個項目，公司有很大的可能性（90%）會再損失500萬元，有很小的可能性（10%）會盈利2500萬元，你會繼續投資該項目還是放棄？

測試的結果是，絕大多數老板“堅持繼續投資”，原因是框架效應的作用。決策者在頭腦中會形成這樣的“決策框架”，甲：若不繼續投資，前期的500萬元就絕對收不回來，即100%損失500萬元；乙：若繼續投資，90%損失1000萬元，但還有10%得到2000萬元。在這個決策框架下，甲方案的結果是100%損失，而乙方案則是高風險投資。因此，大多數經理堅持投資。

如果管理者認識到，前期投資的500萬元是沉沒成本，不管是否繼續投資，它都是已經發生的，決策時不應該考慮它，那麼他們的頭腦中就會構建這樣一個“決策框架”，甲：若不繼續投資，就不用支付50萬元，相當於100%得到50萬元；乙：若繼續投資，90%的可能性是損失500萬元，僅有10%的可能性得到2500萬元。在這個決策框架中，方案甲為肯定的收益，方案乙為冒風險的投資。因此，會選擇方案甲，不繼續投資。可見，原有的框架不知不覺地影響了人們的決策。

那麼要有效減少框架效應有什麼方法？卡尼曼提出兩種方法：一是采用一個程序，將任何問題的等價版本轉換成同樣規範的表達。例如，根據整個資產而不是收益和損失考慮每個投融資決策問題，同時將決策的所有結果進行合並。另一種方法是根據實際而不是心理的結果評價選項，為決策方案構建客觀的決策框架。

2　損失厭惡

在現實生活中，人們常常具有“損失厭惡”的非理性行為特征——損失對人們造成負的刺激度遠遠高於同等收益對人們正的刺激度。例如，丟掉10萬元的難受程度是撿到10萬元高興程度的若幹倍。因此，人們在麵對“獲得”時傾向於“風險規避”，盡量獲得確定性的收益；而在麵對“損失”時傾向於“追求風險”，即為了避免確定的損失而甘願冒更大的風險。

在上述例子中，由於“損失厭惡”，人們不願意接受一個100%損失或浪費而表現為風險偏好，在第一個決策框架所顯示的兩個方案中，人們不願意選擇第一個方案而接受確定的損失，寧願選擇第二個方案——追加資金進行一博。投資過程的不確定性給予決策者賭博的客觀環境，而主觀的損失厭惡情緒使他們抱有避免遭受損失的願望，甘願做出冒險的賭博行為，這可能會使公司在一個投資項目上一錯再錯，泥足深陷。

3　錨定效應

錨定效應是指當人們需要對某個對象做出定量估計時，會受某些特定的起始值（像錨一樣）的影響。如果這些“錨”定的位置有誤，那麼估計值就會發生偏差。一般而言，第一印象就是一種可以定位的“錨”，一旦定下來，後麵接收的信息常常會受到這個“錨”的影響，而且在很多情況下人們是沒有察覺到的。

錨定效應正是刻畫了這樣一種人們常常出現的判斷或認知上的偏差。在上述情形中，由於錨定效應，管理者會認為既然已經投入了500萬元，那再追加50萬元資金在他們眼裏就不是一個大數目了，因而會很容易促使他們下決心選擇投資的方案，使公司蒙受更大的損失。

4　過度自信

這是指人們往往過於相信自己的判斷能力，高估自己的成功機會。例如，當自己隻有70%的成功率時，卻認為自己還有90%的成功率。過度自信反映了一種人們認識自我的偏差，實證研究表明，過度自信的管理者更傾向采用比較激進的融資政策，以債務融資支持投資，並且消極采取風險管理措施。

5　實證偏好

實證偏好指人們常常有一種證實自己觀點的傾向。當人們有一種觀點時，就會無意識地尋找證據去證實它。反映在投融資決策上，就是人們往往傾向於過度關注支持自己觀點的證據，而忽略那些否定該設想的新信息，從而促使管理者選定自己心目中的方案。

