授權不僅足以令管理者跨越時間誤區，而且它也是一種可以令下屬“邊做邊學”的在職訓練，通過這種在職訓練，下屬的歸屬感與滿足感均可因此而提高。管理者大致都能了解授權的好處，但是他們卻多半視授權為畏途，其原因是：
①擔心下屬做錯事；
②擔心下屬工作表現太好；
③擔心喪失對下屬的控製；
④不願放棄得心應手的工作；
⑤找不到適當的下屬授權。
從管理學的角度而言，以上五個理由都難以成立，循序分析如下：
①擔心下屬做錯事的管理者，內心裏所真正擔心的，恐怕不是下屬做錯事的本身，而是怕被下屬做錯事所連累。這一類管理者一方麵對下屬欠缺信心，另一方麵又不願意代下屬受過，所以有如唱獨角戲那樣凡事皆親力親為。雖然下屬難免做錯事，但若管理者能給予適當的訓練與培養，做錯事的可能性必然減少。授權既然是一種在職訓練，管理者自然不能因怕下屬做錯事而不予訓練，反而更應提供充分的訓練機會以避免下屬做錯事。
②不可否認，有些管理者因擔心下屬鋒芒太露，或“功高蓋主”而不願授權。但是從另一角度看，下屬良好的工作表現可以反映管理者的知人善任與領導有方。
③隻有領導能力薄弱的管理者在授權之後才會喪失控製。在授權的時候，倘若管理者劃定明確的授權範圍、注意權責的對稱，並建立追蹤製度，就不必擔心喪失控製。
④基於慣性或惰性，許多管理者往往不願將得心應手的工作授權下屬去履行。另外，有許多管理者基於“自己做比費唇舌去指導下屬做更省事”的理由而拒絕授權。這兩類管理者的共同缺陷，即是將他們有限的時間與精力，浪費在他們本來可以不必理會的工作上，而使需要經由他們處理的事務無法獲得應有的重視。任何一位管理者所管轄的工作，大體上均可區分為五種層次：管理者必須躬親履行的工作；管理者必須躬親履行，但可借下屬幫忙的工作；管理者可以履行，但下屬若有機會亦可代行的工作；必須由下屬履行，但在緊急關頭可獲得管理者協助的工作；必須由下屬做的工作。在正常情況下，管理者對第三層次以下的工作應授權下屬履行。
⑤“找不到適當的下屬授權”，常被一些管理者當作不願授權的借口。實際上，任何下屬都具有某種程度的可塑性，因此均可借機予以塑造。就算真的找不到一位可以授權的下屬，仍是管理者的過失，因為倘若員工的招聘、培訓與考核工作做得不差，又豈會有“蜀中無大將”之理·
由以上的分析可知，授權根本不是“能不能”的問題，而是“願不願”的問題。
(4)授權的要領
下麵各點值得每一位管理者參考：
①在可能範圍內應盡量將工作交付給下屬去執行；
②管理者對下屬可能犯錯要有心理準備並應接受；
③授權後管理者強調下屬的工作成效，而不應斤斤計較其執行工作的手段；
④授權應公開進行；
⑤管理者不應當將授權範圍限定於例行性工作，而應將它擴大到需要運用心思的工作；
⑥管理者應鼎力支持下屬所製定的措施，並為其承擔必要的責任；
⑦除非事先獲得協調，否則管理者不應將需要兩位或兩位以上的下屬共同履行的工作交付單獨一位下屬去履行；
⑧管理者切忌從事重複授權；
⑨管理者應由簡而繁，循序漸進地從事授權；
⑩當被授權者遇到困難時，管理者不應隻告訴他解決的辦法，而應幫他尋找解決方法；
管理者不應姑息被授權者的“反授權”行為——即允許被授權者在未做妥工作之前將工作擲回；
管理者在授權後應對被授權者進行必要的追蹤。
濫用權力的三種表現
管理人員有相應的職位，相應的職位賦予相應的權力，這種權力叫職位權力。這是執行法定職務時所必需的權力。但是，這種職位權力會有錯位現象，出現實際權力和職位權力不相符的情況。實際權力是由管理人員的才能和動機因素共同作用產生的權力。“越權”，既有範圍上的“越權”，也有使用上的“越權”，即濫用權力。
(1)不該決定的問題，擅自決定
管理人員的主要職能之一就是決策。企業的基層、中層、高層等不同層次的管理人員，應根據自己的職責權限，做出自己職責範圍內的有關決策。基層決策主要解決作業任務中的問題，包括經常性的工作安排，如每日的任務安排、人員調配、設備使用等；還包括解決生產過程中出現的非正常的偶然事件，如設備發生故障，原材料、設備供應不上等。中層決策主要是安排一定時期的任務，或解決生產、工作中的某些問題，如人員出勤率不高，原材料不足，某項費用超支等。高層決策要解決的是關係到全局性的及與外界有密切聯係的重大問題，如生產項目、產品結構、發展戰略、職位培訓、選人、用人，等等。