多元化企業由於在許多行業中有它的據點和窗口，對各行業及產品的變化感受快，因而能夠針對不同的變化及時調整經營的產品結構。事實上，現代市場競爭激烈，變化多端，需要企業具有盡快反應和重新組織應變力量的能力，要求企業富有“彈性”和“靈活性”.專業化的公司往往追求“規模經濟”,這對於經濟處於少品種、大批量的生產狀態是有效的。規模大意味著生產率高，生產成本低，產品競爭力強，從而利潤率高。而在現代經濟條件下，科技進步日新月異，生產條件和消費需求不斷變化，企業的生產經營處在不斷的變化之中。
當前，科學技術發展和產品更新換代大大加快。20世紀以來，新技術的生命周期每隔20年縮短50%.20年代，一項新技術的生命周期為40-50年，40年代縮短為20-25年，50-60年代又縮短為12-15年，近幾十年為8-9年，甚至更短。工業產品從孕育到普及，19世紀平均要70多年，二次世界大戰期間縮短為40多年，60年代以來縮短為20多年、10年和數年，例如晶體管從發明到工業化隻有8年，集成電路7年，數控機床5年，激光器約3年。由於新技術的生命周期和工業化周期縮短，迫使產品更新加快，據美國70年代初統計，一般機械工業產品每20年更新一輪，電工機械工業產品每18年更新一輪，電子工業產品每10年更新一輪，航天工業產品每10年更新一輪半。
為適應不斷變化的情況，企業的生產經營應該實現多品種小批量，或者是多品種大批量的柔性方式，即要實現多元化。對於有實力的大企業來講，在多個行業有投資基礎，有利於在必要時實現主導產業的結構調整。例如，日本三菱重工原先是以造船業為主要行業，由於它在60年代實現了多元化，因而在1973年石油危機後，世界造船業不景氣的情況下，能夠輕易地把力量轉向從事汽車、飛機、建築機械、電器設備等行業。即使實力不足的企業，在其他行業設立窗口型公司，實現低程度多元化，也非常有利於增加企業的靈活性和適應性。例如，我國北京第一機床廠在美國投資經營某數控機床有限公司後，除掌握了該公司原有的先進數控技術和係統，並為國內機床廠進行了配套係統改造外，基本上能夠跟蹤數控機床行業的先進水平和變化動態。
古爾德公司最早是一家製造電池的專業公司，威廉·葉爾維薩克接管時，經營情況不算太好，年銷售額大概1億美元左右。接管後，他把公司的內部改革和向外擴張的購入子公司政策結合起來，陸續購買了五十多家子公司，經營行業橫跨四個領域，電器工業、電池製造、機械行業和電子行業。十年後，該公司銷售額高達20億美元。然而自1977年以後，古爾德公司大部分來自傳統產品的利潤幅度開始下降，到1980年利潤下跌達34%.葉爾維薩克在全麵分析了經營環境的變化之後，做出了調整產業結構的決策。在多個行業的多年感受中，他們選定了電子工業做主導產業，葉爾維薩克對《商業周刊》記者說：“在我們經營的四個領域中，電子行業一貫顯示出它所獲得的投資收益最高，由於我們認為在80年代和90年代電子工業都將有最大的增長機會，所以我們決定將資金集中投入這個領域”.該公司陸續賣掉了很大一部分子公司，實行了多元化行業結構調整，結果取得了成功，沒多久就使其電子產品銷售額達到了10億美元。
二、多元化經營的權變策略
多元化經營方式是一把雙刃劍，盡管它有諸多優勢，但用得不好卻能給企業帶來災難性的後果。多元化也決不是挽救一個企業的唯一良方，因為在某些特定的條件下，專業化也許效果更好。那麼是選擇專業化還是多元化呢？權變策略的中心是弄清多元化的條件和方式，多元化的“度”和“時機”,還有多樣化的“質”.
（一）正確把握多元化經營的條件
首先可以從理論上分析一下這個問題。正如前麵所介紹的，企業多元化經營的好處首先來自於形成了內部化市場以取代外部市場。這裏實際上假定了企業內部交易成本比外部市場交易成本低。然而現實中並非總是如此。如利用外部市場的成本更低，則有理由相信應該利用外部市場而不依靠內部供應。所以企業多元化的條件取決於外部運轉是否順利。經濟學家威廉遜給出了一個關於市場運轉順利的定義：“如果從目前和未來兩個方麵看，價格不是壟斷性的，並能反映出可接受的風險報酬；如果市場交換的交易成本不高，允許實現最基本的經濟利益，則可以認為這種中間市場的運轉是順利的。”因此，外部市場交易和內部供應是一組交易的兩個可以互代的方案，到底選擇哪一個方案取決於企業所麵臨的特定條件下每一方案的相對效率。而這個選擇過程是動態的，因為企業麵臨的特定條件，隨公司戰略調整以及外部市場環境的變化而變化。這個過程同時也是權變的，特定條件的改變必然對應企業經營方式的改變。