［資料來源：邵希娟，黎嘉平.決策中的非理性行為.企業管理，2005（7）］

決策是管理活動的重要組成部分，決策的正確與否關係到組織的生存與發展。在如何做出正確的決策這一任務中，主要介紹了以下幾點：

1　決策就是管理者為實現一定的組織目標，運用科學的理論和方法設計若幹個可能的行動方案，在調研分析的基礎上，從中選擇優化方案，用以實施的管理行為。

2　管理決策按不同的標準可分為不同類型。如按決策性質可將決策劃分為經營決策、管理決策和業務決策；按組織中要解決問題的性質不同，將決策劃分為程序化決策和非程序化決策；根據決策的備選方案、自然狀態及後果將決策分為確定型決策、風險型決策、不確定型決策；根據決策的主體可以將決策分為群體決策與個人決策。

3　決策是一個科學的過程，要做出正確的決策，必須要遵循科學的決策步驟。①　認識決策需要。②　擬定備選方案。③　評估備選方案。④　在備選方案中進行選擇。⑤　實施選定的方案。⑥　從反饋中吸取經驗和教訓。

4　決策要講究科學的方法。科學決策的方法有定量決策方法和定性決策方法。定量決策方法就是利用數學模型進行優選決策的方法。其中使用最為廣泛的有：盈虧平衡點分析法和決策樹法。定性決策方法是決策者根據所掌握的信息，通過對事物運動規律的分析，在把握事物內在本質聯係基礎上進行決策的方法。主要的定性決策方法有：頭腦風暴法、名義群體法和德爾菲法。

一、　單項選擇題

1　“管理就是決策”觀點是由哪個管理學家提出來的（）。

A　泰勒

B　斯蒂芬·羅賓斯

C　赫伯特·西蒙

D　亞當·斯密

2　管理決策按照組織中要解決問題的性質不同，可以分為（）。

A　經營決策、管理決策和業務決策

B　程序化決策和非程序化決策

C　確定型決策、風險型決策、不確定型決策

D　群體決策與個體決策

3　科學決策的過程不包括下列哪一項（）。

A　擬定備選方案

B　對備選方案進行評估

C　將近期利益與遠期利益相結合

D　實施所選定的方案

4　對行動方案進行判斷的標準不包括下列哪一項（）。

A　合法性、道德性

B　經濟可行性

C　長期性

D　實用性

5　定性決策方法不包括下列哪一項（）。

A　決策樹法

B　頭腦風暴法

C　德爾菲法

D　名義群體法

6　事件自然狀態是完全肯定且明確的，隻需按原規定的程序分析計算即可得到各方案的明確結果的決策稱（）。

A　確定性決策

B　非確定性決策

C　風險性決策

D　集體決策

7　人們根據個人經驗作為評價、選擇備選擇方案的依據的方法是（）。

A　經驗判斷法

B　數學分析法

C　確定性決策

D　非確定性決策

8　運用數學分析對各種方案進行量化，確定各種變量之間的非確定性的關係，以此為依據來評價各備選的可行方案的方法是（）。

A　經驗判斷法

B　數學分析法

C　確定性決策

D　非確定性決策

9　盈虧平衡點分析的核心是（）。

A　保本點

B　邊際貢獻

C　銷售額

D　銷售量

10　確定性決策方法有（）。

A　最大最小後悔值法

B　量本利分析法

C　決策樹法

D　線性規劃法

二、　判斷題

1　管理的決策正確與否與組織工作沒有關係。（）

2　盈虧平衡點是保本點。（）

3　有關管理事件的決策主要采用定性決策，而不需要定量分析。（）

4　量本利分析法是一種定量決策方法。（）

5　銷售收入減變動成本是固定成本。（）

6　擬定備選方案是決策程序的步驟之一。（）

7　決策樹的決策依據是事件發生概率。（）

8　進行決策時，組織應考慮決策的社會性和可行性。（）

9　頭腦風暴法是一種個體決策的方法。（）

10　在評估備選方案的時候可以從合法性、道德性、經濟可行性、實用性四個方麵去判斷。（）

三、　簡答題

1　決策在組織中有什麼重要作用？

2　決策有哪些程序?

