為了確保員工能積極回應，你所說的每句話都應該朝積極的方向努力。當你聽到有人說“幹不了”，你應該把他們向“能做到”的積極方向引導。比如，你可以建議掃描後把報告打印出來，或者通過E-mail把報告發給收件人。也就是說，積極地尋找替代方案的關鍵在於積極思考，而積極地思考往往能產生新點子，這樣就不會鼓勵員工放棄，而是讓他們在現有條件下想辦法。
2變狹隘為開放
狹隘指的是當你遇到困難時，認為隻有一種或少數幾種方法解決。比如說“小張非常健忘，我想我不應該再把重要的工作交給他。”就是一種狹隘的說法，讓你不想做點什麼去改變小張的健忘。狹隘的表述，使你先入為主，從而禁錮你的思想。
為了避免消極對話，你經常需要把對話轉向積極的、創新的討論。這樣有助於員工開放思想，不鑽牛角尖。
假如你聽到一個經理在抱怨他的員工，不滿意這個員工的工作表現。這位經理很沮喪，覺得這個員工自己不想努力，他說：“我不知道該怎麼做，我可以炒他魷魚或者聽之任之，但我真的不願意這樣做。”
如果你讓他隻在前麵兩個方案中選擇，這個經理就不能有效地解決這個問題。你可以說一些很簡單的道理：“既然你不想采用以上兩種辦法，那麼你可以想想別的辦法。比如說讓他每天給你交一份工作彙報，或者給他配一個導師，帶著他一起把工作做好。”你的建議也許並不合適，但提醒了這個經理還有許多選擇。
3變責備為理解
這種消極的談話方式在企業裏表現為“追究責任”。不管什麼時候，你聽到人們評價、責備自己或他人時，你應該立即把這種消極的對話轉向積極的對話。你可以敦促人們更廣泛地了解事情的來龍去脈來達到這個目的。
比如說，當一條產品線落後於正常進度的時候，經理可能會說：“這是誰的責任·我想知道那些拖了我們後腿的生產車間工人的名字。”這就是一個“追究責任”的例子，這不可能改變目前的生產狀況，也不能避免將來再次出現類似的情況。
正確的做法應該從另一個角度提問：“為什麼會發生這樣的事情·我們生產工序中的哪個部分出了問題才導致了產量下降·我們應該做些什麼來改進工序以避免同樣的問題再次發生·”這樣的提問將鼓勵員工去積極思索、提出建議而不是為自己開脫。
當然，改變“追究責任”的方式帶來的好處遠不止在質量管理領域。當有人做了“錯事”或“壞事”，或犯了錯誤，如果你真的想從中吸取經驗教訓，你應該問為什麼會發生這個事，而不是去追究責任。當你找到了哪個“為什麼”，而不是找到是“誰”幹的，你就會了解事情的起因，做出調整，避免將來再犯錯。
4變對抗為合作
對抗影響士氣，讓人們相互譴責，把精力耗費在擴大分歧上，而不是群策群力，共圖大業。況且，感情上的傷害還會妨礙在工作中相互合作。
你應該怎麼處理這種對抗性的消極談話呢·對策就是，鼓勵人們問一問別人為什麼要這麼做，而不是告訴他應該怎麼做。
比如說，小劉向你抱怨小黃很懶惰，借喝咖啡休息很長時間；而小黃則抱怨幾乎不可能和小劉共事，因為他很粗魯又不體諒人。你該做些什麼讓他們重歸於好呢·
首先，你需要弄清楚真相，為什麼小劉會在意小黃喝咖啡時間的長短呢·為什麼小黃會覺得小劉粗魯又不體諒人呢·經過調查，你會發現：小劉的座位挨著小黃，如果小黃離開座位，小劉就要幫她接電話。小黃回憶說幾天前她離開了相當長一段時間回來後，小劉就說她偷懶，這讓她很傷心，所以就不再和小劉說話。
為了讓他們重歸於好，你應該運用理解力。隻要理解了別人為什麼那樣做，你就不會做出憤怒的反應，而是建設性地溝通以化解矛盾。
以共同話題拉近彼此的距離
與員工交談的時候，不要以討論異見作為開始，而要以強調而且不斷強調雙方所共識的事情作為開始。不斷強調你們都是為相同的目標而努力；唯一的差異隻在於方法而不是目的。
領導者要盡可能使對方在開始的時候說“是的，是的”，盡可能避免他說“不”。
一位知名教授曾在他的書中談道：“一個‘否定’的反應是最不容易突破的障礙，當一個人說‘不’時，他所有的人格尊嚴，都要求他堅持到底。也許事後他覺得自己的‘不’說錯了，然而，他必須考慮到寶貴的自尊！既然說出了口，他就得堅持下去。因此，一開始就使對方采取肯定的態度是最重要的。”
中國有句古語，“話不投機半句多”。如果你一開始就沒有被對方接納，你說的越多越起不到預期的效果，隻能引起對方的反感乃至厭惡。