但實際上，決策權仍然牢牢掌握在企業所有者手中。顧問團或委員會根本不具有進行關鍵決策的權力，不是成了驗證主要決策者決策的“弄臣機構”，就是形同虛設，純粹是所有者用來裝飾給外人看的一個花瓶。這就是為什麼許多企業顧問無數，經營管理卻不斷下滑的原因。
我們討論決策製度的不完美性，並不是要否定製度的重要性。目的在於提醒企業領導者不論有沒有製度或製度的有效性如何，聰明的做法是在做決策前就盡量避免“事後諸葛亮式事件”的發生，自覺依照決策的科學規律辦事，建立科學的思維框架，這才是從根本上降低決策風險，提高決策成功度的有效途徑。
正是市場的不確定性構成了企業經營的挑戰性，企業經營就是在這種風險和機會並存的不確定環境下進行的風險決策活動。企業領導者的主要職能就是要通過自己的風險決策，使企業對市場的不確定性做出適當反應，從而獲得利潤。但是，企業領導者常常極易受利潤的誘惑，而忽視了同時暗藏的風險。尤其對那些已有一定成長規模的企業來說，這時的企業領導者很容易頭腦發熱，大賭一把，甚至於鋌而走險。中國的明星企業為什麼短命，很大程度上也有這種因素。誠然，冒險精神確實是企業家的一種可貴品質，但僅有勇氣是遠遠不夠的。因為企業裏最大的風險莫過於來自企業領導者本人的決策思維風險。而且這種決策風險在性質上屬於那種無法用概率分布來描述的風險。
北京大學梁能教授認為，在公司治理結構的激勵機製和決策機製之外，企業領導者的認知模式是企業績效上升或下降以及長遠和持續的主要因素。美國汽車大王亨利·福特就是一個明顯例子，按道理，他本人就是企業的最大股東，搞好企業是其根本利益所在，出問題的顯然不是製度。而恰恰是他的思維方式僵化阻礙了企業的進一步發展。
每個成功的企業領導者都有其一套特色的理論，這個理論固然是其所賴以成功的驕傲資本，但也是其思維定勢、僵化的原因。而且這種思維的框架一旦形成，往往使企業領導者在做決策時，很難擺脫以往成見的影響，從而做出不正確的決策。
知識總是落後於實際，人要掌握全部規律非常困難。有一則寓言說，一天夜裏，有人在一盞路燈下找鑰匙，一過路人問，你能肯定鑰匙就丟在這盞路燈下麵嗎·找鑰匙的人答：不能肯定，但這是唯一有亮光可供我尋找的地方。這則寓言形象地告訴我們，知識的有限性決定了決策的條件有限性。決策成功的有限性，說明了認知的重要。
當企業領導者感到自己知識不夠、認識水平有限時，就需要借助各種專家的知識。但是，企業內部的任何一個部門都不可能囊括各行各業的專家，於是決策社會化就成為曆史的必然。這也是科學社會化、社會科學化的重要成果。於是，許多國家出現了“智囊團”“思想庫”“谘詢機構”等。
過去對企業領導者的要求是“多謀善斷”。由於現代決策的複雜性和現代谘詢業的蓬勃發展，“多謀”的任務不斷向智囊、谘詢人員轉移，這些人憑借集體的智慧和科學技術知識，為企業領導者(包括決策機構)提供及時而可靠的信息和建議，而決策者的主要任務越來越趨向於“善斷”。智囊、谘詢人員所必備的是專業知識，硬科學，企業領導者所必備的則是管理知識，軟科學。可以看出，現代谘詢業的發展，是“謀”與“斷”不斷分化，決策活動日益複雜化的必然結果，是彌補決策者(包括決策集團)知識和能力不足的必然產物，是社會分工的一大進步。
如果我們把企業領導者看做是決策的“內腦”，那麼，智囊團、谘詢機構則充當“外腦”的作用。那麼“內腦”和“外腦”之間應該是什麼關係呢·第一，“內腦”統帥“外腦”，“外腦”為“內腦”服務。“外腦”的工作內容由“內腦”所決定。第二，“內腦”必須尊重“外腦”的相對獨立性。“外腦”的作用體現在“內腦”所無力解決的問題上。因此，“內腦”應該讓“外腦”獨立研究，充分發揮特長。可以說，沒有“外腦”的相對獨立性，就沒有“外腦”的谘詢作用。
“外腦”一般沒有什麼先入之見，它所提供的決策建議是就事論事，因而具有獨立性和客觀性。也就是說，當局者迷，旁觀者清。另外，企業之所以要利用“外腦”的另外一個原因是，由於每一個企業的資源十分有限，無論哪個企業都缺乏能力配備一支像專業谘詢公司那樣精銳的專家隊伍。如果那樣做，也必然導致單項決策的成本相當高。
如何將決策社會化·從國外企業的成功經驗來看，主要有向管理谘詢公司谘詢、聘請獨立董事和專家顧問等形式。例如，世界500強企業80%的都有長期固定的谘詢合作夥伴。此外，還有一種容易被忽略的決策社會化現象，它也是借用“外腦”的一種有效方式。例如，珠海的天年公司就是一個典型，它的廣告宣傳部、策劃部等部門都被虛擬到企業外部，而企業內部機構高度精簡。這種做法的好處有幾點：一是可以讓真正高水平的人才為企業所用；二是使企業始終保持來自體製外的觀念砥礪；三是避免企業內部部門之間，尤其是直接的利潤生成部門與輔助性部門之間的內耗。當然這種方式也許隻適合某些領域企業發展的某一階段。實際上，廣義地來看，虛擬經營、設計外包、代理銷售這些常見的經營方式，都是決策社會化的變異形式。