但是無論怎樣，譚仲英就是以此種“冒險”的方式，從一名推銷員發展到擁有資產超過10億美元的企業家，這不能不說是他_冒險"的代價與回報。
哈佛決策分析
在“葬禮”時買下公司，在“婚禮”時賣出公司，這就是譚仲英的決策，也是他的經營之道。其實，企業決策關係到利益的多與少。這就好比一條想要遠渡重洋的船，它要航行得越遠，它的收獲也就越大，也就越要經曆更多的驚濤駭浪。
曾經流落在阿根廷布宜諾斯艾利斯的窮小子奧納西斯就是因一次極富冒險精神的決策，成為聞名於世的希臘船王的。1929年的世界性經濟危機，把阿根廷經濟推人深淵：工廠倒閉、工人失業，百業蕭條。海上運輸亦是在劫難逃。奧納西斯得知，加拿大鐵路公司為了渡過危機，準備拍賣行業o其中6艘貨船，10年前價值200萬美元，如今僅以每艘2萬美元的價格拍賣。他極為神速地前往加拿大商談這筆生意。他這一反常舉動令同行瞠目結舌，當時的海運業空前蕭條，1931年的海運量僅為1928年的35%，有經驗的海運家都熄方設法躲避這種風險，奧納西斯卻在這種情況下投資於海上運輸，無異於將鈔票白白拋人大海。許多人規勸他，有人認為他失去了理智。奧納西斯認為，經濟的複雜和高漲終將代替眼前的蕭條。如果能乘機買下這批船，定能賺取可觀的利潤。在這種信念的指引下，奧納西斯冒著一貧如洗的風險買下那些船o後來的事實證實了奧納西斯的預測，經濟危機過後，海運業的回升和振興居各行業之首，奧納西斯從加拿大購買的那些船隻，一夜之間身價陡增。他一躍成為海上霸主，他的資產成幾百倍的增加01945年，他跨入希臘海運巨頭的行列，成為一代船王。他的成功，就在於他敢冒風險，有膽有識。
無論做任何決策，風險都是客觀存在的。並且，決策所可能得到的效益與決策所冒的風險成正比關係。因此，在決策時，要對效益和風險這兩者做認真的、細致的、科學的權衡。效益大而又沒有風險，這當然是最理想的選擇，可惜在現實經濟活動中根本就不存在這樣的選擇。當然，效益雖大，但風險更大，超過了主客觀條件的許可和承受能力，這種決策亦不足取。風險小，但效益也小，也同樣不是好的決策。效益大，風險也較大，而且估計這種風險是在主客觀條件可以允許的範圍內，這才是有價值的決策。
在風險中求發展，求效應，但千萬不能碰運氣。
一提決策二字，我們身邊好多剛發一筆橫財的人就咧嘴而笑：“什麼決策，說得這麼玄乎，還不是憑著運氣好？運氣好，摔個跟頭都能抱個金元寶，運氣背，喝口水都塞牙。”於是乎許多人認為，決策結果是好是壞，壓根兒就是一件說不清的事情，關鍵還要看運氣如何；假如碰到好運氣，你的決策可能就會帶來一大堆錢；假如你的運氣不好，你的決策可能就失靈了。當然，企業的發展與運氣有一定的關係，但是，其中起決定因素還是決策。因為你隻有在決定去做些什麼的時候才能帶給你收益。
做任何事情都是會育風險的，做決策也不例外，但它並不是手中彩票，能否中獎，隻好聽天由命。企業決策是由人來製定和執行的，而不是由上帝賜給的。凡事講運氣，那是小看了自己決策的本領。凡是把決策當做碰運氣的經營管理者，其本身的能力素養是可想而知的，不要說分析了，恐怕連複雜一點兒的加減乘除都會讓他“丈二和尚摸不著頭腦”！
話說回來，就算做決策是在下賭注，那麼至少你也得是個有點賭技的賭徒吧，至少也可以讓你把賭注下得贏麵大輸麵小吧？
也就是說，決策是企業領導責任心和膽量的表現——撐死膽大的，餓死膽小的，如果你對企業沒有責任感，或不敢拍板決策，那麼任何決策都會顯得可有可無，碰運氣可能會使一次決策成功，但不能保證你能次次成功。
延伸閱讀：正確處理風險與效益的關係
