“加強領導首先需要的是這樣一種能力，它能夠充分利用一切影響力來彌補工作中固有的權力空隙，同時願意運用這種影響力盡職盡責地敦促上司、帶領部下、調動同事以及企業外人員，為實現具有深遠意義的目標而共同奮鬥。一旦缺乏這種能力——時至今日已屢見不鮮——衝突便會隨之而起，愈演愈烈，最終發展成本位主義和官僚主義之間的勾心鬥角，乃至極富破壞性的權力之爭。”
——約翰·科特，哈佛商學院終身教授，全球領導力專家
1.一個成功的管理者，必須具備一定的領導力
約翰·曼維爾股份有限公司是一家總部位於美國紐約的建築材料和工業材料生產商。自從1858年創辦以來，經過一個半世紀的發展，它如今已成為一個在北美、歐洲和亞洲設有60多家生產基地，擁有1萬多名雇員的著名跨國集團。不過，1950年到1970年間，正像所有企業都遭遇困難一樣，約翰·曼維爾股份有限公司也迎來了發展過程中的困難時期。當時，這家公司的規模已經相當龐大，但其銷售額年平均增長率僅為4%左右，被媒體和同行形容為“臃腫、僵化、死氣沉沉”。之所以會形成這種局麵，主要是這家公司缺乏變革意識，根本沒有明確的發展目標，其高層管理者隻是讓其保持運轉，而後，坐等好結果的降臨。
對於這種發展困境，哈佛大學著名經濟學教授約瑟夫·熊彼特早在20世紀30年代就曾表示過憂慮。他預言，隨著經濟的發展，整個資本主義商業體係肯定會陷入“日複一日、靜止不變的社會生產模式”，除非人們開始有意識地改變企業目前的發展狀況。當時，絕大部分企業的內部關係相對簡單，主要依據社會分工原理，由上而下逐級設立相關的部門和職位，並由此構成一個層次分明的關係網絡。在這種設計嚴密的體製下，企業的一切生產過程——從技術到製度，都已經被安排得井井有條，企業隻需依靠簡單的“命令”與“服從”就能夠正常運轉。而對於企業管理者來說，他們的主要任務就是按部就班地監督這個運轉過程不要超出計劃之外，完全不需要什麼領導力。他們名義上是企業的主人，實際上卻變成了製度的仆人。盡管他們也能出色地完成自己的工作，但其中無法包含“變革”的內容，而“變革”才是企業發展的真正動力。考慮到這種既定的企業發展模式，熊彼特不能不為資本主義商業的未來感到悲觀。
1969年，約翰·曼維爾股份有限公司的董事會成員終於意識到熊彼特所擔心的問題的嚴重性，因為有兩家企業計劃收購他們的公司。於是，他們召開緊急會議，要求公司總裁克林頓·伯內特立即采取有效措施，“給公司發展注入活力”。伯內特采取的應對措施是聘請谘詢顧問理查德·古德溫擔任副總裁，負責公司的戰略規劃。古德溫是個非常有魅力的管理者，他不僅留著時髦的長發，而且擅長彈奏節奏感極強的爵士樂。上任20個月後，由於公司發展有所起色，董事會決定把伯內特提升為董事會主席，把古德溫提升為公司總裁兼CEO。根據美國《財富》雜誌的報道，1970至1975年間，古德溫完全致力於“使這家一度處於停滯狀態的材料公司重新複蘇”。為此，他不僅對公司進行了改組，實施了11次重大並購和12次分拆，把公司總部從紐約搬到了科羅拉多州的丹佛市，而且導入了一種新型管理方法。這些舉措很快取得了成效，公司的銷售額由1970年的5.8億美元躍升到1975年的11億美元，增長幅度高達91%。
盡管古德溫在自己的工作崗位上取得了輝煌的成就，但他自由奔放、略帶張揚的領導風格還是惹惱了幾位保守的外部董事（亦稱外聘董事，主要是指非本公司職員的董事，包括股東大會聘任的不是股東的專家學者）。1976年，古德溫向董事會提出了兩項具體建議：第一，希望公司換掉與他們合作時間最長的一家金融機構；第二，希望將董事會的人數由現在的12名增加到15名，稍後再增加到20名。古德溫提出這兩項建議的目的本來是希望進一步改善公司的經營狀況，沒想到卻嚴重激化了他與幾位外部董事之間的矛盾。
1976年9月，古德溫前往紐約參加董事會。他剛到公司，3名外部董事就要求和他進行一次簡短的談話。通過交談，古德溫了解到，原來這3名外部董事是公司董事會中所有9名外部董事的代表，他們要求古德溫立即辭職。當古德溫迷惑不解地質問原因時，3名外部董事告訴他：“根據公司的規章製度，我們沒有必要告訴你原因。”兩個小時後，3名董事帶著古德溫簽過字的離職協議離開了。一位才華橫溢的管理者可以這樣被企業拋棄，隻能說明兩個問題，那就是：第一，“變革”的企業文化尚未蔚然成風；第二，實施變革者的領導力不足。
20世紀80年代以後，企業的生存環境發生了深刻變化。日益迅猛的技術革新，日益增強的國際競爭，逐漸放鬆的市場管製，資本密集型產業的生產能力過剩，勞動力的變化，垃圾債券的衝擊，以及有組織的消費者群體和新聞媒體的影響力日益提升等等，所有這些因素都是當下的市場更加富於競爭性、更加令人難以掌控原因。而如此變化的結果就是，企業簡單地重複昨天所做之事或僅僅比昨天略微有所改善已經難以確保成功。在新的生存環境下，變革正日益成為企業增強競爭力、維係生存的必要條件，強力領導才能駕馭變革。