在激烈的市場競爭中，現代商戰也表現出花樣百出、手段翻新的趨勢。以一些西方國家市場競爭為例，在那裏，有追求浪漫色彩的海底旅社，有別具一格的海底酒家，有多姿多彩的海底遊樂場，還有獨一無二的矮人餐館（服務員身高最高1.3米，最矮0.67米）。這些旅社、酒家、餐館和遊樂場的競爭能力，就連一些大商號、名酒家也望塵莫及，甚至甘拜下風。
從這些及其他許許多多超常策略的事例可以看出，超常策略具有以下一些特征：
1.自主性、獨特性
這是創造性思維的特征，也是超常策略的首要特征。超常策略是決策主體獨立思考、求異、求新、不盲從輕信的結果，隻有從新的角度、用新的方法，才能突破老框框，找到新的設想和方案。
長虹集團在洋彩電步步緊逼、國內彩電生產總量超過市場需求量近兩倍、國外品牌的價格接近國產彩電價格的情況下，決定大幅度降價，在彩電市場上引起一場波瀾。其他的企業怎麼辦？除少數幾家企業也大幅度降價外，多數國內彩電企業沒有盲目模仿，而是及時推出了包括增加技術含量、實施新的質量保證和售後服務措施等一整套的品牌戰略。
我國社會上過去常常出現“一哄而上”的現象。從今年上半年彩電市場的激烈競爭來看，則是大不相同了。
一般的廣告都把自己的產品說得十全十美，甚至言過其實，因而引起消費者不屑一顧。有的廣告恰如其份地說出自己產品的不足，以誠取信，反而能贏得消費者。
2.反常規性、跳躍性
這是超常策略的基本特征，否則就不成其為超常策略了。超常策略不是按舊的思想體係進行邏輯推理獲得的，因此它不是思想連續性的產物，而是思維的間斷、飛躍和質變。
一家1958年大躍進時期建起的鋼鐵企業--邯鄲鋼鐵總廠，在1990年遇到全國類似的困難。由於宏觀調控壓縮基本建設，鋼材市場疲軟，售價一跌再跌，而原材料則大幅度漲價，產品成本猛升。這樣，當年邯鋼的經濟效益大麵積滑坡，28個產品有26個虧損。怎麼辦？是消極地“等”、“靠”、“要”,還是積極地想辦法？邯鋼選擇了後者。他們想出了適應市場經濟的辦法，改革的辦法，即別出心裁地將過去的“正算法”改為“倒推法”,使企業內部換算的價格與市場的實際價格接軌，使廠長和每一個職工都直接感受到市場壓力，共擔市場風險。這一招果然見效，1991年推行這套經營機製和管理辦法，當年實現利潤5000多萬，1992年為1.49億元，1993年為4.5億元，1994年為7.8億元，1995年為7億元，5年共實現利潤21.5億元。資產負債率從62.5%下降到38.6%.
邯鋼的這個改革方案具有反常規性、跳躍性的特征。他們將正算法改為成本倒推法，可用下麵的公式表示：
正算法產品成本
（原材料、
能源消耗，
人力……）
（目標成本）+=目標利潤+=國家各
項稅費=+產品
市場
價格倒推法
過去的正算法從產品的原材料進價開始，按廠內工序逐步結轉。現在倒過來，從產品的市場價格減去目標利潤開始，按廠內工序反向逐步推算，使目標成本等項指標真實地反映市場需求變化。
粗看起來，這種算法隻是方法上的改變，為什麼會產生這樣大的功效呢？關鍵之一是觀念變了，出發點變了。從市場出發，模擬市場核算，不再有“內部計劃價格”.賠錢的產品不生產，實行成本否決。邯鋼以國內先進水平和本單位曆史最好水平為依據，對成本構成的各項指標進行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產品的市場價格為參數，進而對每一產品都定出“蹦一蹦能摸得著”的目標成本、目標利潤等項指標，保證各項指標的科學性、合理性。關鍵之二是充分調動了每一位職工的積極性，通過這個辦法把全心全意依靠工人階級落到了實處。邯鋼2.8萬名職工人人身上有指標，多到生產一噸鋼鐵擔負上千元，少到公函信封幾分幾角錢，人人當家理財，共擔市場風險。由此可見，邯鋼的這個管理經驗很好地體現了超常策略的反常規性、跳躍性。邯鋼的經驗是全麵的，現在舉國都在學邯鋼，這裏隻是就它的一項管理方法的改革來說的。
3.機動性、靈活性
機動靈活是超常策略具有的重要特征。它根據不斷變化的情況，充分發揮人們的機智、創造性，爭取處於主動的地位。毛澤東在《論持久戰》中對主動性、靈活性，有過非常精辟的論述。他指出：“這裏說的主動性，說的是軍隊行動的自由權，是用以區別於被迫處於不自由狀態的。”“靈活性就是具體地實現主動性於作戰中的東西，就是靈活地使用兵力。靈活地使用兵力這件事，是戰爭指揮的中心任務，也是最不容易做好的。”“做這件事需要極大的主觀能力，需要克服戰爭特性中的紛亂、黑暗和不確實性，而從其中找出條理、光明和確實性來，才能實現指揮上的靈活性。”
超常策略的機動靈活性來源於思維的靈活多變、善於及時地轉換、變通思路。一方麵具有立體思維的能力，從多方位、多角度、多側麵去思考問題；另一方麵能及時放棄舊的思路，轉向新的思路，放棄無效的方法而采取新的方法。隻有多方探索，反複試驗，才能增加成功的把握，切忌“在一棵樹上吊死”.