在當今社會，風險是每個企業家都需要麵臨的問題。從某種意義上講，競爭就是風險，經營就是風險；決定投產有風險，決定轉產也有風險；進貨有風險，賣貨也有風險。在現實的經濟活動中，沒有風險的經營是不存在的。
那麼，作為決策人，該如何處理風險與效益的關係呢？
(1)做個有膽有識的人
有膽有識的像一座強大的“反應”裝置，把命運中遇到的一切坎坷與挫折，轉化為前進的猛力。這種人敢於冒風險，經得起困難的磨煉和逆境的挫折。把錯誤變成走向正確的啟示，把失敗變成通向勝利的橋梁，企業家就是要有這種可貴的精神。
另外，在做決策時不要一味地追求完善，因為這樣會錯失良機，即使一個100分的機會，如果左顧右盼，二心不定，結果也隻能得到50分了；即使是一個60分的機會，如果果斷行動，大膽決策，也許能得到80分的結果。
(2)不搞“一錘子買賣”
在冒極大風險的情況下，企業家做出的決策即使深思熟慮，看起來萬無一失，但在方案實施過程中，一些偶然性、隨機性的影響因素是難以預料和避免的。因此，不能搞“一錘子買賣”，而應多準備幾個方案，以防不測和應急。舉世聞名的阿波羅登月飛行，在全部過程中就有13次可以調節校正的機會，一旦出現故障，就可以采取其他方案。
(3)善於化險為夷
如果一位企業家在做一項風險性決策時，隻是抱著試一試的想法，成功的可能性就會很小。鋌而走險、孤注一擲等行動，雖然帶有極大風險，但作為當事者，則要有一分希望，就要做出十分努力。即使不能取得令人滿意的成果，也要把損失控製在最小範圍內。
采取風險性行動麵臨的情況一般有三種：一種是已知因素；另一種是由已知因素可以推測到的未知因素；再一種是缺乏已知條件無法掌握的未知因素。麵對這種情況，要想取得成功的最大保險係數，你可以借鑒波拉洛依德公司的創始人蘭德的做法，他認為：無論是負責經銷的經理的直覺，還是公眾的最初反應，都不是一項產品價值的可靠測量。在很多情況下，看某種東西是否值得下功夫，最好的辦法就是把它生產出來，投放到市場上去，等幾年再看看，到那時再判斷是否值得為其再花氣力。
風險不在，收益何來？決策就是出自於風險。美國經濟學家熊彼特說：“企業家能夠預見到新的投資領域或新的贏利機會，敢於冒險，敢於投資，從而謀取額外利益。企業家不是投機商，而應是一個大膽創新、敢於冒險、注重積累的開拓型人才。”
可見，“冒險”與企業家有著密不可分的聯係。在現實生活中，大量的事實證明了這一點：利潤大，風險也大。對於一個企業家而言，沒有一點冒險精神是成不了大事的。企業家隻有在這種挑戰式的經營中才能顯出英雄本色。在真正的企業家看來，冒險是一種最新鮮的刺激。大到決定開辦一個企業，小到產品的更新換傳。
人事的調動都是一種風險，並在風險中給企業注入新的活力。當然，冒險並不是賭博，美國企業家、管理學博士藍斯登說：
“冒險是廉價計算，而不是膽大妄為。”
要點總結
日本著名經營管理學家、東芝電氣公司的前任總經理士光敏夫說：“風險和利益的大小是成正比的。如果風險小，許多人都會去追求這種機會，因此利益也不會大。如果風險大，許多人就會望而卻步，所以能得到的利益也就會大些。，從這個意義上來說，有風險才有利益。可，以說，利益就是對人們所承擔的風險的相應補償。”的確是這樣，越是想一舉獲得巨大效果的決策，所謂的風險也就愈大。
搶占商機，克敵製勝
決策提示
這是個創造奇跡的時代，因為人人都有機會，商機的孕育與出現是與時代的發展、形勢的變化、潮流的走向相關的，隻有成功地預見和把握時代跳動的脈搏，才能成為時代的弄潮兒。
經典事例：可口可樂在硝煙與炮火中發現機會
1943年6月29日，一封加急電報從艾森豪威爾將軍設在北非的盟軍司令部發往美國的亞特蘭大，要求速用海軍運輸艦運送“能夠裝備10個可口可樂裝瓶廠的設備”。