3　非確定性決策有幾種準則?同一事件采用的決策準則不同會有不同的結果嗎？

4　什麼是德爾菲法？

5　什麼是頭腦風暴法？

（一）　黃先生的選擇

黃先生的小旅店在一個著名的風景區邊緣，旁邊是國道，每年有大批旅遊者通過這條公路來到這個風景名勝遊覽。

黃先生2年前買下這家小旅店時是充滿信心的。作為一個經驗豐富的旅遊者，他認為遊客真正需要的是樸實且方便的房間——舒適的床，標準的盥洗設備以及免費的有線電視。像公共遊泳池等沒有收益的花哨設施是不必要的。而且他認為重要的不是提供的服務，而是管理。但是在不斷接到顧客抱怨後，他還是增設了簡單的免費早餐。

然而經營情況比他預料的要糟，2年來的入住率都維持在50%左右，而當地旅遊局的統計數字表明這一帶旅店的平均入住率是60%。毋庸置疑，競爭激烈，除了許多高檔的飯店賓館外，還有很多家居式的小旅社參與競爭。

其實，黃先生對這些情況並非一無所知，但是他覺得高檔賓館太昂貴，而家庭式旅社則很不正規，像小旅店這樣既具有規範化服務特點又價格低廉的旅店應該很有市場。但是他現在感覺到事情並不是他想得這麼簡單。最近又傳來旅遊局決定在本地興建更多大型賓館的風聲，黃先生越來越發覺處境不利，甚至決定退出市場。

這時他得到一大筆親屬贈予的遺產，這筆資金使得他猶豫起來。也許這是個讓小旅店起死回生的機會，他開始認真研究所處的市場環境。

從一開始黃先生就避免與提供全套服務的度假酒店直接競爭，他采取的方式就是削減不必要的服務項目，這使得小旅店的房價比酒店的房價要低40%，住過的客人都覺得物有所值，但是很多遊客還是轉轉然後去別家投宿了。

黃先生對近期旅遊局發布的對當地遊客的調查結果很感興趣：①　68%的遊客是不帶孩子的年輕或年老夫婦；②　40%的遊客2個月就預訂好了房間和旅行計劃；③　66%的遊客在當地停留超過3天，並且住同一旅店；④　78%的遊客認為旅館的休閑娛樂設施對他們的選擇很重要；⑤　38%的遊客是第一次來此地遊覽。

得到上述資料後，黃先生反複思量，決定不退出市場，拿這筆錢繼續經營，且不改變小旅店的經營策略。

問題：黃先生的決策是否合理？為什麼？

（二）　如果你是管理谘詢師？

邁克爾·西爾弗斯坦最近受雇於位於俄克拉荷馬州的一家油田設備服務公司，成為該公司的一名高層管理人員。他的任務是幫助公司更快捷、更主動地對市場上的各種潛在機遇做出反應。他的工作要向首席運營官（COO）報告，而首席運營官則要向首席執行官報告。現在，他已經在這個崗位上工作八個月了。到目前為止，認為它們很值得重視，於是向首席運營官提交了自己的方案並證明了其合理性。每次當西爾弗斯坦提出自己的建議時，那位首席運營官好像都相當慎重，相當感興趣，表示他將認真考慮這些建議，並會與首席執行官對此進行討論，因為這些方案需要投入相當多的資源。然而，每一次，西爾弗斯坦都得不到那位首席運營官的任何反饋信息。幾個星期過去之後，西爾弗斯坦會隨意地問問還在討論中的方案有沒有什麼消息。對於第一個建議，那位首席運營官這樣答複道：“我們認為這是一個很好的想法，但是現在還不是實施它的時候。我們還是先把它放一放，明年再考慮吧！”

對於第二個想法，首席運營官是這樣說的：“邁克（首席執行官）提醒了我，公司在兩年前曾經實施過這樣的計劃，但是市場的反應並不是很好。我很奇怪當你向我介紹這個想法時我竟然沒有想起來還有這檔子事，經過邁克的提醒，我才又想起來了。”而對於第三個建議，那位首席運營官幹脆用一句話打發了西爾弗斯坦：“我們認為它不一定會有用。”

