客觀了解下屬，不要傲慢與偏見
自古至今，在管理上所出現的問題，最基本的原因在於管理者沒能對屬於自己團體中的人員有一個全麵、客觀的認識和了解。
要管好一個團體，就要對身在其中的人有一個公正、客觀的認知。而要做到這一點，首先要做的就是打破識人時的光環效應。我們隻有從光環效應中走出來。才能全麵、客觀地認識和了解部屬，才能發現需要的人才，並且運用好人才，促使自我的事業更為興旺。縱觀現今稱雄於世界的各大企業，無論是微軟，還是通用。它們之所以能夠取得今日的輝煌，很大一部分原因，就在於它們的管理者，在識人用人時，做到了全麵、客觀、公正，而不會受到光環效應的影響。其中，鬆下電器王國的締造者，被譽為日本經營之神的鬆下幸之助就是個高手。
山下俊彥起初隻是一名普通的員工，但鬆下幸之助擁有一雙獨到的慧眼，並一直關心和尊重下屬。一段時間的觀察後，他看出山下俊彥具有出眾才能，認為他是鬆下家庭中根本找不到的傑出人才。山下俊彥在工作中他對公司內部因循守舊等弊端看得準，銳意改革，成績卓著。當時，鬆下公司裏麵凡是要職都被鬆下家族中的人所把守。山下俊彥是外人，而且出身寒微，但鬆下幸之助不計較這些。在山下俊彥39時，鬆下幸之助力排
眾議，破格提升他為鬆下分公司部長，後來連續提拔他擔任要職並委任他為公司董事。山下俊彥不負眾望，真的成為整個公司中最優秀的“將才”。
山下俊彥年富力強之時，在鬆下公司所有董事中僅名列第25位，鬆下幸之助再次將他直接提升為總經理。山下俊彥就任總經理後，迅速扭轉了公司在市場上的不利局麵，領導鬆下電器渡過了難關，並使其更加壯大起來。
正因為鬆下幸之助具有傑出的識人眼力和獨到的用人思維，才使企業不斷發展壯大。如果，鬆下幸之助沒能走出光環效應的影響，他又怎麼會去注意一名既不屬於自己家族，又僅僅隻是一名普通職員的山下俊彥呢？就更不會將山下俊彥破格提拔為總經理啦！
我們應該多向鬆下先生學習，或許我們做不到他那般優秀，但至少我們應該做到：
1.走出自我，以客觀態度看待人才。我們若總是以自我為中心，以自己的好惡來評價人才，那明顯是不客觀、不公正、不科學的。
一些朋友在選人、用人時，常常不由自主地挑選那些和自己類似的人。譬如，性格耿直的管理者常選拔性格耿直的人；性格內向、作風沉穩的管理者卻認為性格內向、作風沉穩的人最能幹、最值得信賴。這樣做的結果會怎樣呢？實際上，長此下去，管理層的年齡結構、知識結構、氣質結構、專業結
構會很不合理，直接影響管理效能的提升。
2.不要先入為主，以用固有的思維、觀念來評判下屬。在很多的時候，我們會受到早就存在，並被人接受以及認可的看法以及觀點。這種看法和觀點對我們評定下屬是不是人才，以及安排相應的工作影響較大，如果不能夠消除腦海中的這種固有的思維和觀念，帶著這樣的成見去看下屬，往往會使得人才與我們擦肩而過。
3.把人才放在實際的工作中去檢驗。無論我們有多麼睿智，要對所屬團體的人有一個全麵的認識，最好的辦法就是讓他們去做一些實際的工作，讓他們在工作中將自我的品性以及能力的優缺點自然而然的表現出來。這就像是，日常生活中，我們在使用某一機器時，僅僅看產品介紹和說明書，不去實際使用，是很難真正的知曉其功能以及如何安全、科學的運用一般。
總而言之，我們在挑選下屬、給下屬安排相應的工作任務時，必須對他們有一個客觀、公正的了解，千萬不要以自我的思維和意識對他們做推測性的判斷。若是這樣，那我們就絕不能稱之為合格的領導。