經典事例：諾基亞的革新措施
1998年8月的一天，位於芬蘭赫爾辛基西部的諾基亞總部一片歡騰，人們打開一瓶又一瓶香檳，慶賀公司銷售網覆蓋國家的數量超過了麥當勞。
當時，諾基亞的產品已經銷往130個國家，比麥當勞多15個國家，在10個國家建廠，在45個國家設立銷售辦事處，擁有4.8萬名員工，年銷售額達到1180億瑞典克朗。
最初的諾基亞公司設在北歐的一個不出名的國家芬蘭，並且經營的是木材：生意。
諾基亞的成功，和諾基亞的總裁約瑪·奧利拉變賣家產是分不開的。993年，奧利拉下達命令：將移動通信之外的部門通通實掉！
此命令一出，立即遭到公司上下員工強烈反對，尤其是那些老員工，大罵奧利拉是在敗家。
奧利拉沒有改變自己的決策，他的理由是：為了保證移動網絡和移動電話業務的持續發展必須賣掉其他部門。
他不顧許多員工的強烈反對，果斷地采取了行動。
每出售一個部門，諾基亞的老員工就會減少一些。隨著放棄的部門相繼被出售，諾基亞的隊伍也越來越年輕。有一年，某技術學院一個班的畢業學生全都來到了諾基亞。
不久，所有芬蘭人都認識到了，“敗家子”約瑪·奧利拉快速而堅定地轉向電信業的發展規劃，以及出售諾基亞其他部門的“敗家”行為是極富創意的決策，這一決策使諾基亞步入了快車道。
實際上，真正了解諾基亞的人都知道，電信業務才是諾基亞的飯碗，可是，除了奧利拉，沒有人能夠做出丟掉其他部門的決策。當時，諾基亞是多元化經營的企業，1992年移動電話利潤是655萬瑞典克朗，電信利潤是640萬瑞典克朗，電視機製造虧損1176萬瑞典克朗；電纜、機械利潤是171萬瑞典克朗；其他業務利潤是139萬瑞典克朗。
諾基亞公司隨後發生的飛躍證明了奧利拉的遠見和精明。
當人們舉起酒杯，為超越麥當勞而慶賀時，奧利拉卻一如既往地強調諾基亞的成功是集體努力的結果，是諾基亞所有4.8萬名員工共同的成就，他說：
“諾基亞取得的鹹就是每個人的功勞，我的作用就是一個總車員。”
哈佛決策分析
變賣電信之外的部門這一重大決策，是需要多大的勇氣與膽識啊！
當時，在五大業務領域中，隻有電視機製造領域在虧損，其他領域都在贏利，而且，當時諾基亞已經擺脫危機，效益正在慢慢回升。在這種情形下，很少有人能夠想到並且實施“收縮戰略”，通常的做法可能是逐步減少電視機製造投入，或者挽救電視機業務一就像農民那樣，要麼把快壞死的作物割掉，要麼多施點肥給它。
但奧利拉卻采取了與眾不同的做法，他不僅丟了電視機製造業務，連還在贏利的其他業務也舍棄，而隻留下電信業務。
他絕不是一時頭腦發熱，也不是隻因為他做過電信業務主管，而是因為他經過周密分析，認識到電信業務是未來高科技社會的重要業務，其發展潛力非常巨大，並且，諾基亞的優勢在電信業務上麵。
當然，這也與奧利拉的魄力和勇氣分不開。
在下棋中，丟車保帥已經夠痛苦的了，但比這更痛苦的是丟掉王後保國王的招式。如果你現在正為多元化痛苦，就應該實施“丟”字戰術了；如果你現在還是專業化經營，就先把這一行業做精做深再謀其他，你得有一個發展良好的業務作為你的“根據地”。
延伸閱讀：根據企業自身特點選擇經營方式
作為一個企業，是專業他經營還是多元化經營呢？這就需要根據企業的自身特點，權衡其中利弊和得失。對此，英國倫敦商學院教授唐納德·索爾在他的著作中稱，經理人在考慮是否多元化時，可以對自己提出下麵六個問題，如果這六個問題都是肯定的回答，那麼就可以多元化，否則不能多元化。
(1)我們在哪些方麵比競爭對手做得更好？