在這種情況下，西爾弗斯坦向你求助。他相信自己提出的三個獨創性想法都是可行的，能夠在市場上抓住各種機會。此外，他在每一項建議上都投入了大量的時間，並且得到了董事會其他成員的支持，但是唯獨得不到首席執行官的首肯。為此，西爾弗斯坦曾經直接詢問了首席運營官和首席執行官，兩人都宣稱他們想要“一位外部人幫助他們擺脫現在的思維局限，進行創新思維”，而西爾弗斯坦到目前為止的經曆都不符合要求。現在，作為一個決策專家，西爾弗斯坦也不得不向你征求意見。

問題：如果你是西爾弗斯坦，那你應該怎麼做呢？

（三）　刀刃上行走

當西木小次（Koji　Nishigaki）在兩年半前出任NEC公司的首席執行官時，日本國內的芯片和計算機生產商正處於步履維艱之時。西木小次認為自己必須采取一些激進的措施。在日本人看來，他的措施的確夠激進。西木小次在NEC裁員10%，共解雇了15000名員工。他精簡了管理層，甩掉了一些沒有贏利能力的業務，並引進公開透明的決策機製，而這種決策機製就像股東觀念一樣，在當時的日本是極為少見的。

現在，西木小次不得不尋找新的途徑來降低成本，並且要盡快。他說：“IT業的衰退太糟糕了，我們不得不進行新一輪的調整。”

西木小次在7月份宣布NEC將再一次推行一係列削減成本的舉措。在這之後，東芝（Toshiba　Corp.）和富士通（Fujitsu　Ltd.）也公開了各自的調整計劃。同NEC一樣，它們也看到了市場對各種信息技術設備的需求正在大幅下降。

分析專家指出，當需要對自身進行徹底改造的時候，日本的電子製造商卻在關注削減成本。從硬盤驅動器到海底電纜，它們幾乎無所不“造”。“首席執行官們應當問問自己：為了在競爭中獲勝，我應該專注於哪個業務領域？我又應該退出哪些業務領域？”

如果這些大企業能夠像裁員一樣裁掉一些部門，投資者和貸款人將會更加青睞它們，把注意力從日本其他行業向它轉移，這樣，日本其他行業的壓力也會減少。“這是一個開始，重組浪潮將會席卷其他部門。”

西木小次是第一個與本國競爭對手建立合資企業的人。他與日立公司共同打造了一個存儲芯片生產聯盟，與鬆下電氣公司（鬆下）合資，共同開發新一代移動電話軟件。

聽起來蠻不錯的，但是分析專家們提出的要求更高著。“我認為芯片生產商需要進行一次徹底重構。”西木小次打算把一些工廠賣給承包商，把另一些工廠轉變為係統芯片生產基地，但是他並不準備整體撤出芯片生產領域。

如果連NEC的前景都黯淡無光，那麼，東芝和富士通則是毫無希望了。“如果它們認為隻要降低了成本就能重振雄風的話，那就大錯特錯了。”事實上，日本電子行業巨人最需要的就是一次大規模的改造。

（資料來源：I.M.Kunii.　“Under　the　Knife:　The　Global　Tech　Crunch　Forces　Chip　Giants　to　Pare　Down.”　Business　Week，　September　10，2001，　p.62）

問題：

1　麵對電子行業的低迷時期，NEC、東芝和富士通等公司的高層管理者在采取應對措施的時候，表現出了什麼樣的思維定式？你認為他們的思維傾向對於他們有效進行決策是有利的還是有害的？為什麼？

2　這些IT領域的精英們怎樣做才有可能把他們目前麵臨的問題轉化成機遇？

項目一綜合實訓：模擬頭腦風暴法

［目的］

使學生結合自身情況，通過模擬頭腦風暴法，掌握管理決策的基本方法。

［內容與要求］

1　組成一個三四個人的小組，每個小組指定一位成員作為發言人，當導師提問時，由他向全班報告你們小組的結論。然後討論下麵的情況。

2　假定你和你的夥伴想在本市的中心購物區開設一家餐館，現在需要解決的問題是開設一家什麼類型的餐館。困擾你們的問題是，這座城市中已經有了很多餐館，它們能夠提供價位和種類齊全的餐飲服務。你們擁有開設任何一種類型餐館所需的充足資源。你們所麵臨的唯一挑戰就是確定開設哪一種餐館成功的可能性最大。

