我們不妨通過百事可樂的市場營銷過程，來看一下如何通過準確的市場定位和“對立法則”來“細分”現有市場，進而占據該市場的領袖地位。1906年，可口可樂開創可樂市場已經21年，每年僅廣告方麵的投入就高達100萬美元。而百事可樂當時才成立8年，年銷售額不到5.5萬美元。同時，在美國可樂市場上像百事可樂這樣的品牌還有幾十個。於是，可口可樂這段時間的一項工作就是對付仿冒品。麵對強大的競爭對手，百事可樂於1923年瀕臨破產，並第一次懇請可口可樂收購自己，但後者並未接受。1928年，連續虧損5年的百事可樂重組為國家百事可樂公司，並於1931年第二次懇請可口可樂收購自己，但可口嗬樂依然沒有被接受。1933年，百事可樂第三次懇請可口可樂收購自己，後者依舊沒有理睬。三次請求都被回絕，百事可樂遂決心破釜沉舟，放手一搏。1934年，百事可樂開始大降價，12盎司定價僅為5美分，是可口可樂的一半。這一做法使百事可樂迅速扭虧為盈。一直到1961年，百事可樂一直堅持低價策略，但也使自己淪為了所謂的“廚房可樂”， 品牌價值微乎其微。而可口可樂這時已被譽為“地球上最友好的飲料”，暢銷100多個國家和地區，是當之無愧的全球飲料第一品牌。
從1961年開始，百事可樂決定轉換市場營銷思路，由“跟著走”變成“另辟蹊徑”，賦予可樂新的意義和內涵。既然可口可樂擁有近百年的曆史，是老牌的、傳統的可樂，那百事可樂完全可以站到它的對立麵上，將自己定位為“年輕的”“新的”可樂。隨後，百事可樂把市場營銷主題改成了“現在，百事可樂是那些感覺年輕的人的選擇”。1963年，百事可樂進一步將市場營銷主題改為“動起來！你是百事一代”。1984年，百事可樂聘請邁克爾·傑克遜為代言人，並將市場營銷主題確定為“新一代的選擇”。從1985年到現在，百事可樂依然堅持這一市場營銷理念，不斷鞏固消費者的認知，銷售業績逐漸追近並在部分區域市場超越了可口可樂。
百事可樂的成功充分證明了市場細分所具有的“營銷力”：唯有以獨特的視角確定差異化的市場定位，使自己成為全新的產品類型的領袖，後來者才有機會追趕甚至超越領先品牌。事實上，無論領先品牌多麼強大，都無法擁有所有優勢，這就為其他品牌通過強勢營銷進軍市場提供了廣闊的空間。根據矛盾的對立統一原理，一個品牌的劣勢通常就隱藏在它的優勢背後，並且無法彌補。就像摔跤時選手需要利用對手的力量來對抗對手一樣，企業也應該充分認識到市場領袖的優勢和劣勢，並將對方的弱勢轉化為自己的優勢，從而細分市場，搶占先機。
1954年，美國著名企業家詹姆士·麥克拉摩和大衛·艾傑敦在佛羅裏達州的邁阿密聯合創辦了第一家“漢堡王”（Burger King）餐廳。20世紀60年代，“漢堡王”開始著力打造最受消費者歡迎的漢堡，並逐漸迎來了發展過程中的黃金年代。那時“漢堡王”使用的廣告詞“漢堡越大，漢堡越好”以及“請用雙手拿”，可以說是家喻戶曉。隨後，“漢堡王”在美國迅速發展壯大，連鎖店的數量迅速增加，其發展勢頭直指餐飲業的領袖位子。然而，“漢堡王”的快速擴張遭遇了資金短缺的瓶頸，被迫接受了一家公司的合並建議。後者曾承諾為“漢堡王”的擴張提供資金，最後卻沒有遵守諾言。這給競爭對手留下了可乘之機，“漢堡王”此後隻能眼睜睜地看著競爭對手迅速崛起。特別是麥當勞，其發展速度異常迅猛，到20世紀70年代，其連鎖店的數量已經遠遠超過“漢堡王”，成為當之無愧的市場領袖，而“漢堡王”則被迫屈居第二。