經營戰略的決策對象是複雜多變的，一般難以把握其結構，這是因為進行經營戰略決策一般並無先例可循。
——《哈佛商業評論》經營戰略分析
另辟蹊徑，超越對手
決策提示
跟在別人的屁股後麵走，你永遠都無法超越別人。這時，你不妨換一條道路走，雖然這條路有些彎曲，但是沒有他人擋路你反而可以更快地達到目的地。
經典事例：瑞士鍾表王國被顛覆
在鍾表行業，瑞士鍾表向來是獨占鼇頭，總讓其他鍾表企業望而生畏。但是這一現象最終被精工所打敗。
1891年，服部金太郎創建了“精工舍”，按照美國的樣品加工時鍾。1913年，金太郎研製出日本第一代手表——月桂牌12型手表。從此，精工舍走上了快速發展之路。
雖然經曆了戰爭的打擊，精工舍還是在20世紀50年代後期發展成為精工集團，並邁開了超越“鍾表王國”瑞士的步伐。當時，瑞士市場占有率高達50%～80%，暢銷150多個國家和地區。而精工手表，當時不僅銷路不佳，形象也不好，有人甚至給它一個“精工不精”的評價。如此一家小企業，如何超越擁有知名度的大企業？
必須另辟蹊徑。
但是“蹊徑”需要自己去尋找。
1960年的奧運會在羅馬舉行，當時，運動會上所有的計時器都是瑞士生產的，其中，“歐米茄”計時表當時已經是17次獨占奧運會計時權。奧運會是認識精工舍的一個機會，精工集團派出了一個秘密考察團。
考察中，精工人了解到，用於比賽計時的“歐米茄”幾乎都是機械鍾表，石英鍾表隻有幾部。
有了！“蹊徑”就是石英鍾表！
精工人心中一片沸騰。
精工很快研製出了高性能的石英計時器。他們研製的951Ⅱ型石英鍾表平均日差隻有0.2秒。並且，要比石英鍾輕許多，正是憑借這一優勢，951Ⅱ型石英鍾表打動了奧委會。
1963年1月，精工向奧委會申請：希望提供1964年東京奧運會的跑表、大鍾、精密計時設備。
1963年5月，奧委會做出答複：請精工全麵協助。
在1964年，精工鍾表奪下了由“歐米茄”霸占17次之多的奧運會計時權，這大大出乎瑞士人的意料。
但瑞士鍾表卻沒有意識到問題的嚴重性：“奧運會在東京舉行，他們不過是占盡天時地利罷了”。
1970年，精工石英電子表研製成功。
1974年，液晶顯示石英電子表投放市場。這種表優勢非常明顯，“表中之王”勞力士月誤差100秒左右，而石英電子表月誤差卻不超過15秒。
瑞士人這時才真正意識到問題的嚴重性，、此時瑞士鍾表的王牌位置已被精工手表所取代，瑞士鍾表被趕在高檔手表那小小的空間中求生存。
但精工人並不滿足於占領中低檔手表市場。1980年，精工收購瑞士“珍妮·拉薩爾倉司”，把手伸進了瑞士本土，“精工·拉薩爾”手表的誕生，標誌著精工進入世界高檔鍾表行列。
哈佛決策分析
精工的最終目的是占領鍾表王國的最高峰，但這一遠大理想對於20世紀60年代的精工來說，簡直就是異想天開。
理想容易樹立，關鍵是如何去實現，如果硬打硬拚，精工肯定一敗塗地。要知道，精工隻是一家企業，瑞士鍾表卻代表著整個國家的實力，而且，當時瑞士鍾表商所掌握的東西，是精工企業永遠也學不到的，精工沒有硬拚，他們的戰略是：
(1)在機械鍾表旁邊樹起石英鍾表來比高低。
(2)先占領中低檔鍾表市場，再圍剿高檔鍾表市場。
(3)用企業購並的方式，取得瑞士鍾表商掌握的核心技術，而無須百年苦學。
如果，你的企業如今正遭遇強大對手的欺負，你正被迫跟在對手屁股後麵，你就應該試著尋找另外一條路了。
跟在別人屁股後麵，的確不是一種愉快的事情。但要超越又不容易。另辟蹊徑，卻可以在對手不知不覺的情況下超越對手。