運用頭腦風暴法來確定你們將開辦的餐館類型。具體步驟如下：

（1）　組成小組，用5～10分鍾的時間，提出各自對哪種類型的餐館最有可能成功的意見。每一位小組成員都要盡可能地發揮自己的創新精神和創造力，對於任何提議都不能加以批評。

（2）　指定一位小組成員把所提出的各種備選方案記錄下來。

（3）　再用10～15分鍾的時間討論各種備選方案的優點和缺陷。最後，根據小組成員對某一種最有可能成功的備選方案的一致意見做出決策。

3　在做出決策之後，對頭腦風暴法的優點和缺陷進行討論，確定是否有生產阻礙發生。當老師提問時，發言人應當向全班報告你們的集體決策以及做出這種決策的原因。課後由小組成員共同將此次模擬頭腦風暴法實踐活動的全過程形成報告，並上交給老師。

［成果評定］

1　由組長和每個成員根據各成員在模擬頭腦風暴法活動中的表現互相進行評估打分。

2　本次實訓成績由教師根據各小組的發言、報告與在模擬活動中的表現分別評估打分。

項目二結合自己學習或生活中的情況，在自由組合的小組中談談決策的重要性

項目三到互聯網上搜索一個其管理者最近剛做出一項重大決策的公司的網站。分析這項決策的內容是什麼？為什麼要做出這項決策？這項決策的實施成功了嗎？

項目四你怎樣做決策？

選擇一個你最近做出的並且其結果對你具有重要影響力的決策，比方說：報考哪一所大學？選擇哪一個專業？是否做一份兼職工作？或者做一份什麼樣的兼職工作？運用你在本任務中學習的知識，分析你的決策方式。特別要注意以下內容：

1　確定你在進行決策時所使用的標準，不管它是有意識地還是無意識地在指導你的決策。

2　列舉出你曾經考慮到的備選方案。這些被選方案都是可行的嗎？你有沒有有意識地或者無意識地忽略一些重要的備選方案？

3　試著回想一下你是如何做出最終決策的。你有沒有坐下來，有意識地對每一種備選方案可能的意義和結果進行認認真真的思考？還是你根本就是依靠自己的直覺做出決策的？在決策過程中你有沒有借助一些經驗法則的幫助？

4　在回答了上述幾個問題之後，再回想一下自己的決策過程，你認為當時所做的決策是正確的嗎？為了在將來做出更好的決策，你需要在哪些方麵提高自己的決策能力呢？

任務5組織設計與組織文化建設

為了完成本任務，你需要的理論知識：

1　組織的含義與特征

2　組織中的有關概念

3　組織結構設計的原則

4　組織設計的程序與任務

5　幾種主要的組織結構類型

6　組織文化的概念、特征和功能

51組織的基本問題

52組織結構設計

53組織文化建設

通過完成本任務，你應該能夠：

1　理解正式組織和非正式組織的區別和聯係

2　能夠進行組織結構設計

3　掌握組織文化建設的途徑

◆任務導入

◆相關鏈接

◆案例研究

◆增值閱讀

◆任務小結

◆能力自測

◆案例分析

◆實踐與操作

最好的組織結構也不一定保證一個組織可以取得成果和傑出的績效，而組織結構不合理，它的績效肯定糟糕，它隻會造成摩擦和挫折。不合理的組織結構把注意力集中在不恰當的問題上，加劇不必要的爭論，小題大做。同時，它使弱點和缺陷加大，而不是使長處和優勢加強。所以，恰當的組織結構是取得良好績效的先決條件。

——彼得·德魯克

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不拉馬的士兵

一位年輕的炮兵軍官上任後，到下屬部隊視察操練情況，發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大炮發射後因後坐力產生的距離偏差，減少再次瞄準的時間。現在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調整，出現了“不拉馬的士兵”。這位軍官的發現使他受到了國防部的表彰。

組織是發展的，其工作流程和組織結構必須隨之不斷變化，管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調整。否則，隊伍中就會出現“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致組織工作效率整體下降。為完成本任務，我們來學習什麼是組織，如何進行組織結構設計和組織文化建設。