當麵對多元化經營的決策時，經理們要考慮的並不是他們的公司是幹什麼的，而是在什麼方麵幹得比競爭對手更好。通俗地說，多元化經營的決策不是建立在諸如“我們經營娛樂業務”之類的寬泛或模糊的業務界定的基礎上的，而是建立在對戰略性資產的實事求是的識別基礎之上的，它要求企業能做出類似於“我們卓越的銷售能力可以極大地改進被收購公司的經營狀況”的判斷。
(2)進行多元化我們需要哪些戰略性資產？
有些經營者以為，隻要具備了必需的戰略性資產中的一部分就足以開始多元化經營了。事實上卻不然。
20世紀70年代後期，許多石油公司由於相信自己可以充分發揮在勘探、提煉和大型項目管理方麵的經驗，紛紛進入采礦行業，包括英國石油公司和埃克森公司等一批大石油公司，結果10年後都慘敗而歸，因為除了石油公司的已有能力之外，采礦業還需要低成本的提煉能力和采礦權，而這些正是石油公司的欠缺之處。
(3)我們能趕上或超過競爭對手嗎？
如果缺乏在某個行業取得成功所需的一個或幾個關鍵因素怎麼辦呢？可以通過自己培育、向外引進、改變行業遊戲規則三種方式來實現。如果這三種方式能讓我們趕上或超過競爭對手，才可以多元化。
(4)多元化經營會不會拆散作為一個整體的戰略性資產？
很多公司的老板錯誤地認為，他們可以把自己現有的技術和能力分拆開來，事實上，這些技術和能力隻有在特定的競爭環境中，通過互相作用互相強化才能真正成為憂勢，具有不可分拆性。
(5)我們是新行業內的競爭者還是勝利者？
有的公司即使在進入新行業初期在市場上確立了優勢，但時間一長還是可能喪失這些優勢。為了確立可持續的競爭優勢，多元化經營的公司必須創造一些獨一無二的、使競爭對手無法模仿的核心競爭力。
(6)我們能在多元化經營中學到什麼？
在考慮是否實行多元化經營時，應該提出一個最終問題：在孱霧臀繁翰瓤
進入新行業的過程中能學到些什麼？它會不會成為我們繼續向其他行業進軍的戰略基礎？通過向複印機行業的多元化轉型，佳能就學會了如何建立一個以商業用戶為目標的營銷組織和如何設計、製造性能可靠的靜電複印機。當佳能進入激光打印機市場時，它學到的東西發揮了作用，從而使公司的業務開展得既快又輕鬆。
要點總結
狄斯耐在《現代企業》中說：如果你從未想過自己有些什麼原則，那麼，請回顧做過的決定，理出脈絡。對自己的原則認識得越清楚，你做決定的過程就會更輕鬆，更有效率。
舍一腿保全身
決策提示
一個企業的老板，麵對形勢的變化應當知道如何迅速采取措施，大刀闊斧，拿出一名老板所具備的魄力與勇氣。不可瞻前顧後，患得患失，或者過分求全責備，凡事都求萬無一失。
經典事例：過於執著，新力公司遭受創傷
在台灣，錄像機市場兩大係統之一的BETA，就曾因為過於執著而遭受重創。
該係統是由擅長於開發電子新技術的新力公司發明的，與這一係統形成競爭的是JVC公司的VHS係統。
BETA是錄像機產品商品化的開創者，無論是在生產品質上還是在技術上均領先於VHSo。是，BETA一開始就犯了行銷戰略上的錯誤，新力公司想壟斷全部錄像機市場，不肯將該技術與其他電子公司分享。新力公司的這一做法，迫使其他電子公司與JVC公司合作。
JVC與其他電子公司分享VHS技術成果，於是，世界各地很多電子產品都采用VHS係統，使曾經一枝獨秀的BETA係統陷入孤軍奮戰的境地。
商場如戰場，市場競爭是你死我活的戰鬥，采用VHS係統的電子公司聯合起來，圍攻新力公司BETA的市場，蠶食加鯨吞，迅速超越了BETA係統。
