武漢葛店化工集團公司的管理方略：該公司是我國化工行業的一家國有大中型企業，在我國經濟轉軌時期，國有企業麵臨嚴峻的市場競爭，在外部環境並不順暢的情況下，公司高層領導清楚認識到，我國改革新時期企業進行管理創新的必要性，最終確立了“兩改一抓”（即機製改革，技術改革和抓公司內部管理）的管理方略。首先圍繞經營戰略目標，調整公司組織結構，在機製改革中著重完成“三個打破”（打破平均主義大鍋飯，打破用工人事“一錘定終身”的用工製度，打破“全民國有”的封閉經營模式），向資本運營模式轉變。在產品經銷方麵突破計劃經濟模式，變“坐商”為“行商”.其次根據市場經濟的特點，在技術改造方麵，把重點從“外延擴大再再生產”轉變到“內涵擴大再生產”,即從過去追求“大塊頭”轉變到“提高企業的內在機能素質”,完成了幾個重大項目的技術改造。三是苦練內功保持後勁，狠抓內部管理降耗增益，強化“以人為主”,嚴抓“兩律”管理（勞動紀律和工藝紀律）注重質量管理，追求長遠效益。該公司在充分認識環境特征的前提下，以現代科學管理為指導，實行管理創新，取得了很好效果。1995年僅上半年實現產值13,770萬元，比去年同期增長18%,銷售收入實現16,327萬元，比去年同期增長66,89%,利潤實現615萬元，比去年同期增長91.9%.
創新和改革自然會遇到阻力，因為支持維持現狀的勢力往往是很大的，這些阻力可能來自個人、小組或整個企業。因此權變管理需要克服這些阻力。萊文曾創立了一個三步變遷模式，對克服權變阻力很有意義。三個步驟是：對現行行為和方式的“解凍”,建立和實行新的行為方式，鞏固或加強新的行為方式。
（1）“解凍”是改變認識，使個人、小組或企業都清楚地看到改變是必須的，都願意接受改革。要改革，就必須提出新的主張，用新的資料進行新舊對比，指出目前的狀況與生產目標為何會有差距，為何效益不高，因此，必須改革。一般地說，“解凍”是在問題得不到解決，原有行為模式無效的環境下最起作用。
（2）在開發新的模式中，改革者能起到特別作用，他同企業其他成員一起負責創造新的環境以及適合於這種新環境的新價值觀、新態度、新行為，樹立新的典範，並使企業成員通過鑒別和適應，確認它的價值。
（3）按新辦法行事的個人、小組和組織一旦能從中得到好處，新模型就鞏固下來了，企業的獎勵、報酬等也能起鞏固作用。新辦法能更有效益、能取得更高的業績，自然就鞏固下來，成為新的規範和價值。
盡管做了周密細致的準備工作，權變關係的確定往往也不是一次成功。既然有創新和改革，也就會有失敗。不論如何，權變管理應鼓勵創新和改革，否則權變的想法再好，也不會有成效。當然，對創新和改革的成功與否應該有一定的把握。格裏奇用一個形象化的“公式”來幫助管理者預測改革是否成功。這個公式是：C=（A,B,D）>X
在這個“公式”中，C表示改革收益，A表示對現行體製的不滿程度，B表示認定清楚的理想體製，D表示走向理想的第一步，X表示改革的開支。這個公式表示A,B,D幾個要素決定改革能走多遠和改革的步子所需的開支多大。隻有在對現行體製的不滿程度（A）非常大，對理想體製（B）的要求十分清楚，走向希望體製的第一步（D）已經成功的條件下，開支才能小一點。總之，改革帶來的穩定收入必須大於改革增加的支出。
使用上述公式時，可以研究這三種條件中哪些最不具備，哪些可以著手運用。假如每個人都不滿現狀，但是對於如何改變，大家又沒有具體、明確的概念，就應先尋找理想的改革方式，這就是管理變量。
本章案例：
美國杜邦公司組織機構的改革
美國杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大的化學公司，建立至今，已近二百年。這二百年中，尤其是本世紀以來，企業的組織機構曆經變革，其根本點在於不斷適應企業的經營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創設的組織機構，曾成為美國各公司包括著名大公司的模式，並反映了企業組織機構發展演變的一般特點。
1.成功的單人決策及其局限性
曆史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化成灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內和維克托逃到美國。1820年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由於伊雷內在法國時是個火藥配料師，與他同事的又是法國化學家拉瓦錫，加上美國曆次戰爭的需要，工廠很快站住了腳並發展起來。
整個十九世紀中，杜邦公司基本上是單人決策式經營，這一點在亨利這一代尤為明顯。
亨利是伊雷內的兒子，軍人出身，由於接任公司以後完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”.在公司任職的四十年中，亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統治著公司。他實行的一套管理方式，被稱為“凱撒型經營管理”.這套管理方式無法傳喻，也難以模仿，實際上是經驗式管理，公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自製定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周遊全國，監督公司的好幾百家經銷商。在每次會議上，總是他發問，別人回答。他全力加速帳款收回，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時，公司負債高達五十多萬，但亨利後來卻使公司成為此業的首領。