在這股浪潮裏，不少頭部公司也借勢將住宅物業管理以外的其他板塊，例如購物中心的運營管理或寫字樓的基礎物業管理等，一並打包納入住宅物業管理公司裏一起上市，讓其他業態也“坐享”住宅物業管理擁有的較高估值。
這一資本市場主導的現象，打破了許多公司原來的業務組織架構：把業態按照不動產\/空間業態類別去劃分，每個板塊都是輕重結合的。
新趨勢下，對每個經驗板塊都要做“輕重分離”：業主一個“團隊”，運營一個團隊。業主要對分離出來的運營團隊收取一定
的“管理費用”。這就和開發商在聘請國際品牌酒店管理公司管理自己投資開發的酒店時需要支付費用一樣。
然後，把輕資產化的商業地產運營團隊也劃入住宅物業管理公司，一起組合成一個更大的公司，利用更大的收入與利潤，獲取更高的估值，並進行融資，支持業務發展。
在這個過程中，不僅房地產企業舊有的板塊劃分模式被打破了，而且人們還驚奇地發現，不同的不動產業態\/空間之間是有巨大的協同效應的。隻有把原本看似不相關的部門組合在一起，建成一個新的公司、新的團隊，才會發現並積極利用這種協同。
其二，如果每個不動產業態\/板塊都分割設立，有各自獨立的法人實體及平台、獨立的管理團隊及對應的激勵機製、獨立的外部股東、獨立的公司治理、獨立的資本運作計劃，那麼每個業態都會形成自己的商業邏輯、自己的導向、自己的思維、自己的利益、自己的算盤。如此，可能並不利於增進彼此的協同合作與文化認同，並可能顯著增大彼此協同合作的成本及挑戰。
許多房企仍然存在這樣的板塊割據、割裂、分割的問題，部門之間難以真正有效拉通。國企有國企的問題，民企有民企的問題，具體原因不同，要麼和人事有關，要麼和企業領導的戰略思維有關，要麼和執行力有關。但無論如何，結果都是
類似的：分割的局麵會阻礙不同不動產業務部門之間的拉通及協作，會阻礙房地產企業在探索新發展模式階段裏的迭代發展。
一、不同的不動產業態及空間之間，到底有什麼樣的協同？
那些看似不相關的不動產業態及空間之間，到底有什麼樣的協同呢？應該如何理解呢？
我們不能把這些業態視作割裂的、不相關的、不相聯係的物理空間與存在。
連接這些不動產業態與空間的紐帶，不是這些空間的物理屬性，而是使用這些空間的人！
我們每個人每天都在生活、工作、社交、消費、娛樂，或獨自進行，或與家人一起，或與同事一起，或與朋友一起。在不同的時段，我們需要不同的物理空間。深夜，我們在家裏睡覺休息。白天，我們在單位上班，這時候我們可能進行餐飲消費或網絡購物。下班及周末，我們可能去商場購物。趕上節假日，我們會到旅遊目的地旅行。我們在功能各異的各種物理空間裏，完成自己的經濟、社會、文化娛樂及居住活動與需求。
我們大量的消費活動、經濟活動，都是在這些線下空間裏購買並交付\/實現的。
拉通不動產業態與空間的核心要義，就是要越過不動產\/物理業態，直指那些使用空間、依賴空間的終端個人消費者\/客戶——他們的時間，他們的需求，他們的消費。
也因為所有人都離不開物理空
間，因此，當覆蓋的不動產業態\/空間\/場景越豐富、越廣泛，廣度和密度越大，就越能觸達、覆蓋一個消費者生活\/工作周期裏更多的部分。
當企業圍繞各種不動產業態\/空間提供的增值產品與服務越豐富、越廣泛、越多元、越及時，就越能滿足痛點，質量也越高，就越有可能“近水樓台先得月”，成為消費者\/客戶的首選。
這裏，我們可以設想一些跨業態場景——假設消費者始終生活在房地產企業（A公司）運營和管理的不動產業態及空間裏。
• A公司管理的住宅小區裏的居住者，有沒有可能去A公司管理的購物中心消費？
• 在A公司所管理的購物中心，商家能不能在A公司的支持下，對A公司管理的同城甚至跨城住宅小區的居住者進行定向營銷，例如社區團購、過季\/尾品拚購等？
• A公司管理的寫字樓\/產業園裏的企業員工，有沒有可能去A公司管理的購物中心消費？