可是，當聯想把自己領進了市場的大門，完成了“做學問”向“做市場”的轉變後，就開始想怎麼為“長跑”做好準備。企業經營和管理的首要任務已經轉向了建立內部機製。就如楊元慶所言：“一個企業要長遠發展，員工的行為需要規範，業務的開展需要規範，企業的管理也需要規範。”聯想向規則要的是“精準和效率”，把很多事情都放到一個個流程製度裏去規範它。所以，1996～1998年，聯想由從前的“求生存”轉移到了“求發展、求規模、求效益”，為了做到更好地把握與控製，這一時期的文化目標是強調內部管理的規範性，強調對目標負責，進而強調“嚴格文化”。
當公司日益壯大，部門也越來越多的時候，聯想意識到，利用規範的作用不可能獲得更大的發展，更需要溝通協調和信任，更需要增強企業的親和力、凝聚力和向心力，於是公司開始重視團隊意識，告訴員工“小公司做事，大公司做人”的道理，多講支持，提倡“互為客戶”的理念，要求各部門和層次之間互相配合以推行矩陣式管理模式，資源共享。所以，1999～2000年聯想提出了“親情”文化——平等、信任、欣賞、親情。可以說，這種“情”文化正是聯想發展成大公司所需要的企業文化，它能夠在組織內部樹立團隊意識，增進團隊成員彼此間的感情，強化凝聚力。
2.增加管理的濕潤度
聯想從小到大的發展過程中，有一個明顯的特點就是年輕氣盛，這使得聯想是在不斷地出錯和改錯中成長起來，因此他們在工作中強調嚴管理。但是，由於企業發展得太快，許多重大而富有挑戰性的事情都是由年輕人去做。盡管年輕人很有朝氣，但在做事和管理方麵更多地體現出柔性不足，剛性有餘，這樣的幹部比較多，從而造成整個公司的濕潤度不夠。
經過不斷創新形成的親情文化，無疑成為增加公司濕潤度的核心武器。聯想的公司內部有這樣一件事情：公司在中國香港地區有個活動，電腦公司的人到了香港都到處去玩了。楊元慶對這件事在後來的一次總結會上發表了自己的看法：“很多人到過香港好多次，但有的隻去過一次，去過的為什麼不能帶著沒有去過的同事轉一轉？”楊元慶說的是一件小事，可這反映的是親情文化的內涵。企業內部的凝聚力，其實正是在一些小事上體現的。
聯想內部實行“稱謂無總”，違反者罰款50元，這也從一個側麵體現了親情文化。在聯想，楊元慶將這種親情文化總結為“要謙虛”，號召聯想內部互相尊重，彼此真誠相待。這種文化增加了公司的濕潤度，成為凝聚力產生的源泉。
3.危機意識和創新意識
進入了新的階段就意味著將麵臨新的挑戰。聯想再次重點倡導創業精神的企業文化。不同的是，以前麵臨的是能否突出重圍、能否生存下去的問題，而今天麵臨的則是市場競爭和企業發展所帶來的各種新問題。所以，今天聯想的創業精神又賦予了新的含義：
聯想在增長公司業務的同時，認識到來自內外環境兩個方麵的危機。從外部環境來看，美國股市的暴跌，幾乎所有的公司都在大規模的裁員，世界經濟要經曆一場前所未有的金融風暴，在歐洲國家，PC業市場已經飽和，利潤相對降低，而在中國卻仍是規模巨大且還會迅速增長的產業，這就讓所有的外企把中國市場認定為一塊讓自己增長利潤的肥肉。所以，聯想這樣的企業會麵對空前殘酷的激烈競爭。