麥當勞成為快餐業的領袖之後，很快成為了漢堡食品的代名詞。消費者有需求的時候，總是第一個想到麥當勞，其市場地位幾乎不可動搖。錯失領袖位子的“漢堡王”，決定調整市場營銷戰略，向麥當勞發起進攻。1973年，“漢堡王”找到了麥當勞的弱點，抨擊其是一個高度自動化但缺乏靈活性的漢堡機器，發動了“Have it your way（以你的方式）”的市場營銷攻勢。這一輪市場營銷攻勢聚焦在口味的變化上，倡導滿足消費者的個性化需求，貶斥標準化。於是，“漢堡王” 很快就細分出了一片廣闊的市場。
1982年，“漢堡王”再次發動新一輪的市場營銷攻勢，倡導食用“火烤而非油炸”的漢堡，並通過投放大量的對比廣告，向消費者表明自己的競爭優勢：火烤漢堡比油炸漢堡口味更佳，而且更健康。這一輪市場營銷攻勢很快取得了出乎意料的成果，“漢堡王”的市場份額開始猛增，迅速擠進了消費者心智階梯的第二層，甚至引得麥當勞訴諸法律，要求禁止“漢堡王”的廣告。
但是，不久之後，“漢堡王”主動放棄了這一成功的市場營銷策略，轉而使用“快餐時代的最佳選擇”等宣傳口號，甚至還製訂了一個市場營銷計劃，試圖專攻兒童市場，而這恰恰是麥當勞的主要消費者群體，麥當勞在這個市場上早已建立了穩固的消費者認知。於是，“漢堡王”逐漸喪失了自己的競爭優勢，再也沒有重現曾經的輝煌。
總結“漢堡王”的成功經驗和失敗教訓，我們會發現市場營銷實際上是一場“對著幹”的戰爭，而非一場“比著幹”的戰爭。隻要企業擁有細分市場的眼光，善於觀察市場細分的趨勢，能夠進行差異化的市場定位，就能發現很多打造全新產品類型的機會。當然，有更多的打造全新產品類型的機會，並不意味著企業一旦擁有成功的品牌就可以妄自尊大，以致拋棄原有的基礎產品，開始盲目地延伸產品線或者進行多元化擴張。但是，在現實當中，很多企業都相信，延伸產品線能夠滿足不同的消費者的需求，從而實現整體銷量的增長。所以，這些企業都在采用產品線延伸策略來擴大企業規模，甚至將其作為市場營銷戰略的重要組成部分加以強調。但事實表明，這並不是一種明智的選擇。
比如，國際知名企業海爾的一段發展史，就非常清楚地說明了這個問題。1984年，海爾虧損147萬元，產品滯銷，人心渙散，瀕臨崩潰的邊緣。張瑞敏上任後，錘砸不合格冰箱，真正喚醒了員工的質量意識和市場意識，開始令海爾名揚天下，並逐漸發展成為中國最具價值的品牌。依靠冰箱發展起來之後，海爾曾先後涉足醫藥、電視、計算機、手機、軟件、物流、金融等多個領域，一度擁有十幾個品類的上千種產品：居室家電方麵有冰箱、空調、電視機、洗衣機；廚衛家電方麵有熱水器、微波爐、洗碗機、抽油煙機、消毒櫃；數碼產品方麵有便攜式DVD、MP3、手機、筆記本電腦；其他方麵還有餐飲、醫藥、人壽保險等等，確實蔚為壯觀。但是，隨著規模的越來越大，海爾旗下的子公司開始頻頻出現問題：海爾藥業一直虧損、海爾大嫂子麵館大都已經關閉、海爾電腦公司一度直接虧損數千萬元人民幣、海爾手機在營運方麵也出現了不少問題……總之，品牌延伸不但沒給海爾帶來新的競爭力、增加海爾的品牌價值，反而給海爾帶來了巨大的經濟損失。這不能不引發我們的思考。