矩陣組織結構的優點有：①有效地利用資源。如可以充分利用高度專業化的人員和設備。每一個項目組可與其他部門共享專業化資源。具體表現為一個專業人員可同時參加幾個項目小組等。②在不確定環境中高度的靈活性。矩陣結構中信息也是縱橫傳遞的，一個小組可以從多方麵獲得信息，感受環境的變化。③建立技術優勢，因為技術專家通過項目小組組合在一起工作，有利於技術創新。④上層主管將具體項目任務的管理下放給矩陣小組，從而有更多的精力考慮重大的戰略性問題。⑤由於職能人員直接參加項目，在重要決策問題上有發言權，這樣可以使他們增加責任感，激發工作熱情，培養專業管理能力，提高管理效率。當然矩陣結構也有缺點，比如產生多頭領導造成矛盾；小組成員容易產生臨時感影響工作責任心，項目組負責人權責難以對應等等，隻要正確安排，克服這些不利，矩陣結構的確是一種頗具魅力的組織結構。
矩陣結構過時了嗎？一些在70年代采用矩陣組織的公司到80年代放棄了，如美國德克薩斯儀器公司，麥德電子公司和施樂公司。對矩陣結構最大的批評是它抑製其自身倡導的靈活性、雙重領導製度和報告製度，以及產生很多文字和控製工作。然而，直到現在矩陣結構無效率的確切證據依然不足。
拉爾鬆和高拜利進行了一次調查研究，他們把研究重點集中於那些依賴於產品開發的企業上。他們詢問了參與新產品和服務業務開發的500個經理人員，這些人員分別來自不同的行業，如航空，計算機，數據處理，電子通信和醫療儀器等。其中3\\\/4的人回答說，他們的公司采用了矩陣結構組織產品開發項目。89%的人回答說他們可能會再次應用矩陣結構。那些回答不準備再應用的人說，矩陣中職能領導和項目領導不能達成有效的合作。然而，大部分人相信，矩陣結構是有效的。特別是項目負責人具有足夠的權力以完成工作的更是這樣。這裏權力包括使用職能部門人員的權力。這項研究足以說明矩陣結構沒有過時。
因此，組織權變設計的要點之一就是要寬嚴並濟，根據不同的組織的目的，充分考慮環境變量，如根據組織戰略、技術，組織的發展階段，組織環境變動的程度，成員的需求等建立組織結構，隻有這樣，組織才會是有效的。
五、層次高低策略
通常人們一談到組織層次，總是強調要減少層次，精減機構。事實上，組織層次的多少，是有一定客觀標準的。傳統的管理理論認為，管理層次是由管理跨度決定的。管理跨度小，而組織的成員多，就必須增加管理層次；反之，管理跨度大，則管理層次少。一句話，管理層次和管理跨度成反比關係。
巴納德的理論豐富和發展了管理跨度理論。他認為，單位的規模是由領導者的領導能力的有效界限決定的。組織領導中通常有效領導的人數為15人左右，有的把限額人數規定為5-6人。如果組織的規模超過領導者的領導能力的有效界限，並且需要更多的人從事服務時，就得增設新的單位組織。由於領導者的領導能力是有限的，所以組織結構必須通過增加新的單位組織才能得到發展。如果建立了兩個以上的單位組織，就必須把這些組織統一成一個複雜的組織，並在各單位組織的領導之上設立一個共同的領導（如圖7-4）。
圖7-4巴納德組織規模理論
圖中，Ⅰ是最初的單位組織，領導能力的有效界限為5人。為了實現組織的目標，如果需要增加4個人，一共是9個人，顯然超過了領導能力的有效界限。這時需要設立組織Ⅱ。為了把單位Ⅰ和單位Ⅱ的信息統一起來，也就是把Ⅰ和Ⅱ的領導人a、b統一起來，於是設立了c這個領導上級。組織就是通過這樣的過程，在結構上無限地擴大，自下而上發展成規模龐大的組織。
在上圖中，a、b以及c三人就形成了他們所在的單位組織的上級組織。Ⅰ和Ⅱ單位組織是從事作業的基層組織。a和b是基層組織的上級領導，與c一起形成具有管理職能的管理組織。Ⅲ對上級組織來說，也是一個單位組織。同作業組織一樣，c的組織領導能力有效性也是有限的。由此可見，作業組織單位增加，管理組織的數目也會增加，進而累積成上層管理組織Ⅳ。管理組織就是通過這種形式，形成大型的金字塔式的組織結構的。
綜上所述，管理層次的多少，不是人們主觀隨意決定的，而是有其內界客觀要求的，那就是領導能力的有效界限。工作量超過領導能力的有效界限，組織成員就要擴大，組織層次就會增加。如果一個組織的設計確實貫徹了因事設人、高效精簡的原則，這時就不會隨意減少層次；否則就會導致組織斷層、信息不通、效率下降。所以，要減少管理層次，首先應該分析職位結構，明確哪些事是必須做的，哪些事是可有可無的，然後去掉不需要的職位。其次，要分析各個職位的工作量，要使每個成員有飽和的工作量。在滿負荷工作的條件下，去掉多餘的工作人員。再次，合並同類職責，把相似相近的工作歸入一個職位，以提高工作效率減少工作人員。根據上述原則，精簡人員，減少層次才是科學合理的。