在這種局勢下，放棄也許是最好的選擇，但是，新力公司並沒有意識到這一點，反而大量增加投入，用於改良技術和加強廣告玫勢，以挽回敗局。這一回，他們再次犯了行銷大忌：消費藿用慣了VHS係統的產品，家裏的錄像機都是VHS的，消費霍需要VHS，你再宣傳也不管用。
好在新力公司最終意識到放棄的重要性，他們於1988年著公開承認VHS的優越，並轉而投資生產VHS係統。
但是，從1980年到1988年將近10年時間裏，新力公司由“執著”於BETA，不僅損失了大量資金，更損失了市場和戰，損失了曾有的領先地位。如果他們早點放棄，將資金和精力用於開發新技術，那可能將會是另外一種局麵。
哈佛決策分析
作為企業管理者在進行決策時，也應當學會選擇，學會放棄，當斷則斷，不留後患。但是，在現實生活當中，有很多決策者往往是優柔寡斷，合不得壯士斷腕，主要是因為他們怕“痛”，可是，他們並沒有想過，壯士斷腕隻是一時痛，優柔寡斷則會無休止地痛下去。
舍一腿保全身，這是絕大多數企業管理者應該學習的東西。
鬆下公司就曾經做過一回斷腿保全身的決策。
那是1964年的時候，鬆下通信工業公司突然宣布放棄進軍計算機領域的初衷。這一決定立即引起全世界的震動，因為鬆下已經在計算機開發方麵耗去5．年時間和10多億資金，而且，當時鬆下財務狀況良好，絕對不存在戰略收綰的必要。
後來，謎底被揭開了，鬆下先生之所以斷然放棄計算機，是因為當時計算機行業競爭已經相當激烈，並且已經形成IBM這樣的行業巨頭，沒有哪個計算機公司能夠與IBM抗衡，如果鬆下公司堅持下去的話，不僅撈不到好處，而且稍有不慎，還可能危及整個鬆下事業的生存。
鬆下的冷靜，還影響到其他很多公司，當時的西門子、RCA等也仿效鬆下，來了個斷腿撤退。
斷腿撤退，學會放棄的理由有兩個：天下的錢是掙不完的，這是一個很普通的常識，掙你自己的錢就是了，這是放棄的理由之一。
如果你在某一方麵掙不了錢，那就應該“割肉”止損，這是理由之二。
延伸閱讀：積極規避災難性後果
重大決策都是在風險中誕生的，這並不是說可以不顧死活地硬往風險上撞，那樣做的後果無異於“硬往獵人的槍口上撞”。以說，盡管是風險決策，也要注意積極規避災難性後果的發生。
災禍，往往隱藏在人們不易覺察的角落。某些看似完美的方案，一旦落拍就會被某顆隱藏問題某“角落”裏的子彈射個正著。
決策分析的最後一個步驟，便是尋找所有可行選擇方案可能會產生的不利後果。
凡事有利也有弊，不利的後果甚至比好的結果更令人矚目。
決策也同樣，一項決策一旦已經做成並予以實施，它的每一項不利後果到最後都會成為活生生的問題。決策所造成的影響，不管是好的還是壞的，永遠比決策過程本身更長久。
在做最後決定之前，我們必須徹底探討與評估任何選擇方案所可能產生的不利後果。這是不花成本，隻運用一點智慧力量，便能控製這類影響的惟一機會。我們必須在可能的不利後呆發生前，認清它們，並將它們列入考慮，作為我們決策的一部分。如果我們能夠認清它們，評估它們並在適當的時候學會選擇，恰當的時候學會放棄，許多風險還是完全可能避免的。
決策分析探討得很少是已經確定的事，一項擬議的行動愈兵深入未來，確定性便愈低。而正是由於具有這種不確定性，決舞分析這一過程才需要我們去判斷、評估，這些都為我們提供了醜確決策所需的有效資料。
合理的選擇和良好的決策，總是要看我們是否能對所有的有關資料，做徹底的研究和仔細的評估。決策分析雖然是一種講求方法的有係統的過程，但它也可以成為一種具有創新性的過程。需要做到以下幾點：
(1)不要在糊裏糊塗的情況下決策。否則隻能導致糊裏糊塗的失敗。
