斯隆在通用汽車建立了一個多部門的結構，這又是他的一個創造。他把最強的汽車製造單位分成幾個部門，幾個部門之間可相互競爭，既分散了權力，又使產品檔次多樣化，這在當時是一種比較先進的方法。
通用汽車基本上有五種不同的檔次，這些不同檔次的汽車有不同的生產部門，每個生產部門又有各自的主管人員，各個部門既有合作又有競爭。有些產品的零件幾個部門是可以共同生產的，但各部門的檔次、牌號不同，在式樣和價格上各部門之間卻要相互競爭。各部門的管理者論功行賞，失敗者要引咎辭職。這種充滿競爭的分權製管理，使通用汽車公司充滿了生機與活力。
斯隆的分權製，給企業家和管理者們提供了先進的經驗。簡單地說，當得到授權的下屬獨斷專行、不顧全公司大局，甚至“自立為王”，淩駕於授權者之上時，授權者收回權力，把權力分解，由多個人承受，使彼此受到牽製，又充滿競爭。這就消除了權力過分集中、盛行官僚主義和霸權主義的現象。
權力過分集中，對一個組織和企業的發展是有潛在危險的。因為這會導致領導者獨斷專行，決策失誤。如果是關係企業長遠發展的重大決策，一旦失誤，會讓企業遭受毀滅性的打擊。所以，分散權力，變一個人決策為多個人決策，集思廣益，就會避免決策失誤給企業造成重大損失。
杜邦公司於1903年建立了一個集體領導的執行委員會，用一層人來代替一個人進行決策。經過約20年的探索改革，逐步完善，形成了固定而完善的經營管理集體執行機構：由27位董事組成的董事會作為公司的最高經營決策機構，每月的第三個星期一開會。董事會議閉會期間，由董事長、副董事長、總經理和6位副總經理組成執行委員會，行使大部分權力，承擔日常的經營管理決策，推行董事會製定的營銷戰略。每星期三，執行委員會開會，先就日常業務進行審議，並確定解決辦法。正式議程的主要內容是聽取和審閱各部門經理的業務報告，其內容包括：生產情況、業務進展、市場銷售、效益、存在的問題、建議等，並就進一步采取的措施和對策進行討論，然後做出決議。執行委員會的最後決定，通常采取多數讚成的方式通過，複雜的問題則可經充分協商之後決定。
聰明的管理者會把分權作為權力製衡的有力手段，也隻有通過分權，才能確保下屬權力不會過度集中，抵製上級，避免讓本來減輕工作壓力的授權，演變成爭權奪利的鬧劇，給授權人無論從精神上還是工作上，都造成更大的壓力。
發揮下屬的能動性
1放權之後不再幹涉
我到其他公司洽談業務時，常會遇到這樣的情況：與總經理在某個項目上初步達成一致後，他把具體負責人叫來，簡單介紹完我們談判的要點後說一句：“其他的就由這位負責人和您一起決定”，就離開了。
上司隻決定個大概，細節部分交給具體負責人處理，這是一個讓下屬發揮能力的機會，而且，他們對工作細節的了解也比上司多。
但是，有時當我和具體負責人商討的事情有所進展時，他們的上司又突然出麵幹涉。結果，一切都要等上司裁決後才能運作。雖然他口頭上說要把權限交給下屬，但事實上，決定權還是在他手上。
當然，負責人必須要做工作進度報告，並且要避免判斷錯誤的發生，絕不可以為所欲為。相對的，為避免負責人在工作中有所疏忽，領導者也要做調查工作。
但常看到的則是，一些上司連工作細節也要幹涉。
在這種上司手下做事的人，真的是很為難，對客戶也不好交代。客戶會認為：“如果是這樣，為什麼開始不先說清楚呢·”雖然有些客戶會對負責人寄予同情，但大多數客戶還是會認為：“今後什麼事就直接跟他們上司談，免得中途又變卦。
在外人麵前，上司和下屬的意見分歧是有失禮節的。在生意場合，更容易被對方看出弱點。所以，作為上級事先要和具體負責人做好意見溝通，不能隻一句“都交給你”就撒手不管了。一旦說出這句話，就要有絕不幹涉的度量和勇氣，否則就可能會讓下屬失去工作熱情。如果是具體涉及與客戶之間的生意往來，又會牽涉到公司的信用，因此更要特別小心。
如果沒有“委托”的自信，之後又想幹涉的話，那麼最好整件事從頭到尾都由自己決定。“委托”並不是件壞事，當自己決定將任務交給別人運作時，即使真有不滿意的地方，也不能再隨便發表意見。