企業戰略要避開強者鋒芒，找其弱點，進行攻擊。如果精工舍上來就跟瑞士手表在技術和質量上對抗，肯定會大傷元氣。所以他選擇了另謀出路——開拓新市場——石英手表。實現“翻身”，在一個大的鍾表市場上細分出一小塊，自己當老大，然後，再一焦點地前進。
當把石英表和電子表都拿下了，精工舍實際上就擁有了石英表和電子表這兩個大鉗子，它們鋒利無比的時候，精工舍像一隻螃蟹一樣，進攻了，直接拿下“鍾表王國”的珍妮·拉薩爾公司，徹底讓自己在巨人麵前站穩腳跟。
延伸閱讀：另辟蹊徑，重新決策
就大多數的決策者來說，或許早已有方案存在。你早已知道將如何錄用新的員工，如何選擇新的投資，或是如何選定新的廣告運作。
但決策過程中最重要的一項技巧，或許是在於知曉一個問題究竟在何時必須另辟蹊徑。如果你繼續跟在別人的屁股後麵，你將永無出頭之日。
但重新修改的決策往往不能立即產生如此明顯的效果。如果對決策的基本任務有適當的認識，就有助於經理主管了解何時必須做修改。
舉例說，一家不動產開發合夥企業試圖重用在運動上有突出成績的員工，因為它認為運動員所具備的衝刺與毅力精神，正是企業邁人成功所不可或缺的。
但是市場的需要發生了突然變化，不動產合夥企業的開發方案立即受到了阻礙，從而引起從前用人決策的過時。原來市場的需要轉成老工廠、倉庫與公寓建築的修繕翻新，取代了原先商業區的高樓大廈與郊外大商業圈的興建。經理主管們搞不清楚，為什麼以往幹勁十足的員工現在卻沮喪不已？合夥人之一了解了問題的真相：公司用人的那一套決策已不再適合業務所需。盡管這些員工非常自信，行動果斷，能督促承包商加快速度，提高效率，但在處理原承租戶的搬遷與老建築物中怪異百出的情況時力不從心，頭腦也不再那麼靈活了，因為這需要慢功。這位合夥人不得不離開公司另謀新職；他的夥伴仍在困境中苦熬。
要點總結
要另辟蹊徑進行重新決策，你必須遵循下列步驟：
(1)了解你目前的決策現狀；
(2)設立可供選擇的決策；
(3)如果你無法選走一個最合適的決策，就先選擇幾個一起使用，最後選定一個。
決策就是要會拿自己“開涮’’，好的決策就是重新塑造自我的方案。
借助外力尋找商機
決策提示
在今天這個信息時代，社會分工更加精細、更加專業化，這就決定了單個人的知識技能更加有限。憑一個人的能力打天下，更是難上加難。因此，要想成就一番事業，就必須善於借力。在“借”中遊刃有餘，才可能成為成功的經營者。
經典事例：LTV總裁吉姆斯·林的借雞生蛋術
吉姆斯·林曾經是一個身無分文的窮小子，可如今，他是華爾街有史以來發跡最快的傳奇式人物，他旗下的LTV公司是美國最大的15家公司之一。
吉姆斯·林創業始於他剛剛從部隊退役的時候。那時，他用自己的全部積蓄——3000美元開了一家電氣店，名為“林記電氣行”。起初，吉姆斯·林靠架設住宅電線維持生活，收獲十分微薄。
20世紀40年代後期，建築業出現繁榮趨勢，吉姆斯·林從中發現了商機。他開始涉足非住宅建築的電氣工程，生意漸漸有了起色，到20世紀50年代初期，他的年營業額超過100萬美元，林記電氣行也改名為“林記工程行”。
但由於他是獨資經營，個人所得稅相當高，除去稅收，所剩無幾。為了減輕稅費，他決定成立一家公司o當時，化想到了股份公司，這種公司不但稅收上好做手腳，而且可以發行股票圈錢。小小電機工程商要發行股票，這幾乎有些可笑，但他通過努力，還是將這一願望變成了現實，最終他把工程行改成了林氏電機工程股份有限公司，並獲準發行80萬股的股票。
他本人持有公司一半股份，另外一半以每股2.5美元發行，實際融得資金75萬美元。
他用這筆錢中的一部分，買了另外一家電機工程建築公司，公司規模因此擴大，股價迅速上漲，公司形象跟著大大提升。