(2)不要被他人的糖衣炮彈所迷惑，要從長計議，用決策意得成功。
(3)好的決策就是能夠取得最大的利潤；壞的決策不僅沒有獲得利潤，而且“賠了夫人又折兵”。因此，決策者必須是計算利潤的大師！
要點總結
德國著名管理學家卡爾·波茲曼說：“每個人都可以決策，但是並不意味著每個人都能做出正確的決策。凡是真正的決策大師，都是興奮地欣賞決策，把決策的過程作為評估自己智能的手段。一個在決策麵前縮頭縮腦的人，隻能聽從別人的決篥，從而被別人的大腦支配著。決策本身就是一種智力風險，用不著畏懼。”
重拳出擊保護自己
決策提示
決策是一種藝術，就像打拳一樣，不斷用重拳出擊，從而有效保護自己。很難想像，一個成功的企業主管會缺少這種能力。
一個白手起家的企業主管，當初會缺少某些品質，可是如果缺乏做出最佳決策的能力，要想在競爭中取得成功是沒有可能的。
經典事例：借刀殺人的威爾遜決策
早在20世紀40年代，威爾遜就從父親的手裏繼承美國塞洛克斯公司。一天，一位德國籍發明家約翰·羅梭來訪，向威爾遜談到了自己正在研究的幹式複印機。兩人一拍即合，同意雙方合夥協作。經過反複研製，塞洛克斯公司終於製’出於式複印機成品——塞洛克斯914型複印機。當時市麵上所有的複印機在使用前必須用專門的塗過感光材料的複印紙，印出的是濕漉漉的文件，需要它幹透才能取走，用起來非常麻煩。相比之下，幹式複印機則便利得多。
威爾遜決定把’此產品作為“拳頭產品”推出。起初，威爾遜打算把首批貨按成本推銷，以圖開拓市場。他的律師提醒他：這是傾銷，是法律不允許的。威爾遜於是將賣價定為295萬美元。
實際上，幹式複印機的成本還不足3000美元，他卻喊出了相當於成本10倍的高價。這可把刮總經理羅梭驚呆了。當時，法律是禁止高價出售商品的，威爾遜卻信心百倍，他解釋道：“我不出售成品，而是出售品質和服務，這就夠了。”
不出威爾遜所料，這種新型複印機果然因定價過高而被禁止出售。但由於展銷期間已經向人們展現了它獨特的性能，消費者無不渴望能用上這種奇特的機器。威爾遜獲得了複印機的生產專利權，“隻這一家，別無分店”o所以當威爾遜把新型複印機以出租服務的形式重新推出時，顧客頓時蜂擁而至。雖然租金很高，但是為了用起來方便，顧客仍然認為值得。
20世紀60年代，威爾遜的黃金時代到了。幹式複印機一下子風靡全球。雖然公司拚命生產，產品仍供不應求。由於產品被塞洛克斯公司獨家壟斷，加上已有過的高額租金，所以塞洛克斯914型複印機以高價出售，公司也因此獲得了巨額利潤。
1960年，公司營業額就高達3300萬美元，而市場占有率已達15%，5年後，公司營業額上升到近4億美元，市場占有率達到66%，超過了濕式複印機，到了1966年，營業額上升到5.3億美元。塞洛克斯公司也被美國《財富》雜誌評為10年內發展最快的公司，從此邁入了巨型企業的行列。
哈佛決策分析
威爾遜的成功在於他的“借刀殺人”，表麵上是法律禁止了戚爾遜高價出售，實際上是威爾遜借法律這把刀，封死了消費者購買之門，把他們逼向威爾遜為其準備的租借之路，同時威爾遜還借超出平常的高租金，斷了消費者廉價租用的念頭，並為以後的高價出售做好了準備。
威爾遜真是打出了一張最有力的牌，這是他重拳出擊、大膽決策的表現，這是他個性化決策的重大成果。值得那些老是打“軟牌”、打“錯牌”的企業主管深思！
不同的企業麵對相同的市場需要做出不同的決策。作為一個企業管理者，如果違背了這一原則就會被社會所淘汰。
(本章完)