這是怎麼回事？
20世紀30年代末期，可口可樂的經營戰略已經有點國際化的味道。因為40多個國家建有可口可樂裝瓶廠，不過，可口可樂在歐洲的銷售量很有限。伍德魯夫一直在想方設法打開市場。
沒有想到的是，第二次世界大戰爆發了。別說增建新廠，就是建有可口可樂裝瓶廠的國家之間，有的成了盟友，也有的成了死敵。
殘酷的戰爭可以毀滅很多東西，許多人猜想，可口可樂最終也將難逃厄運。
但是，精明的伍德魯夫卻從危險中看到了千載難逢的機會。
戰事影響了美國民用經濟，也使可口可樂陷入困境，但伍德魯夫從前線得到了一個重要的信息：前線的將士對可口可樂向來是情有獨鍾。他心裏豁然一亮：當地人自然也可以喝這種飲料。
這樣不就有兩個消費群了嗎？
伍德魯夫首光展開宣傳攻勢，公開宣傳可口可樂對前線將士的重要不亞於槍彈，並親自製定宣傳綱要：一定要把可口可樂與前線將士的戰地生活緊緊地聯係起來，‘要用滿腔熱情的語言激發飲者的欲望，還要寫清飲料對勝利的影響。他命令三個一流的宣傳員起草宣傳提綱，幾經修改，最終，編了一套彩色的圖文並茂的宣傳小冊子，起名為《完成最艱苦的戰鬥任務與學習、休息的重要性》。小冊子強調，在緊張的戰鬥中，應盡可能調劑戰士的生活，當一個戰士在完成任務後精疲力竭、口幹舌燥時最需要的就是喝一瓶可口可樂。
1939年，美國上下為參戰做準備。伍德魯夫看準時機，發布了這樣一道命令：“無論在任何地方，每個士兵都可以花5分錢買到一瓶可樂。”
這個來自企業的軍隊般的命令通過媒體傳播開來。
這種宣傳效果我們可想而知。於是，美國最高當局決定向製造商提供巨額訂貨，要求他們以優質高產的服務支援反法西斯戰爭。
1943年6月29日，一封從艾森豪威爾將軍設在北非的盟軍司令部要求速用海軍運輸艦運送“能夠裝備10個可口可樂裝瓶廠的設備”的加急電報就這樣發往了亞特蘭大。電報說，如果軍艦因裝載軍用品而一時無法運送裝瓶設備，請先送300萬瓶可口可樂。而且，每個月送兩次，每次300方瓶，直到裝瓶設備運到為止。
當美國士兵在衝上前線之前，能喝一口從家鄉來的可口可樂，心裏必定會衝滿鬥誌。
6個月後，北非第一家裝瓶廠在阿爾及爾投產。大戰期間可口可樂公司共送了64套裝瓶設備到海外。在歐洲和太平洋戰區，-這些設備都盡可能安裝在靠近前線的地方，前線官兵消費可口可樂超過50億瓶。
可口可樂海外生產線的建立，也使戰區無數平民百姓得以第一次品嚐一種口味全新的飲料。戰爭結束以後，可口可樂作為世界頭號飲料的地位也確定了下來。戰後十幾年是可口可樂又一個高速發展時期，到1962年，有裝瓶廠的國家幾乎接近100個。
哈佛決策分析
伍德魯夫做到了。最為關鍵的是，在戰爭的危險境地中，他從別人對可口可樂的毫不樂觀的猜想中，冷靜地從硝煙與炮火中找到了可口可樂發展的商機。
一個企業家對環境的判斷決定了一個企業是死亡，還是生存；是徘徊，還是發展。
為什麼是可口可樂？
因為可口可樂已經成為美國人血液中的文化要素。這個“要素”一直影響到美國陸軍總部的將軍們心裏。他們深信可口可樂這種飲料在“提高士氣”方麵應當是最佳的。可口可樂是美國人驕傲的一部分，是裝在瓶子裏的美國之夢。
一個產品的強大增強了一個民族的自信。
這應該是企業文化的最高境界。
一個多世紀以來，可口可樂一直風靡全球，經久不衰。在20多年前曾有人做過這樣一個有趣的統計：把已銷售的全部可口可樂瓶子直立並排，等於從地球到月球115次來回，或鋪成寬7.5公尺的高速公路，可繞地球赤道15圈。“可口可樂”，在世界上160多個國家和地區都有其聯營廠；全世界日均銷售量在5億瓶以上，世界市場的占有卒高達50%左右——是名副其實的“世界第一飲料”。
