而對企業來說，不僅獎優獎勤的目的沒達到，而且還有可能虧了企業所得稅。發6200元與5900元相比，記入企業的工資薪金支出顯然要大。企業還要為這多出來的300元上繳相應的企業所得稅。
不過，多發獎金少拿錢的矛盾是有方可解的。企業和個人如果想避免發年終獎時出現多少不同的年終獎稅後收入卻一樣、企業所得稅稅負增大的不利結果，可通過先確定實發稅後獎金，然後計算個人所得稅，將實發獎金還原成含稅收入後再發放年終獎。
用實發稅後獎金反推含稅年終獎，可運用稅務部門發布的不含稅全年一次性獎金換算為含稅獎金計征個人所得稅的具體方法。
舉例來說，上麵提到的稅後收入5605元，按此具體方法還原，應首先找出稅率和速算扣除數，即5605÷12=467.08（元），找出對應稅率5%，速算扣除數0；然後將不含稅的全年一次性獎金換算成含稅的應納稅所得額，即企業發放的年終獎數額：（5605-0）÷（1-5%）=5900（元）。這樣的計算方法，可以從根本上避免發6200元年終獎與發5900元年終獎的稅後收入一樣，企業所得稅稅負增大的不利結果。
那麼年終獎是一次發還是分次發？
如果單位的效益很好，給員工準備的年終獎十分“豐厚”，就需要仔細比較年終獎分次發放和一次性發放哪個更合算了。否則，造成的“損失”可能達數百甚至上萬元之多。企業可以準備兩套方案，分別計算一次性全部作為年終獎發放適用的稅率，以及分次發放、部分並入當月工薪收入適用的稅率，取二者中稅率較低的一個作為節稅最佳方案。
年終獎的優勢在於具有優惠性質，實質上降低了稅率，但是沒有1600元的費用扣除額（當月工薪收入低於1600元除外），且一年隻能用一次。而工薪收入的優勢則在於擁有1600元的費用扣除額。因此，除了一次性發放年終獎的方法外，還可以根據員工平時工資收入額、適用的稅率水平、可能的獎金額等，考慮是否將部分獎金與當月工資薪金合並計稅。
例如，一部門經理月薪1萬元，擬發年終獎25萬元。其每月工資適用的稅率是20%，而年終獎適用的稅率是25%，高於工資適用稅率。這種情況就可以考慮降低年終獎，將一部分獎金並入當月工資，降低年終獎的適用稅率。
按一次性發放年終獎計算，該經理每月工資收入應納個人所得稅（計算時隻考慮扣除1600元）1305元，年終獎收入應納個人所得稅61125元。
如果將一次性發放的25萬元年終獎，變更為年終獎20萬元，而將另外5萬元分10個月並入當月工資，即有10個月的月薪為1.5萬元。則年終獎收入應納個人所得稅39625元，另10個月的工資收入應納個人所得稅2305元。這樣獲得的節稅效益高達1萬多元。
關於最低工資標準
1.新規定與舊規定的區別
2004年3月1日，新的《最低工資規定》正式實施。在這一大背景下，新規定與以往內容的主要區別有以下幾點：
（1）1993年11月24日，原勞動部頒布並實施了《企業最低工資規定》，盡管該《規定》僅適用於企業和在企業中領取報酬的勞動者，但最低工資標準的亮相，還是讓更多的勞動者特別是非正規就業領域的勞動者對自己勞動的價值心中有數，在與用人單位協商報酬標準時有了起碼的參照。
事實上，在隨後的10來年裏，各地在製定和調整最低工資標準時，適用的範圍已不再僅僅局限於企業，如一些地方專門確定小時工最低工資標準，或強調特殊勞動關係適用於最低工資規定等。
（2）相對1993年的《企業最低工資規定》而言，兩個規定的名稱盡管隻是“企業”一詞之差，但兩者的對象範圍大不一樣。
前者主要針對企業及其中獲取報酬的勞動者；而後者的適用範圍則不僅僅是企業，還包括民辦非企業單位、有雇工的個體工商戶和與之形成勞動關係的勞動者，以及國家機關、事業單位、社會團體和與之建立勞動合同關係的勞動者，適應了當前經濟成分多元化的趨勢。
（3）新規定提出，確定和調整月最低工資標準，不僅應參考當地就業者及其贍養人的最低生活費用、城鎮居民消費價格指數、職工平均工資、經濟發展水平和就業狀況等因素，還必須將職工的社會保險費和住房公積金作為參考因素，顯然，這對勞動者合法權益的維護更到位，也更合理。