隨著股價持續上漲，通過股票交易，他又買了一家電子公司，和先前買的一起並入他的股份公司o這次購並使股價再次上漲，這又為他購買阿提克電子公司創造了條件。
購買阿提克後，他將公司更名為林氏一阿提克電子公司。
這時的吉姆斯引起了華爾街投資家們的額外關注。
到1960年，他的淨資產已經超過1000萬美元。
但這還隻是起步020世紀60年代後期，他又通過股票交易，不花一分錢現金，購買了一家大公司，然後，他將自己的公司改為林·迪姆柯電子公司。這時的吉姆斯，已經是華爾街的風雲人物，並且有能力操縱股票了，他一舉吞並了一家名為千斯·伏特的飛機和導彈製造公司，並將公司改名為林·迪姆柯·伏特股份有限公司，即LTV。
但這些“大手筆”與後來的行動相比，就根本算不上什麼了。野心勃勃的吉姆斯·林看上了更大的公司，比LTV大兩倍的威爾遜公司，他熄來個小魚吃大魚。
接著，他開始一步步著手實施自己的計劃。他先將LTV分成三家獨立的公司：LTV航空公司、LTV電業公司和LTV林·阿提克公司，三家公司分別上市，母公司持有每家公司75%～80%的股份。
在他的操縱下，三家子公司股價都急劇上升，母公司資產隨之迅速增長，使他的小魚吃大魚計劃具備了實施的條件。
威爾遜公司雖然規模龐大，但股價偏低。吉姆斯經過分析，隻需8000萬美元，就可以達到吞並威爾遜公司的目的。
他當然不肯自己掏8000萬美元現金去買，他用LTV公司的股票抵押，向銀行貸了8000萬美元，輕鬆吃掉了威爾遜公司。
目的雖然達到了，可背上8000萬美元的債務並非小事，他又不肯自己掏腰包去還。
於是他又生出一條妙計：他先把8000萬美元負債轉到威爾遜公司賬下（這是內部轉賬，很容易做到，也沒有法律障礙），然後，他把威爾遜公司也分為：威爾遜肉類加工公司、威爾遜運輸器材公司和威爾遜藥材公司三家公司。每一家公司單獨發行股票，母公司LTV持有這三袤子公司大部分股權，其餘的上市發行，發行所籌的資金，就償還那8000萬美元的債務。
就在整個華爾街為吉姆斯·林的還錢高招目瞪口呆時，更精彩的事情發生了，威爾跡三家公司股價上漲，吉姆斯·林手中的威爾遜公司迅速增值，市值很快達到了他購買時的兩倍。
此後，吉姆斯·林不斷使華爾街目瞪口呆，因為他總是有借別人錢發自己財的舉動。
哈佛決策分析
實現原始積累，有多種方式。要麼自己一個子兒、一個子兒地去掙，然後勒著褲腰一個子兒＼一個子兒地省；要麼不講良心不擇手段地占有他人財產；要麼借雞生蛋。
一個一個掙，越來越不可取了。如今是財富時代，富人的錢每秒鍾都在呈幾何級數增長，等你一個一個掙來，滿以為自己有了資本可以開創事業時，抬頭一看，你還是窮人，因為富人更富了，你那點錢，丟進水裏泡都不會冒一個。
不擇手段當然不能提倡，道德關過不去，而且風險也太大，搞不好進了監獄，創業夢就得畫上句號了。
最妙的方法是借雞生蛋。從一隻雞仔養起，太費時，不知要等到猴年馬月才能有自己的雞蛋，而且還得冒這樣一種風險：有一天早上起床一看，養了多日的小雞竟是公雞，沒法兒生蛋。而把鄰家的大母雞借來，一兩天就可以擁有你自己的雞蛋了。有借有還，不算缺德；給點租借費，花錢不多；好米好糠款待母雞，雞蛋算是你的勞動報酬，不存在占有他人財產的問題。
事實上，很多成功者成功的第一步，都是從借雞生蛋開始的。
你可以一無所有，但你必須學會如何去借。
借雞生蛋，功夫在一個“借”字上麵。
吉姆斯·林正是巧妙地運用借機，成就了萬貫家財。
有人這樣說過：如果你做針頭線腦的小買賣，你可以自己攢夠本錢，若是做大生意，就永遠別想攢夠本錢，而必須學會“斂財”，把別人的錢拿過來賺取自己的利潤。市場經濟發展到今天，靠勤勞致富的人，隻能成小富，要成大富，必須動腦筋。
