另外的幾名副總裁分別是皮特·赫金斯，保羅·馬裏茨，羅伯特·赫伯德。其中，皮特·赫金斯在取得斯坦福大學的MBA學位後，於1986年加入微軟，現在與梅爾沃德一起負責新成立的應用和內容集團。保羅·馬裏茨1985年就在微軟服務了，其主要工作是製定公司長期產品戰略，並監督微軟的操作係統軟件和其他關鍵的用戶技術等的開發。羅伯特·赫伯德曾在寶潔公司工作了26年，為寶潔公司的高級副總裁，主管係統部門、市場調研與廣告策劃等部門。在1994年加入微軟，因其在市場營銷方麵具有十分豐富的經驗而深得蓋茨敬重，擔任集團副總裁，負責市場營銷和廣告策劃。
羅格·海納是負責開發數據庫係統部門的經理，曾在DEC工作，之後到蘋果公司，負責Macimosh軟件的開發工作。1993年加入微軟。
查爾斯·西蒙伊是微軟公司一位大師級的程序設計師，自1981年加入微軟後，一直致力於微軟的應用軟件開發，Multiplan、Word、Excel等，都是在他的指導下研發成功的。
布蘭德·斯爾文伯格是個人操作係統部門的經理，1990年加入微軟，負責Windows30與Windows95項目的開發。
除了上述的幾個主要人物外，微軟不可缺少的還有領導業務係統部門的詹姆斯·艾爾金，負責高級用戶係統部門的克雷格·蒙代，市場營銷專家喬納森·萊澤洛斯，主管Office產品的克裏斯·彼得斯，研究部門負責人瑞克·羅歇德。
微軟的另一位功臣就是麥克·梅普爾斯，他1988到1995年在微軟任執行副總裁。就是他，曾經還是微軟的老對手IBM的副總裁。在IBM日漸走下坡路的時候，梅普爾斯看自己在IBM無用武之地，就毅然地來到了微軟，服務於蓋茨。梅普爾斯的到來使蓋茨徹底擺脫了管理上的窘境。梅普爾斯到來不久，就將曾經應用於IBM的四條基本準則帶到了微軟。那就是：
準則一：雇用、培訓、工資報酬及晉升道路在內的一整套人事管理方麵的做法；
準則二：培養中層經理；
準則三：繼續設立專項職能，如開發、測試，同時必須保證讓員工自由流動，以獲得更為豐富的工作經驗；
準則四：必須為產品開發確定一個過程。
梅普爾斯的這四條準則確實有用，他使微軟迅速走上了組織管理的正軌。在公司裏，每個員工各司其職，做事井井有條。各個部門之間也都努力完成自己的任務，並且分工合作，協調統一。
（六）要雇用最出色的員工
蓋茨從來都是有意識地雇傭那些有天資的人並給予他們豐厚的回報，這似乎已成為一種流行的成功模式。這是微軟成功的最重要的原因，然而人們都有意識地忽視了這一點。
盡管比爾·蓋茨才華橫溢，但他並沒有把微軟的成功全部歸功於自己。他願意承認這個領域內優於其他人的天賦，這是十分重要的。
正如《財富》雜誌說過的：“微軟由一個人盡皆知、才華出眾的人所領導著，這位領導人也具備對其他人才智的識別力。”
“我不得不說我的最佳商業決定與用人有關。與保羅·艾倫一同進軍計算機也是所有用人決策中最成功的一個。後來漸漸地，我雇傭了斯蒂夫·鮑爾默這位朋友。從那以後他就成為我主要的商業夥伴。有一個你完全信賴、全新投入分析你的觀點，卻又有不同技能的人來監督你，這十分重要。當你和他商討問題，他會說：‘嘿，等一下，你考慮到這一點或那一點了嗎·’與這樣有才能的人共事讓我受益匪淺。他不僅使工作變得有趣，而且還會給你帶來許多商業上的成功。”
蓋茨對在計算機方麵一無所知的人不忍受。他說：“我不雇用笨蛋。”任一些部門，他從來隻招募最傑出的人物，這也引起了人們的批評，但是這的確有眾多有利之處。公司經常從大學校園裏直接招募有眾多天分的畢業生。
蓋茨具備人們認為根本不可能存在的綜合品質——既是一名腳踏實地的實幹家，又是一名科技者。
從一開始，蓋茨就堅持公司要雇用最出色的人才。“無須否認，當從智商角度挑選人才時，你必須首先具有能識別出誰能編寫軟件的能力。”蓋茨說。
在微軟王國裏，一個程序員的智力資源經過商業方麵的魔力轉化就會創造出前所未有的市場。
必要時，蓋茨親自介入招聘過程。例如，當一個特別有才華的程序員憂慮是否該加盟微軟時，蓋茨就親自打電話做說服工作。
天才都願意與同領域的最出色的人才共同工作。有時，高級的程序員會說服他們以前的同事來加盟微軟。例如，蓋茨在1981年為微軟引進了Xeroxparc公司的查裏斯·西蒙尼。西蒙尼被人們稱為“微軟語言之父”。後來，他說服了許多人遷職加入微軟。“我們如何雇傭到這些偉大的天才呢，當然是靠人們的傳言了，”蓋茨說，“人們說，到微軟來吧，這兒工作還不錯。”
用管理理論的術語來說，比爾·蓋茨是純粹的知識資本家。從一開始蓋茨就知道微軟的主要財富來源於雇員的才幹。一直以來，他就在招聘並留住那些最具有天賦的程序員。蓋茨經常在他們全無商業經驗之時把他們從大學校園直接吸引到微軟。