（4）此外，新規定在關於最低工資的支付形式、調整時間以及違反規定行為的處理等方麵的規定上都更完善。
如為適應就業方式多樣化，特別是靈活從業人員越來越多的新形勢，新規定除繼續延用月最低工資標準以外，還強調最低工資標準可采用小時工資標準的形式，並明確了計算方法；新規定要求最低工資標準每兩年至少調整一次，這相對舊規定“最低工資標準發布實施後，應適時調整，但每年最多調整一次”的要求，顯然更規範；特別值得指出的是，新規定大大強化了違反規定行為的賠償力度，對企業有違反規定行為的，舊規定要求向勞動者支付差欠工資0.21倍的賠償金，新規定則提出，賠償金最低為所欠工資1倍，最高可達5倍。
隨著我國勞動力的市場化，競爭力較弱的勞動者在勞動力供大於求的背景下，不僅難以找到工作，而且在付出了勞動卻得不到合理報酬的現象時有發生。最低工資標準的規定是，確保勞動者特別是處於弱勢地位的勞動者的合法報酬權。
2.如何理解最低工資標準
（1）最低工資標準是指勞動者在法定工作時間或依法簽訂的勞動合同約定的工作時間內提供了正常勞動的前提下，用人單位依法應支付的最低勞動報酬。
（2）最低工資標準一般采取月最低工資標準和小時最低工資標準的形式；其中，月最低工資標準適用於全日製就業勞動者，小時最低工資標準適用於非全日製就業勞動者。
（3）企業在運用最低工資標準時應特別注意的事項。
①必須在勞動合同中明確勞動者應得工資報酬，其中勞動者在法定工作時間完成了正常工作任務應得工資報酬不得低於最低工資標準。
②用人單位應在最低工資標準發布後10日內將該標準向本單位全體勞動者公示，不能隱瞞。
③用人單位必須以法定貨幣按時足額支付工資。
④用人單位向勞動者支付的工資低於最低工資標準的，勞動保障行政部門除責令其限期補發所欠勞動者工資外，還要支付勞動者按所欠工資1～5倍計算的賠償金。
在正常情況下，用人單位應支付勞動者的工資，除去勞動者延長工作時間的所得工資、在夜班、高溫、井下、有毒等特殊條件下享受的津貼以及法律、法規和國家規定的勞動者享受的福利待遇外，不得低於最低工資標準。
按現行操作程序，最低工資標準的確定和調整由市勞動保障部門製定並報市政府批準後，隻需在當地政府公報上和報紙上發布即可。但由於考慮到眾多勞動者並無看報習慣，因此，新規定中要求每家“用人單位應在最低工資標準發布後10日內，將該標準向本單位全體勞動者公示”，違者將由“勞動部門責令其限期改正”。
3.最低工資標準在核算經濟補償金的應用
同時企業還要注意最低工資標準在核算經濟補償金時的應用有以下兩點：
（1）新規定中，最低工資的測算中增加了兩項，即職工個人繳納的社會保險費、住房公積金一項，將該項加入工資的測算。
規定給出了小時最低工資標準的計算公式：首先將月最低工資換算成小時工資後，然後增加單位應當繳納的基本養老保險費和基本醫療保險費，由公式可以看出，小時最低工資並不簡單地等於月最低工資除以月工作小時數，而是比這個數額要高。
（2）月最低工資標準主要適用於實行全日製工作製度的用人單位和勞動者，小時最低工資標準主要適用於實行非全日製工作製度的用人單位和勞動者，小時最低工資應包含單位和個人應繳納的養老、醫療等社會保險費、住房公積金等。
因此，它比按月工資標準折算小時工資標準要高。政府在確定調整最低工資標準時，除考慮原規定的贍養人口最低生活費用、職工平均工資、城鎮居民就業率、消費價格指數等因素外、增加了職工個人繳納社會保險費、住房公積金等因素。
那麼，提高工資標準會不會導致企業競爭力下降甚至部分企業倒閉？這是一個非常現實的問題。有調查表明，深圳的人工成本占生產成本的6.92%，上海是6.1%，而且上海的研究顯示，上海的人工成本在逐年下降，從2001年的占8%降到了2004年的6.1%。所以把人工成本提高3～4個百分點，企業的勞動成本並沒有大幅度提高，也不會超過企業承受的範圍，而且這個支出也是合理的。