1988年，三家世界範圍的獨立調查公司聯手進行了一項全球調查，得出在“世界影響最大的十大品牌”中，可口可樂名列榜首。
延伸閱讀：把握良機，正確有效地下決心決策也要“搶占”，搶占什麼呢？搶占時機！這是每一位決策者都應當明白的道理，否則的話，不是你的決策觀念不夠先進，就是你的決策太拖拉。
決策理所當然反映了一個人的決斷力。尤其是一些應付企業危機的緊急決策，更需要決策者超人一籌的決斷能力。決策除了本身要適當可行（如果沒時間就不一定非得完美無缺不可），還需要執行時把握最適當的時機o時機稍縱即逝，而決策者的優柔寡斷往往是造成錯過時機的主要原因。
有信心的領導應該知道如何把握良機，正確有效地下決心。
一個人在做決策時是倉促成事，還是細細思量，和他的性格有很大的關係，若你是個急性子，喜歡快刀斬亂麻，你多半下決定時迅速——往往太迅速了，有時成了致命傷。
你要學會放慢速度，才能有效地做決定，就像高爾夫球選手學習放慢揮杆速度才能讓球漂亮進洞一樣。如果遇到良機，可是又有顧慮，以至於難以決定時，又該怎麼辦呢？
如果我們把足球看做一種解決問題的競賽，那麼籃球就是一種尋找機會酌比賽。在足球賽中，攻擊的一方要設法突破對方防線；防守一方要破解敵軍進攻策略，預測他們下一步的行動，擺出陣勢，防患未然。籃球就不同了，籃球經常在迅雷不及掩耳間被敵方搶走，攻防瞬息易勢，得分的鑰匙在於當對方稍有閃失，立刻抓住機會，搶攻上籃。
兩種球賽的目的都為了得分，得分的過程卻不盡相同。做決策也一樣，基本上分為兩種情況：有問題需要處理或有機會可以掌握。
做決策前，區分你所麵臨的情況，有助於選擇適用的技巧，做出正確抉擇。不論麵對的是問題還是機會，時機極為重要。
從解決問題來說，時機尚未成熟時就貿然動手，顯得小題大做，過於焦慮；若遲遲不加處理，待事態擴大，又難以收拾。機會也如此，搶得太快，負擔開創的成本與風險，縱然心有未甘，隻能眼睜睜看著後繼者坐收漁翁之利；進行得太慢則先機盡失，若大勢已去，惟有徒悲。
在軍事戰場上，能否把握戰機，果斷決策是戰中能否取勝的關鍵，今天經濟競爭的道理又何嚐不是如此？商機如戰機，抓住了它，就等於抓住了競爭取勝的鑰匙。然而，生意場上對手如林，市場風雲瞬息萬變，在一定意義上來講，它比軍事戰場更複雜，更加令人難以捉摸。
在經濟活動中，商機是指沒有被滿足的市場需求，或說是獲利的機會。在市場競爭下商機是客觀存在的，對任何人都一視同仁。但麵對珍貴的市場機會，不同的人卻有不同的態度和表現，有趁機奮起，一鳴驚人的；有獨具慧眼，機會獨得的；有優柔寡斷，坐失良機的；也有觀而不見，無動於衷的，成功的企業家無一不是積極地尋找商機、及時地認識商機並善於利用商機的。而要做到這些，必須具備盯住商機，否則眨眼商機就將逝去。
一個成功的企業家，不但能夠依四季氣候的不同和每天氣象的變化，牢牢把握商機來臨，而在還能敏銳地察覺出潛在的機遇和發展趨勢。
要點總結
哈佛商學院工商管理教授約瑟夫．L．波爾曾這樣說道：“企此家的戰略重點是由對機會的感覺驅動的……企業家的傾向是密切監視環境的變化以從中發現機會。”
權衡利弊得失
決策提示
有一句非常經典的名言：“不要把雞蛋放在一個籃子裏。”這句話常常用來告誡投資者要分散風險，實施多元化戰略，因為把所有的雞蛋放在一個籃子裏，如果這個籃子被打倒了，你就一無所有了。但是，把雞蛋分別放在不同的籃子裏，就一定安全嗎？戰線太長，而你的精力畢竟有限，你想把每隻籃子都看好並不是一件容易的事情。如果顧此失彼，一號籃子打倒了、二號籃子打倒了、三號籃子也打倒了……最後，你還是一無所有。