創業之初，或者在麵對一個破破爛爛的經營攤子，而憑借自己的力量又實在難以支撐下去時，充分地借用他人之財，借用他人的設備，借用他人的優勢，在短時期內完全可以打一場漂亮的戰役。此外，借用地理環境的優勢，借用國家的某些優惠政策，也可以創造出巨大的財富。還有那些富含巨大財富潛能的技術、人才、名人名牌都可以借。
延伸閱讀：巧用“借”字做文章
一個人的能力是有限的，無論是智力還是體力都有局限性，俗話說：“就算渾身是鐵，又能打幾顆釘？”如果隻憑自己的能力，能做的事很步；如果懂得借助他人的力量，就可以無所不能。憑自己的能力賺錢固然是“真本事”，但是，能借他人的力量賺錢，卻是一門高超的藝術。
在經濟活動中，“借”是為了解己之固，補己之短，發展壯大自己；“借”是為了覓得商機，成就大業。盡管“借”是門大學問，但是隻要明確了借助．目的，也就不會無所適從了。為了達到目的，隻要是法律範圍內允許“借”的東西，都可以借。
總之，一個“借”字，天寬地廣，隻要你擁有足夠的經驗、膽識和魄力，你便可以在其中呼風喚雨，大顯身手。
“借他人的雞，孵自己的蛋”，“借雞孵蛋”是商業競爭中一條有名的策略，尤其對中小企業來講，更具有重要意義。因為中小企業許多方麵都無法與大企業相比。大企業因為資本雄厚、資產眾多、關係良好，向銀行貸款融資可以說是輕而易舉。而在人才的網羅方麵，大企業亦比中小企業更具吸引力。在這種情況下，中小企業欲求生存、圖發展，惟有采用“借雞孵蛋”的策略，才能在與大企業的競爭中保住自己的一席之地。
但是，在運用“借”字時，必須按道德標準行事：正直、誠實、講信用，還必須記住“欲人施於己，己必施於人”的金科玉律，隻有這樣，才能借力製勝。
缺財善借別人之財，缺物善借別人之物。借雞下蛋，以蛋孵雞；善借財務，巧妙經營，這是打開成功之門的鑰匙。
要點總結
在當今市場競爭中，我們有許多人必須破除傳統的自然經濟的思想束縛，換上具有現代意識的經濟頭腦，在經營發展中堅決克服“萬事不求人”“他人不可信，隻能信自己，”“借來的錢不牢靠”等小生產者觀念，”大膽地投入競爭之中。
有風險才有效益
決策提示
所謂決策，必須是既能解決現實問題又具有前瞻性，它總是麵向未來的，未來的事情總是帶有某種不確定性，因而決策也總是包含著一定的風險。作為企業的領導者或決策人必須懂得，這裏所說的不確定性都是相對的。太過保守的領導者，往往會對風險采取回避的態度，以求得風險最低作為決策的基本原則。
經典事例：在“葬禮”時買公司，在“婚禮”時賣公司
1982年是美國的鋼鐵工業嚴重衰退的一年，其產量比上一年減少40%以上。1982年前9個月，美國七大鋼鐵公司虧損總額就高達12億美元，全年約在16億美元。在世界大型鋼鐵企業中排名第七的美國伯利恒鋼鐵公司，因為出現嚴重虧損，也關閉了兩家分廠o相對來說，在美國鋼鐵公司中規模名列第11位的麥克羅斯鋼鐵廠的情況更加嚴重。麥克羅斯鋼鐵廠在竭盡全力挽救無效的情況下，便做出了在1982年10月宣布倒閉的計劃。就在鋼鐵廠行將倒閉和4萬名工人麵臨失業的時刻，在芝加哥發跡的譚仲英買下了該鋼鐵廠。
1964年，譚仲英建立起自己的第一家鋼材公司。從那以後，他接二連三地買下了許多破產的公司，使其事業得到了迅速的發展。到1981年，他在美國已擁有大小企業20多家。他的經營之道兢是在“葬禮”時買下公司，在“婚禮”時賣出公司，這是他的決策。很多人對他的這一做法感到不可思議。也有人把他的駭人舉動稱為“喜歡冒險的賭博”。譚仲英對此總是以沉默來回答。