事實上，最低工資製度的出發點並不是一些人所說的為了體現政府和企業的人道主義精神，而恰恰是為了提高企業和整個社會效率；而最低工資達到當地月平均工資40%～60%的標準，也是國際社會長期發展的經驗總結，並不是某些人拍腦袋的突發奇想和良心發現！
總經理的財務思考
人性化薪酬與人情化薪酬
人性化薪酬與人情化薪酬如何界定？如何避免人性化薪酬變相為人情化？
提出這個問題的劉浩明（深圳深冠華投資發展有限公司人力行政經理）進一步闡述說，人情化薪酬在中小型私有企業中特別突出。這類企業的部門經理在進公司之前，大多是總經理的熟人。總經理對他們有感情根基，在給他們定薪時有意或無意就會偏高。這種不科學不平衡的標準會打擊其他人的積極性，在企業裏產生負麵影響。一年半年以後若無改變，會影響公司的整體運作。
而人性化的薪酬應該是在科學定薪的基礎上再有調整，科學定薪的標準有：工作性質、責任、權限、工作部門在企業裏發揮的作用、可能產生的效益等。 比如一個業務經理的表現已經超過業務經理這個崗位應有的貢獻，薪水就可以高一點。
劉浩明表示就這個問題較難與總經理溝通。
熱烈討論之後，產生了以下幾點意見。
一是發放工資時要保密。潘傑（珠海晴宇環保科技服務有限公司總經理）說，可以通過改變發工資的方式來解決這個問題，提倡員工之間互相不談論工資。刑曙輝（深圳望告信息技術有限公司人力資源經理）也認為，避免人情化，要提倡工資保密，提倡工資與個人能力有關，與個人在公司所處的地位有關。公司作為一個團隊，如果有人偏離軌道，扶一把，如果不斷偏離，那就砍掉。在薪資上私下交流，過分攀比，會影響別人的士氣。
二是綜合考核，減少人性化與人情化之間差距。TCL王牌電子（深圳）有限公司人力資源經理陳雪穎說，TCL是按係列、按級別來定工資的。根據麵試來判斷級別，在試用期（3～6個月）滿後，綜合考核，可以將當初定的工資上調、下調，也可以平級調用。孔強所在的深圳火鳳凰廣告有限公司將工資分為四塊：基本工資、崗位工資、效益工資、考核獎勵。行政管理和銷售部門又分開，銷售部門根據業績進行考核。有一個計劃考核表，可以避免人情化。刑曙輝認為定崗定薪是不合適的。對相同崗位的應聘者，他會將幾個合適的人排個先後順序，給總經理選擇。對於他們的薪資，依據職務工資、工作年限、綜合素質、市場行情等方麵先與個人談好，再依據公司的標準定他們所屬的級別，然後給總經理看。如果總經理同意，那就OK，如果不同意，那就循環再來。潘傑認為還可以製定特殊貢獻獎勵辦法，應對特殊情況，比如定目標時考慮不到的額外貢獻。這樣可以給沒有關係的人提供一些機會。
三是接受不足，慢慢溝通。潘傑認為，要接受不足，總經理力爭做得最好，但總有不合理存在。 比如董事長的太太在公司裏做財會，水平可能不高，但是她有監管的職能或公司有其他的考慮，這種考慮不是其他人可以想得到的。孔強與總經理溝通一開始也很困難，但在實際操作後，慢慢改變他的意識，漸漸就容易溝通了。
總結發言張磊：避免人情化工資，必須有製度。薪酬製度必須有原則性，大原則就是以崗定級，以級定薪。員工進公司都要遵循這個大原則。級別裏還有靈活性，就是薪資帶寬。這個靈活性就要考慮員工的資曆怎麼樣，市場的情況怎麼樣，對於老員工就看表現怎麼樣。個別人可以有特殊處理（根據市場而定），比如外資企業剛剛進來的時候，翻譯很缺，完全就可以超越薪資帶寬區間，因為市場上的翻譯就是很貴。小原則大原則要控製。人是有價的。
如何考核接手困難案子的項目經理的業績？怎麼才能根據項目的困難程度考核業績，並與薪酬掛鉤？
鱷魚資訊科技（廣州）有限公司總經理賴培山的工作中遇到了以上問題。他們是做營銷規劃的，有的案子一兩個月可以收入二三十萬，可能做得比較容易，有的案子兩個月下來隻收入十萬八萬，但是項目經理的付出可能會更多。那怎麼分配他們的收入會更合理？
孔強認為按項目難度分配收入更合理。陳雪穎也支持這種看法，她說，如果不按難度分配，會產生這樣一種情況：花在做項目的力氣還不如花在挑項目的力氣上。項目經理會將精力花在挑選容易的項目上。TCL公司裏搞研發的人員就是按難度分配，以前也曾經與市場上的銷售量掛鉤，發現行不通。有些項目難度很高，比如高科技彩電，但市場銷量就沒有普通彩電那麼好。如果按銷量來分配，就是不合理的。
高力行（深圳市網視通信息設備有限公司行政財務總監）建議分成兩部分考核，一是按利潤，一是按工作量，兩者結合起來，可以找回一點平衡。劉浩明說，合夥人與項目經理要有全麵溝通，對於項目的難度大家有一個共同的認知，回報標準是雙方定的。然後可以設定一個首選方案，一個備選方案。
孔強認為，靜態的平衡是不平衡的，動態的平衡才是平衡。不能以一件事情來衡量項目經理的收入分配。
總結發言張磊：對項目經理的考核可以有兩方麵：一個是工作目標，另一個是KPI（關鍵業績指標）。裏麵的指標可以不一樣，比如時間、成本、利潤率、客戶滿意度是大的指標，但對一些特別困難的項目經理，在數據上可以有商榷的餘地，而且考核標準需要人事部門與項目經理或他的直接上司溝通確定。 標準確定時要考慮一些客觀的因素，對於好做的，項目經理指標也比較高，對於困難的，項目經理指標也就低一些。
對項目經理可以有階段性的項目津貼，公司靈活操作，對困難項目實行差異化處理。
此外，陳雪穎還提出，被派往海外市場的經理人，比較辛苦。他們與國內經理人的薪資怎麼平衡？
刑曙輝說，有個參考的方法，國內公司在各地有辦事處，派往辦事處的人員會有交通、住宿、生活各方麵補助，不同城市有差異。派去國外的經理人收入上可以比國內高出許多，如果派出去的都是最優秀的，國內的經理人就沒得爭。但有時候派出去的並不是最優秀的，就容易產生各種問題。
在這次管理沙龍中，大家還討論了世界經理人網站的其他用戶提出的以下問題：
從較高的平均薪酬向更加有內部競爭型的浮動薪酬轉化要注意什麼問題？
賴培山說，我們2005年為一家民企導入績效考核，一開始公司內震動很大，不少人提出辭職。他們做了一個月後，就不敢做第二個月了。後來我們就采用過渡的措施，先激勵，就員工看到的好處多於壞外，逐步調整心態不對的人或沒有能力的人。
劉浩明認為，如果國企改革不成功，這個問題沒有談論價值。因為上層決定了考核決策的所有東西。關鍵是經營者確實重視這個問題，下麵部門將員工意見調查摸底，把上麵的意圖向下灌輸，反複多次，形成文件。
張磊在討論中說，薪酬有固定的和績效的，固定薪酬是打破平均化，績效薪酬是和考核結果掛鉤的。要打破固定工資的平均化，會有一個2～3年的過渡期，可以保護一些員工，同時給一些員工思考的機會。績效考核是勢在必行的過程，如果績效考核不做，走的都是人才。
轉變肯定會有很大震動。考核就是優勝劣汰。但目的不是裁員，它要保證50%或更多的人能拿到考核獎金，是個正態分布，所以企業與員工要有個溝通過程。
對於獎金的分配，有的總經理過年之前在房間裏拍腦袋，這個給一萬，另一個給一萬五。這樣肯定不行。要定一個標準，讓員工覺得公平。
如何進行薪酬水平的市場定位？
陳雪穎給出了兩個方法：一是招聘時詢問應聘者原來單位的工資水平；二是自己的招聘人員在招聘現場到別的公司應聘，詢問他們的薪資。
張磊也說了三個建議：一是通過行業聚會，交流信息。二是人事經理向招聘者要原來的公司工資單。三是購買谘詢公司的報告。
如何處理相同崗位的不同薪酬？
賴培山建議在崗位工資相同基礎上，其他方麵可以設不同的指標來考核。
張磊認為可以同崗不同薪，在一個級別上的工資是帶寬概念，不是點的概念。可以根據資曆、背景、個人表現來確定不同薪酬。
薪酬設計中，高、中、一般管理人員及工人間工資之比通常為多少比較好？
要解決這個問題，張磊認為要先評估各個崗位，憑空說哪個崗位重要沒有意義，要有嚴格的評估。不同級別的薪資帶寬會有重疊部分，低級別的級差低，比如就差幾百元，高級別的級差高，可能差一兩萬。帶寬隨級別上漲越來越寬。交叉的也越來越多。公司在控製上也比較靈活。
（資料來源：世界經理人文摘）
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